【正文】 以使成員增進達成信心 （一旦確定目標，不能輕易改變，目標是用來執(zhí)行的，不是用來討論的，絕對錯誤的選擇） C、舉辦情感交流會（如餐會）肯定團隊成員的辛勞，激勵團隊士氣（根本問題沒有解決，起效時間比較短暫） D、了解團隊成員的能力與技巧方面的困難，給予必要的指導 E、召開腦力激蕩的會議，與團隊成員共商改善對策。 主講：張習寧 Page50 第二階段 漸入佳境 主講：張習寧 Page51 案例二：漸入佳境 成員已經(jīng)掌握了一定的工作技能，并且在運作中持續(xù)增加了更多的溝通與交流，項目績效回升，員工士氣提高，他們似乎已不再擔心能力問題，現(xiàn)在應該怎么做。 √ E、加強你與他們個別的緊密溝通，讓日他們的意見更受到你的器重。 激勵一個員工，首先要建立在需求的基礎上。 養(yǎng)老保險、醫(yī)療、保障長 期勞動合同 定期員工活動比賽俱樂部 等 榮譽性的獎勵形象，地委 的提升，維護他們的尊嚴， 培訓別人 給他更多的空間讓他 負責，讓他成為智囊團， 參、與公司管理會議等 主講：張習寧 Page61 （二）管理激勵機理分析 主講：張習寧 Page62 X理論以下面四種假設為基礎： 員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作 由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標 員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀 大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志 Y理論以下面四種假設為基礎： 員工視工作如休息、娛樂一般自然 如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務 一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任 絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領導者才具備這一能力 管理激勵機理之一：人性基礎 Douglas McGregor道格拉斯 – 麥格雷爾的 X理論與 Y理論： 提出了相關人性的兩種截然不同的觀點，一種是消極的 X理論，另外一種基本上積極的 Y理論，通過觀察管理處理員工關系的方式，麥格發(fā)現(xiàn)，領導者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而領導者又根據(jù)這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。 ? 評判激勵 －－ 評判激勵要求實 、 及時 、 中肯 ， 根據(jù)正確的 標準和價值觀 。 常用的激勵方法 主講：張習寧 Page73 常用的激勵方法 ? 逆反激勵 －－ 向員工提示相反的結(jié)果 ， 而結(jié)果則是他們無 法接受的 ， 從而向著既定目標前進 。 ? 物質(zhì)激勵 －－ 物質(zhì)激勵要適度 ， 要注意與精神激勵的有機結(jié)合 。 不斷強化危機意識 。對待一線員工發(fā)現(xiàn)金好些。 分析：從激勵的角度來看，有選擇不如沒有選擇。 溝 通 的 定 義 主講：張習寧 Page79 溝通的好處 節(jié)約時間 減小壓力 增加利潤 減少誤會 明確目標 相互理解 達成共識 解決問題 增進感情 避免失誤 集思廣益 傳遞信息 提高工作的滿意度 促進人員的穩(wěn)定 增加市場的開拓機會 提高工作的效率 保證事情有條不紊的進行 增加利潤 例子：買手提包，價值 800多，有什么方法來和老板來討價還價？ 主講：張習寧 Page80 溝通的類型 溝 通 語言溝通 非語言溝通 口頭 書面 身體語言 副語言 語氣語調(diào) 環(huán)境暗示 表情 姿勢 動作 空間距離 主講：張習寧 Page81 影響溝通的關鍵要素 環(huán)境 態(tài)度 技巧 主講：張習寧 Page82 柯維眼中溝通的障礙 價值判斷 對旁人的意見只有接受與不接受 追根究底 依自己的價值觀探查別人的隱私 好為人師 依自己的經(jīng)驗提供忠告 想當然耳 根據(jù)自己的行為與動機衡量別人的行為動機 主講：張習寧 Page83 方法一、打開你的隱藏區(qū) 公開區(qū) 盲區(qū) 隱藏區(qū) 未知區(qū) 尋求反饋 了解 不了解 了解自我 不了解 主講：張習寧 Page84 方法二：建立你的情感帳戶 情感帳戶 情感帳戶是比喻情感關系中的信任程度，人與人的每一次交往都可以被定義為存款或提款，存款能建立，維護或加強關系中的。 （一定要讓對方把話說完） 主講：張習寧 Page92 有效傾聽行為 ?有所回應（眼睛、語言） ?運用非語言的鼓勵（點頭、微笑、手勢） ?表示感受（開心、憤怒、失望） ?在適當?shù)臅r候改述、概括 ?運用適當?shù)奶釂柣蛟u論來澄清 ?利用恰當?shù)挠涗浭侄? ?不要貿(mào)然的插話 — 耐 心與技巧 主講：張習寧 Page93 沉默是金，但你讓對方沉默了，你就失去了金 問 主講：張習寧 Page94 問題的種類 問題的種類 開放型問題 封閉型問題 誘導型問題 主講：張習寧 Page95 封閉式詢問 定義：封閉式的詢問是讓溝通對方針對某個 主題明確地回答是或否的一種問話方式。 目的： 取得信息； 讓溝通對象表達他的看法、想法。 主講：張習寧 Page98 說的方式與重要程度 語言文字 語氣語調(diào) 肢體語言 （表情、手勢、眼神） 主講：張習寧 Page99 管理溝通的 6項關鍵法則 ? 有明確的溝通目標，且不要忘了 ? 重視每一個細節(jié) ? 設身處地、針對不同對象 ? 拋卻成見 ? 對事不對人（只談行為，不談個性） ? 充分理解所溝通的內(nèi)容 主講：張習寧 Page100 案例 1：贊美部屬 小胡最近工作很好，貢獻很大，你想贊揚他。） B、寫一封贊賞的短信給小胡本人 C、等這星期職員會議上再給與表揚 表揚是為了激勵更多的人，當面表揚，私下批評。 主講：張習寧 Page104 案例 3：接受任務 領導給你一項工作，已經(jīng)訂了怎么做，但是你認為該工作如果這樣做，完全按照領導的意思去做，可能會導致不好的后果，你該怎么做？ 主講：張習寧 Page105 案例 3：備選答案 A、不接受該工作，指出自己可能無法完成，以免以后的麻煩 B、接受工作時，和領導指出工作中可能存在的問題與后果，希望領導能夠改正，然后去做 （頌揚一種軍隊文化，一切行為聽指揮。你應該怎么做？ 主講：張習寧 Page109 案例 5備選答案 A、找員工個別詢問最佳人選（ 很難有共性） B、將腹案與上司討論 √ C、請教上司績優(yōu)人員的衡量標準，并以此提出人選 （標準早就有的，不應該現(xiàn)在才知道） D、召集所有部屬開會討論 （管理大忌 ） E、詢問上司，他最中意的人選，以此作為參考。這時你怎么做？ 主講：張習寧 Page111 案例 52備選答案 A、告訴小 A，開會表決的結(jié)果只得作為參考 （一錯到底） B、告訴小 A，開會表決用以在于提升員工參與感 C、告訴小 A，你能了解他的觀點 D、告訴小 A，工作表現(xiàn)與人際關系同樣重要 （工作表現(xiàn)與人際關系是兩碼事） E、詢問小 A，他對小 B工作表現(xiàn)得看法如何 √ 主講：張習寧 Page112 案例 53：評選結(jié)果 你向上司提名，小馮、小胡兩人為績優(yōu)員工，上司決定小馮，今天部門的下屬問他，我們的表決結(jié)果不是白表決了嗎，下屬紛紛議論，你該怎么辦？ 主講：張習寧 Page113 案例 53：備選答案 A、向她說明，名單產(chǎn)生的過程 B、向她道歉，開會表決的措施，使你不當?shù)倪x擇，所以造成困擾 C、向她說明，小馮當選的理由 （已經(jīng)無法講清楚這個問題了） D、向她說明，開會表決只作參考，并非結(jié)果 E、向她說明，上司不能接受開會討論的結(jié)果 √ 主講：張習寧 Page114 情景領導藝術 主講：張習寧 Page115 有關領導理論的發(fā)展脈絡 領導行為研究 俄亥俄州立大學的研究 結(jié)果是將領導行為分為兩類： 主導型 – 讓下屬做事兒 尊重型 – 尊重員工 密歇根大學的研究：同樣將領導行為分為兩類： 員工導向 – 讓員工有自我發(fā)揮的余地 工作導向 – 以工作為首要的目標，強調(diào)員工按時按質(zhì)完成任務 主講：張習寧 Page116 管理方格理論 1枯竭式的領導 1權威順從性的領導 9鄉(xiāng)村俱樂部 5中庸式的 9團隊式的 對人大的關系成的，人為導向 對工作的關心程度，工作導向 9 9 1 1 5 主講：張習寧 Page117 教練診斷技術：下屬的成熟度如何 ?衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子 ?員工發(fā)展的四個層次 ?各階段員工的特點與需要 ?員工發(fā)展層次的案例診斷 主講：張習寧 Page118 診斷 —評估部屬對指導及支持的需要量（發(fā)展階段） 彈性 —靈活自在地使用不同的領導型態(tài) 建立伙伴關系 —在一起工作時，領導者和部屬對彼此 的需要達成共識 愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要 ，進而決定何種領導型態(tài)最適合目前的目標或任務 靈活使用不同領導型態(tài)的能力 關系 /約定 領導型態(tài) 與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標所需要的領導型態(tài)取得共識 情景領導三種能力 主講：張習寧 Page119 員工狀態(tài)的評價標準 Readiness 主講：張習寧 Page120 診斷技術：下屬的成熟度如何 ?衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子 ?員工發(fā)展的四個層次 ?各階段員工的特點與需要 ?員工發(fā)展層次的案例診斷 主講：張習寧 Page121 任務和目標 想不想做？ 會不會做？ 兩種因素影響下屬能否完成工作 主講：張習寧 Page122 ?工作能力 ?工作意愿