【正文】 采集與監(jiān)控為依托,設計針對不同行業(yè)的軟件和硬件產(chǎn)品依托電力行業(yè),不斷開發(fā)電力自動化應用軟件和硬件設備不斷強化軟件生產(chǎn)能力,成為大型軟件企業(yè)其他制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程 ?電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿Α艺?、競爭態(tài)勢、市場結(jié)構(gòu)分析 ?相關產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計算機、通訊等）的市場規(guī)模、發(fā)展前景、國家政策、競爭態(tài)勢、技術(shù)狀況分析 產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境分析 機會和威脅分析 優(yōu)勢和劣勢分析 對比研究 戰(zhàn)略制定、評估、選擇 制定戰(zhàn)略計劃框架 可行計劃制定 實施 ?找出我們目前所面臨的機會和威脅 ?對相關行業(yè)的吸引力作出初步分析 ?發(fā)掘未來的機會 ?從公司的人力資源、財務資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點來分析自身與機會的匹配能力 ?在目前行業(yè)和未來要的機會領域中競爭對手和公司的優(yōu)劣勢比較 ?對機會領域中的成功企業(yè)進行剖析，分析其成功的背景和關鍵因素 ?確立戰(zhàn)略重點 ?確立戰(zhàn)略方式 ?對所選戰(zhàn)略進行評價和修正 ?組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ?公司資源的重新配置 ?研發(fā)部門的技術(shù)研究 ?市場營銷策略 ?人力資源策略 ?生產(chǎn)運營策略 ?倡導戰(zhàn)略思維 ?執(zhí)行戰(zhàn)略計劃 ?組織實施計劃 來源：北大縱橫多年的管理咨詢經(jīng)驗 未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點來分析 魯能積成的資源和能力 財務資源 目前的財務狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴張的需要 隱性資源 形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關系，但是由于服務反應的不及時和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務質(zhì)量正在下降 技術(shù)資源 在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步弱化 人力資源 ?積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求 導讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領導 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務流程 建議 董事會未能及時行使職權(quán)，導致目前的總經(jīng)理職責不明晰 董事 董事 董事 董事 董事 董事 董事 董事長 副董事長 董事會 魯能積成電子股份有限公司章程規(guī)定 第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長應在 30個工作日內(nèi)召開臨時董事會會議 （ 一）董事長認為必要時 （二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時 （三）監(jiān)事會提議時 （四）經(jīng)理提議時 第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長不能履行職責時，應當指定一名副董事長或一名董事代其召集臨時董事會會議；董事長無故不履行職責，也未指定具體人員代其行使職責的，可以由副董事長或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負責召集會議。 第一百二十三條：董事長不能履行職權(quán)時，董事長應該指定副董事長代行其職權(quán) 第一百二十四條：董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集 第一百二十八條：董事會會議應當由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會的決議應該經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過 按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多 授權(quán) 負責 董事會 總經(jīng)理 ? 召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議 ? 重要管理人員的聘任與解聘 ? 制定公司預算、決算方案 ?制定公司章程的修改方案 ? 決定公司組織機構(gòu)的設置 董事長 ?主持股東大會，召集、主持董事會會議 ? 代表董事會督促、檢查董事會決議的實施情況 ?簽署董事會重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件 ?實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案 ? 主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告 ?向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況 ?提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、營銷總監(jiān) ?副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘 總經(jīng)理的財務權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小 實際 情況 授權(quán) 負責 ? 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔憂 ? 有 %的員工認為總經(jīng)理應該對董事會負責，而不是對董事長或副董事長個人負責，而在中層以上人員中，這一比例為%； ? 有 %的員工認為專家委員會不應該直接制定和執(zhí)行決策； ? 只有 %的人認為董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務； ? 只有 %的人認為副董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務； ? 認為監(jiān)事長可以直接向總經(jīng)理分派任務的只有 %； 調(diào)查問卷顯示： 導讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領導 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務流程 建議 魯能積成處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制 創(chuàng)造性 指明方向 內(nèi)部資源增加 提高團隊工作 危機： 需要領導 危機： 需要加強計劃和控制 危機： 需要解決官僚作風 危機： 需要恢復活力 組織規(guī)模 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細化階段 目前，魯能積成在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 關系企業(yè)全局的、為企業(yè)設立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計劃期間 長，通常 為 5年以上 通常為 1年或 5年以下 不超過 1年 側(cè)重關注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務、職責 涉及范圍 計劃時間 作用 現(xiàn)狀 缺失 導向性存在一定偏差 計劃混亂 首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題 ?批準公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責 ?但目前董事會尚無細致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠 ?行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面 ?對新興行業(yè)和相關行業(yè)的信息搜集基本沒有 ?缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關鍵人員 董事會 總經(jīng)理 財務部 企劃部 財務總監(jiān) 其他部門 問題 財務部在投資、財務和預算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持 ?分身乏術(shù)，沒有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題 其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務業(yè)績指標，在核心能力的建設上考慮不多 利潤率 合同 達成率 銷售收入 產(chǎn)品質(zhì)量 核心能力指標 財務性指標 技術(shù)地位 客戶 服務 人員素質(zhì) 能力 一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風險 導致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務為導向，短期行為重 財務 我們應向股東和員工們展示什么？ 學習與成長 如何保持和提高能力 ? 客戶 向客戶展示什么 ? 內(nèi)部經(jīng)營過程 哪些業(yè)務過程我們應 該建立優(yōu)勢 ? 目標 目標 評估 指標 計劃目標 評估 指標