【正文】 的員工 ? 除了我們以往行為的產(chǎn)物 ? 任何事物都可以改變 引言 我們可以改變現(xiàn)實 ? 我們可以對以往創(chuàng)造出來的東西進行再創(chuàng)造 ? 組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時間、信息、心理空間、培訓的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機會 ? 或者我們自己，因為對變革的簡單性或復雜性有誤解 引言 基本原則 1. 意識 ? 意識到自己想要什么 ? 意識到自己的處境 2. 協(xié)調(diào)一致 ? 改變你的行為、方法和態(tài)度，使其與你的目標保持一致 ? 時刻保持警惕，跟上前進的步伐 ? 以有效方法工作；從無效方法中吸取教訓，并予以摒棄 ? 這些原則說起來簡單，做起來并不容易 引言 變革 ——魔術(shù)師手中的魔術(shù)球 ? 同時關(guān)注不同事物 ? 總是不能牢固把握任何事 ? 總是通過發(fā)展變化的方式處理問題 ? 總是不能掌握控制 ? 總是在不斷修正、調(diào)整 ? 很少松懈，總是高度關(guān)注動態(tài)發(fā)展 今日領(lǐng)導，抑或未來的領(lǐng)導？ ? 現(xiàn)在 ? 510 年后 現(xiàn)在你為什么樣的客戶服務(wù)？ 現(xiàn)在你通過什么渠道接觸到客戶？ 現(xiàn)在你的競爭對手是誰？ 你現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢以什么為基礎(chǔ)？ 現(xiàn)在你的利潤來源是哪些？ 現(xiàn)在使你得以與眾不同的技能和能力是什么？ 現(xiàn)在你參與的終端產(chǎn)品市場是什么？ 未來你為什么樣的客戶服務(wù)？ 未來你通過什么渠道接觸到客戶？ 未來你的競爭對手是誰？ 你未來的競爭優(yōu)勢以什么為基礎(chǔ)？ 未來你的利潤來源是哪些？ 未來使你得以與眾不同的技能和能力是什么？ 未來你參與的終端產(chǎn)品市場是什么？ 曾施行產(chǎn)業(yè)調(diào)整或戰(zhàn)略再造的公司 產(chǎn)業(yè)調(diào)整 戰(zhàn)略再造 CNN √ WalMart √ ISS √ Service Corp. Int’l √ AtT √ Compaq √ . Man √ Bankers Trust √ Merck √ √ Bell Atlantic √ √ British Airways √ √ HewlettPackard √ √ 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 流程再造 戰(zhàn)略再造 競爭挑戰(zhàn) 組織轉(zhuǎn)型 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 爭奪市場份額 爭奪機遇份額 學習型戰(zhàn)略 遺忘型戰(zhàn)略 尋找未來 定位型戰(zhàn)略 預見力型戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 符合現(xiàn)有資源組合的戰(zhàn)略 有一定延伸性的戰(zhàn)略 邁向未來 有資源配置戰(zhàn)略 有資源積累和發(fā)揮戰(zhàn)略 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)競爭 為實現(xiàn)未來行業(yè)領(lǐng)導地位而競爭 為產(chǎn)品領(lǐng)導地位而競爭 為核心競爭力的領(lǐng)導地位而競爭 作為單一實體而競爭 作為聯(lián)盟而競爭 最大限度實現(xiàn)新產(chǎn)品的一炮打響 最大限度地發(fā)展市場學習 將進入市場的時間壓低到最小限度 將實現(xiàn)全球性 “ 先入為主 ” 地位 的時間壓低到最小限度 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 面向未來式競爭的三個階段 在思想上 占據(jù)主導性 管理過渡 方案 為市場份額 而競爭 了解行業(yè)發(fā)展驅(qū)動因素，形成預見力 . 對功能性、核心競爭力和客戶界面的發(fā)展變化形成創(chuàng)新的思維，并通過 “ 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) ”加以總結(jié)歸納 先入為主地建立核心競爭力，探索可能的其它產(chǎn)品理念，重新規(guī)劃客戶界面 發(fā)展、管理同業(yè)間的必要協(xié)作聯(lián)盟 迫使競爭對手進入時間更長、代價更昂貴的過渡計劃 建立全球性供銷商網(wǎng)絡(luò) . 形成合適的市場定位戰(zhàn)略 . 趕在競爭對手之前搶占關(guān)鍵市場 . 將效率和生產(chǎn)率發(fā)揮到最大程度 管理競爭中的互動 需要培養(yǎng)預見力 ? 人無遠慮，必有近憂，每個管理者其實都應(yīng)該較長遠地思考以下問題： – 未來 5， 10， 15年內(nèi)，我們還需要提供哪些新型的客戶利益？ – 為交付這些客戶利益，還需要形成哪些新的能力？ – 未來幾年內(nèi)，我們應(yīng)該怎樣改造客戶界面？ 預見力的基礎(chǔ) ? 洞察力 : 識別人們生活習慣、技術(shù)、人口、地理政治等因素 ? “ 想象工程 ” : 具有豐富的想象力，能夠用語言或圖象說明未來的圖景 ? 好奇心 : 要具有孩童一樣的好奇心；即便對某些問題不是專家，也要能夠積極探索想象下去 未來是可以預見的，但是很少有人去做這預見的工作 蘋果電腦公司， Allen Kay 培養(yǎng)預見力 ? 避免眼光局限于現(xiàn)有市場 ? 高層管理者應(yīng)把自己的企業(yè)當成 “ 核心競爭力 ” 的組合，而非現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組合，這樣會產(chǎn)生新的機會 ? 避免眼光局限于現(xiàn)有產(chǎn)品理念 – 不要陷入 “ 我的主業(yè)是什么 ”“ 我們的產(chǎn)品 /服務(wù)是什么 ” 的傳統(tǒng)窠臼 – 從傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)中提取 “ 功能性 ” 培養(yǎng)預見力 ? 培養(yǎng)廣泛的好奇性 ? “ 現(xiàn)在的動向是什么 ?‖ ? ―誰在領(lǐng)導潮流 ? 誰是領(lǐng)導者？誰被牽著鼻子走？誰在冷眼旁觀？ ” ? “ 我們獲得未來洞察力的方案是什么 ?‖ ? …… ? 以姿態(tài)姿態(tài)共同暢想未來 ? 把自己放在同等位置和下屬辯論未來 ? 愿意聆聽組織中的不同聲音 培養(yǎng)預見力 ? 尊重 “ 集大成者 ” ? 未來變化的因素繁多 ? 必須綜合不同視角 ? 讓每個雇員都形成綜合的視角 ? 他山之石可以攻玉 – 用比擬和比喻的方法從其它行業(yè)中尋找啟發(fā) 培養(yǎng)預見力 ? 敢于與眾不同 ? 叛逆者生存 ? 創(chuàng)新企業(yè)中應(yīng)該有很多打破陳規(guī)舊俗的人 ? 理解人類的基本需求 ? 不理解人們的基本需求，無論預見力是多么強，都有可能失之謬誤 ? 對人類基本需求的深刻理解是產(chǎn)品的創(chuàng)新之源 培養(yǎng)預見力 ? 打破 “ 客戶主導 ” 的觀點 未明確 明確說明 需求 客戶種類 現(xiàn)有客戶 還沒有服務(wù)到的客戶 沒有發(fā)掘的機遇 第一篇 摧毀陳舊的變革模式 摧毀陳舊的變革模式 變革的原動力 你想要干什么？ ? 改變你自己（你的服飾 /技術(shù) /能力 /態(tài)度）？ ? 改變他人（影響別人對你的態(tài)度或某一觀念）？ ? 改變你業(yè)務(wù)上的規(guī)章制度抑或是企業(yè)的運行？ ? 改變企業(yè)文化？ ? 改變經(jīng)營方式？ ? 改變世界？ 第一篇 ? 另一主要的聯(lián)系就是，每一次變革都是在上一次變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。變革創(chuàng)造嶄新的世界（新的公司、新的規(guī)章制度、新的形象） ? 變革首先從你我做起，且最終從我做起。仿佛是在順境之中又戴上玫瑰色的眼鏡。你如何對待恐懼 ——這才是關(guān)鍵。泰勒（ Fredrick Taylor） —科學管理（ 1911年） ? 馬克斯 巴納德（ Chester Barnard） —人類關(guān)系學派（ 1924年） ? 戴明（ Juran Deming）等 —全程質(zhì)量管理（ 1949年） ? 錢皮 要不斷地說“革命” ——引自 《 湯姆 屬商界變革最常見的模式 2. 生命周期型 此類變革反映了一切生物體的共性，即從出生、成長、成熟、衰老直至死亡的一連串的過程。這就是為什么人類在人生的旅途上要慶賀生辰、青春期、成年、退休和葬禮的原因 第二篇 第三種模式認為，世界上各種事物、力量和價值觀都在相互斗爭，以取得統(tǒng)治地位，變革或穩(wěn)定是不同對立集團之間權(quán)利傾爭的結(jié)果。變異是自然而然發(fā)生的，優(yōu)勝劣汰則是由于對枯竭的資源和良好的生存環(huán)境的競爭所造成的，而適者生存則是力量和不朽的生存方式的體現(xiàn)。在這些崗位上他們獲得理解，也承擔責任，錄用員工并授權(quán)給他們 第三篇 對比與比較（ B） ? 當“下層”開始實施變革的時候，“中層”實際上已處于進退兩難之中：一方面有來自上級的壓力和訓斥；另一方面，也面臨屬下已進行變革的事實。 第三篇 第四篇 提高組織的自我意識 提高組織的自我意識 提高組織的自我意識 ? 第一部分：構(gòu)想 —— 盡可能提高組織的自我意識 ? 第二部分：分析 —— 提高對企業(yè)現(xiàn)狀的認識 第四篇 從競爭到競爭力 何為核心競爭力？ ―核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程。這些能力的來源是： ? 能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)或科學 ? 有助于建立某項成功業(yè)務(wù)的專有數(shù)據(jù)（ Proprietary data) ? 能不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力 ? 卓越的分析和推斷能力 ? 業(yè)務(wù)一線的實施能力。 ? 業(yè)務(wù)一線實施能力可以定義為交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨特能力，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能達到頂尖的工作者在理想狀況下所能產(chǎn)生的最佳水平。 ? 構(gòu)想要具有外向性，即集中于一筆生意及所針對的客戶 第四篇 ? 構(gòu)想要明確說明不變革可帶來的痛苦以及變革可帶來的快樂，以吸引人們的加入 ? 構(gòu)想要使人人都明白自己的職責以及構(gòu)想對自己的影響 ? 構(gòu)想要能夠曉之以理、動之以情 —— 既能煽動感情，又能啟發(fā)思路 ? 構(gòu)想要具有“致命的吸引力”，即：既能誘惑人，又能對人具有激發(fā)和震懾作用 ? 構(gòu)想要以生動、強有力的語言來表達。首先，你要知道詞語的的含義。 變隱性目標為顯形目標： 第四篇 掌握變革 ? “ 企業(yè)必須塑造自己的未來，把握自己的命運 ? “必須走在變革之前 ? “不斷地反思自己的市場，尋找未被滿足的需求 ? “超前地開發(fā)合適的產(chǎn)品 / 服務(wù)和人才 ? “不斷對未來進行模擬和演練，對未來形成越來越清晰的認識?！? 新業(yè)務(wù)的七大特征 第五篇 協(xié)同作戰(zhàn) 協(xié)同作戰(zhàn) 通過交流以達成共識 就變革達成共識的五項原則 ? 參與 ? 教育 ? 誠實 ? 協(xié)調(diào) ? 堅持不懈 第五篇 舊的交流模式 發(fā)射器 信息 接受器 發(fā)射器 信息 接受器 反饋 簡單模型 復雜模型 第五篇 舊的交流模式 發(fā)射器 信息 接受器 發(fā)射器 信息 接受器 反饋 簡單模型 復雜模型 新的交流模式 ? 螺旋型 ? 金字塔型 螺旋型中的金字塔 意義 環(huán)境 信息 表演者 /觀眾 第五篇 新的交流模式 86 意義 環(huán)境 信 表演者 /觀眾 新的交流模式 ? 螺旋型 ? 金字塔型 螺旋型中的金字塔 環(huán)境金字塔 /螺旋型模式的優(yōu)勢： 人是變革中最重要的，而不是最次要的 這里得出了八點結(jié)論： ? 這個世界是由長期以來觀眾所闡釋和賦予其意義的文本和符號構(gòu)成的。 ? 抵制在行為上是一種忠誠 第五篇 階段 表現(xiàn)行為 合適的行為 不合適的反應(yīng) 拒絕 缺席會議 過于忙于常規(guī)工作 與人交往減少 拖延時間 察覺有抵制行為 探討變革的利弊 使變革合理化 討論（使對方接受）變革的理由 忽視抵制 對拒絕行為進行嘲諷 憤怒 易怒 考慮暗中破壞 總是作對 一觸即怒 保持冷靜 說清變革的具體內(nèi)容 對憤怒表示理解但強調(diào)變革的必要性 允許發(fā)表不同看法 升級為個人關(guān)系的沖突 威脅 責怪他人 生氣 掙扎 討價還價 要求優(yōu)惠 承諾 靈活處理次要問題 堅定基本立場 強調(diào)長期利益 輕易地拒絕別人的建議 向員工的要求妥協(xié) 留下已達成一致的印象 沮喪 沉默寡言 對任何事漠不關(guān)心 工作失誤 顯得急噪不安 顯得很憂郁 表現(xiàn)出關(guān)心 給他們空間 鼓勵他們與完全接受變革的員工交談 施加壓力，令其全盤接受 拿別人的感受開玩笑