【正文】 用什么方式去了解上司、同事和部屬對(duì)他的看法； (3)由第一項(xiàng)的看法與第二項(xiàng)的了解。 自古以來，中國(guó)人一貫重人情而輕法理。在日常行為中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要時(shí)拿出來用，不用時(shí)便收起來”。換言之．它是主管生命中不可缺少的一部分。 ②不以維持現(xiàn)狀為滿足： ●設(shè)定更高的目標(biāo)： ●不拘泥于前例，去向別人不做的事挑戰(zhàn) ●有勇氣去達(dá)成自己的信念。 1． 2對(duì)同事 ①克服“工作分配的障礙’： ●克服組織的障礙，以企業(yè)成長(zhǎng)為目標(biāo)； ●經(jīng)常關(guān)心他人的工作。 1． 3對(duì)上司 ①要有自己的意見，積極的提出建議 ●勿將上司的意見當(dāng)作一定是對(duì)的要提出疑問甚至反問； ●帶著自信說出自己認(rèn)為是正確的意見； ●決定之后，要盡一切努力去完成。 ③率直的討論： ●重視部屬的意見及建議； ●在討論階段，應(yīng)歡迎異議和反論； ●對(duì)決定的事，盡量明示決定的理由； ●對(duì)一時(shí)的構(gòu)想，或是指示，要明確表達(dá)。 ②外出時(shí)： ●具有挑戰(zhàn)性的地方； ●做市場(chǎng)調(diào)查，以顧客為導(dǎo)向。 對(duì)未來 ①預(yù)測(cè)變化的趨勢(shì) 從過去成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，時(shí)時(shí)思考明日的計(jì)劃。主管須基于了解 人類行為立場(chǎng)，研究“工作與 人員間適當(dāng)配合”的要領(lǐng)，遵 循“組織經(jīng)營(yíng)的原則”，使之 能有效地運(yùn)作。 如此建立的組織，通常兼顧質(zhì)和量?jī)蓪用?，將工作分配給負(fù)責(zé)人員以共同分擔(dān)的形態(tài)組織而成。 至于組織的效率系使這兩項(xiàng)組合體密切結(jié)合，并在巧妙運(yùn)用下產(chǎn)生的，此情況并非僅就整體企業(yè)而言．即使是其中一部分，或者如專案小組般的臨時(shí)性組織也是如此 組織的主要任務(wù)至少包括： 1．將要達(dá)成的目的依業(yè)務(wù)的機(jī)能別予以劃分； 2．劃分后的機(jī)能別制訂執(zhí)行此機(jī)能的主要工作職掌，然后分配至各部門； 3．就授權(quán)原則及協(xié)調(diào)原則制訂運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)； 4．就各部門的工作職掌，應(yīng)制訂運(yùn)行這些職掌的工作方法 {程序規(guī)范、制度 )，并制訂控制的標(biāo)準(zhǔn)。此項(xiàng)組織可稱為“組織化”的工作．乃屬于主管的重 要任務(wù)。 職能部門別組織 職能部門別組織是企業(yè)在職能別部門上，將認(rèn)為必要的工作歸納整理，也就是歸納整理組織中有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，將之分派給組織的某個(gè)單位，使其成為在同一主管的管理之下的形態(tài)（圖 ） （ 1）業(yè)務(wù)的專門化 由于部門及部門主管所執(zhí)行的業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的專業(yè)化，所以能在限定的范圍內(nèi)集中力量，發(fā)揮專長(zhǎng)，不必為各式各樣的業(yè)務(wù)所苦惱。此外，從整個(gè)公司的運(yùn)作而言，資源的再分配也因此變得容易些，而且更能有效地運(yùn)用。 ④主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的發(fā)揮 各部門以及各主管，在職能別上所限定的范圍內(nèi)有 其責(zé)任與權(quán)限，因此，職能別部門組織可以說是比較集 權(quán)化體制，也是主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)較容易發(fā)揮的體制。 ①在小規(guī)模的場(chǎng)合 在節(jié)省費(fèi)用，有效運(yùn)用資源一特別是人才，以及充分發(fā)揮主管能力等方面適合，例如小規(guī)模企業(yè)。 ③要求全公司具統(tǒng)一性。 （ 4）趨向于集權(quán)化的場(chǎng)合 集權(quán)化和事業(yè)部制是不相容的，如果趨于集權(quán)經(jīng)營(yíng) 的話。 （ 1）管制范圍隨著規(guī)模的擴(kuò)大而受限制， 組織．決策延遲等問題日趨嚴(yán)重進(jìn)而邁入階層化的 （ 2）職能不同的部門不僅難以設(shè)定共同目標(biāo)．且無法采取具 體的職務(wù)分配，易陷于個(gè)別職能部門單獨(dú)設(shè)定目標(biāo)的狀 況。 （ 3）職能部門彼此間容易產(chǎn)生本位主義。 （ 4）在此結(jié)果影響下，具有整體經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)者僅限于經(jīng)營(yíng)層的 人員，凡屬職能部門間的協(xié)調(diào)哇工作．最后均委于經(jīng)營(yíng) 層處理，因而增加高階人員的負(fù)擔(dān)．也連帶減低了高階 人員策略’生決策的能力。 2．事業(yè)部制組織 事業(yè)部組織是分別擁有獨(dú)自的市場(chǎng)和制品 在獨(dú)立核算的自立單位上，將企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)歸納整理，在中心構(gòu)成不同業(yè)務(wù)部，作為最一般芏 9勺事業(yè)部組織．要能在區(qū)別 地區(qū)和區(qū)別制品上作大致的區(qū)分。是在地區(qū)上分割企業(yè)活動(dòng)， 而形成獨(dú)立的單位制度，在此形態(tài)上 對(duì)于擔(dān)任制品或是， 提供服務(wù)的地區(qū)．具有提供最有效地供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)，因此 在地區(qū)、市場(chǎng)有明顯的不同特性時(shí)，更可見其效率。就是說對(duì)制品的種類而言，若銷 售及流通路徑的不同，或是生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)技術(shù)的不同 最好能劃分為各個(gè)不同的集團(tuán)。 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 營(yíng)業(yè)管理部 財(cái)務(wù)部 總務(wù)部 甲地事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工 廠 營(yíng)業(yè)部 乙地事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工 廠 營(yíng)業(yè)部 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 營(yíng)業(yè)管理部 財(cái)務(wù)部 總務(wù)部 A制品事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工 廠 營(yíng)業(yè)部 B制品事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工 廠 營(yíng)業(yè)部 ，必須要檢討如下的事項(xiàng) （ 1）規(guī)模 當(dāng)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模晨，組織就會(huì)膨脹，管理 階層隨之增加，變成很難采取合適的措施，所以有必要使組織再分割為更小的規(guī)模。 （ 3）制品的特性 企業(yè)提供的制品或者服務(wù)，能區(qū)分為獨(dú)立的若干個(gè)集團(tuán)。能力顯然是基于經(jīng)驗(yàn)而存在的。 （ 5）主管的見解 事業(yè)部組織的前提是分權(quán)化，因此部門主管須感受到分權(quán)化的意義和其必要性，而且要能掌握住是否趨向分權(quán)化的重要關(guān)鍵所在。在要求全公司性的統(tǒng)一活動(dòng)時(shí)，事業(yè)部組織反而弊病較大。 （ 4）關(guān)于整體事業(yè)領(lǐng)域的重估，縮小及擴(kuò)大等，事業(yè)部易產(chǎn)生阻力，欲擬定均業(yè)務(wù)計(jì)劃較為困難； （ 5）常易形成短期性的業(yè)績(jī)目標(biāo)，覺得長(zhǎng)期的遠(yuǎn)景，是來自總公司的評(píng)估，因此常有決策遲緩的的現(xiàn)象及延誤意向決定等。 矩陣式組織 矩陣式組織是職能別組織與事業(yè)部組織兩者整合而成的新組織形態(tài)，此項(xiàng)形態(tài)如圖（圖 ）所示與矩陣相似，故有此頂使中。 （ 1）可有效利用人力資源； （ 2）對(duì)于不確定性較高的環(huán)境仍能迅速作彈性的反應(yīng)； （ 3）對(duì)于復(fù)雜技術(shù)的問題較易訂立有效的革新解決方案； （ 4）容易產(chǎn)生新能力開發(fā)的機(jī)會(huì)。 有效的管理方法 加強(qiáng)每一專案之計(jì)劃性工作。 命令系統(tǒng)一元化原則 ＊組織內(nèi)每一成員由一位主管下達(dá)命令； ＊組織內(nèi)每一個(gè)成員向一位主管報(bào)告。所以，傳統(tǒng)上就有所謂一個(gè)上司 (one man, one boss)原則的產(chǎn)生。但若是遇到緊急情況、而直屬上司不在，非剛 D個(gè)人來處理專案事項(xiàng)不可的時(shí)候，越級(jí)指示 命令就有其必要了。 舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來看．我們分別以 B代表課長(zhǎng)， c代表組長(zhǎng)， D代表承辦入。例如 B和 C知會(huì)一聲先前所做的越級(jí)指示，這也才算合于常理，再說，若是回來后沒有從 D那里獲知任何有關(guān)越級(jí)指示的消息，恐怕就有成為問題孤兒的憂虎了。 所以，原則歸原則，當(dāng)有例外狀況發(fā)生，每個(gè)人還是應(yīng)該各自站在自己的角度去衡量，為追蹤的意義定位，如此工作才能順利進(jìn)行。如此一來，工作場(chǎng)所的人際關(guān)系才能穩(wěn)定發(fā)展，工作也能做最適當(dāng)?shù)奶幚?。由于它跟一般的生產(chǎn)管理組織不同，而且它的成立也有其必要性，所以才使復(fù)數(shù)指揮系統(tǒng)得以運(yùn)用，通行。 尊重責(zé)任 職務(wù)的確定 職務(wù)分配原則 ●同性質(zhì)工作集中： ●每個(gè)職位的工作項(xiàng)目要明確 ●職位的勞逸力求均衡。然而，實(shí)際上要做到卻不那么容易而且．如果派給他的盡是些支離破碎、毫無連貫性可言的工作 也會(huì)引起部屬的不滿： 舉例來說： c組長(zhǎng)長(zhǎng)久以來派給 F小姐的都是甲工作但是現(xiàn)在卻又增加一項(xiàng)和甲扯不上一點(diǎn)關(guān)系的乙工作。如果我們站在 c組長(zhǎng)的立場(chǎng)來看這件事情．他讓 F小姐擔(dān)任乙這份工作，是因?yàn)閷?duì)她有“假設(shè)期待’的心理，然而． F小姐對(duì)于那項(xiàng)工作的任務(wù)，究竟能有何種程廈的自覺卻還是個(gè)問題。為了技巧運(yùn)用組織。 確實(shí)，在每位主管心中，都會(huì)有希望分派給部屬有 —— 貫性的關(guān)連性工作：但以現(xiàn)實(shí)而言，任何公司或工作均所．已經(jīng)很難找到輕松的工作分擔(dān)．大部分工作都必須由少數(shù)精英完成。 要說服部屬．可以藉自己本身的處事態(tài)度、作風(fēng)及言談等方式．切忌狐假虎威和替自己找藉口。 授權(quán)原則 ●發(fā)揮組織的功效： ●培育未來的接班人； ●良好的管理氛圍。在現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中，因?yàn)樯纤居袡?quán)無責(zé)的作風(fēng)， 而使得工作場(chǎng)所中問題產(chǎn)生。 例如：當(dāng) c組長(zhǎng)向 D經(jīng)辦人說：“我這件工作，全權(quán)交給處理”時(shí)． D經(jīng)辦人就被公認(rèn)為這件工作的負(fù)責(zé)人他可以在工作的范圍內(nèi)， 以自己的判斷選擇那件事情的作方式，這就是授權(quán)。 再者．這里所指的責(zé)任，可以劃分兩種。也就是說。另一種責(zé)任 則是工作做完后的結(jié)果責(zé)任。 下面接著說明“如何授權(quán)”。上司授權(quán)方式有二：一種是”工作結(jié)果一概由我負(fù)責(zé)．你只管放手去做”型；另一種則呈“工作由你辦，且責(zé)任也是由你承擔(dān)’型。 我們非常容易理解，上司授權(quán)給部屬的原因包括：培育接班人、尊重人性等許許多多的觀點(diǎn)．但是其導(dǎo)致的狀況況并不固定，若是工作成功還算好：但也有失敗之虞，因?yàn)檎l也無法保證所有事情都能進(jìn)行得順順當(dāng)當(dāng)?shù)摹? 組織協(xié)調(diào)原則 ●良好的相互溝通了解 ●高度的工作意愿 所謂的指示、命令。而將工作派給部屬去做時(shí)。 一旦決定將工作派給誰后，就命令他去做，這時(shí)就有 兩點(diǎn)需格外注意。為了把指示、命令貫徹實(shí)行．就必須讓部屬確切明白指示、命令的意義所在．以避免誤會(huì)發(fā)生。由此可見，向部屬正確地傳達(dá)指示、命令，并使其理解有多么重要了。然而， 縱使上司對(duì)部屬有某種“假設(shè)期待”也不見得一定要跟部屬明說，而部屬就算了解了指示、命令的內(nèi)容．也不一定提得起工作千勁。要技巧運(yùn)用組織時(shí)，單靠部屬理解指示、命令的正確內(nèi)容還是不夠的 因?yàn)椋ぷ鞯闹甘?、命令在本質(zhì)上，就是如何使部屬采取行動(dòng) 工作確認(rèn)原則 ●過程報(bào)告； ●和計(jì)劃比較 ●成果檢討．指導(dǎo)及建議。是將計(jì)劃好的工作轉(zhuǎn)化成指示、命令．讓部屬付諸實(shí)行，但其任務(wù)絕不僅是這樣而己。例如， 以營(yíng)業(yè)部門而言，每個(gè)月都要對(duì)銷售目標(biāo)的成果做一番檢討，然后針對(duì)不足之處做加強(qiáng)彌補(bǔ)的工作，這就是對(duì)工作的查核和確認(rèn)。因?yàn)椴繉僦?，有些?huì)在執(zhí)行工作的過程中脫離基準(zhǔn)軌道，而主管就有責(zé)任必須讓他重回正常的軌道上。然而，很多主管往往忽略這些工作的重要性，在實(shí)際的工作情形中，我們可以看到，主管下了指示、命令后，就只要求最后工作的成果而忘記工作過程中重要的查核和確認(rèn)。假設(shè)上司下指示或命令，要求部屬一個(gè)月后完成一件工作，就必須工作進(jìn)行半個(gè)月后要求部屬提出中間報(bào)告，以便確認(rèn)、查核工作進(jìn)度。若部屬做的報(bào)告內(nèi)容不夠詳實(shí)，就必須在這個(gè)階段給他一些指導(dǎo)或建議，讓部屬做一份完整的報(bào)告。 四、組織運(yùn)作問題點(diǎn)的檢討對(duì)策 組織的運(yùn)作乃是透過主管使工作能有效發(fā)揮，而主管針工作崗位內(nèi)每一成員，從事細(xì)部分工，使各個(gè)成員了 解所期望的目的為何， 以妥善分配功能與職務(wù)；在責(zé)任與 權(quán)限明確的狀態(tài)下通力合作，激發(fā)達(dá)成目標(biāo)的旺盛意圖。 當(dāng)然，因各個(gè)企業(yè)的特質(zhì)及各個(gè)部門的不同，所面臨的組織問題也不盡相同，有許許多多的特殊問題，其決方法也不盡相同。 下表 (表 2． 1)針對(duì)目前在組織運(yùn)作中的問題點(diǎn)，在辦公室發(fā)生的現(xiàn)象，為什么會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象及整理出今后如何應(yīng)對(duì)等，給讀者作為參考。但這一分鐘的就職演說道出了他始終堅(jiān)持不懈的一個(gè)經(jīng)營(yíng)思想，我們不妨把這篇演說稱之為“船論”，全文如下： 我們應(yīng)當(dāng)把企業(yè)看做是大型艦艇。但是，艦艇是漂浮在水面上的，因此經(jīng)常孕育著沉沒的危險(xiǎn)，大海不一定總是平靜的，時(shí)常會(huì)有暴風(fēng)雨，也會(huì)有波濤，即便是在平穩(wěn)的時(shí)候，如果操作不當(dāng)也會(huì)沉沒。 應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的員工看做是這條船上的乘務(wù)員。各個(gè)人應(yīng)當(dāng)是優(yōu)禿的，這固然重要，但是，更重要的是全體乘務(wù)員的協(xié)調(diào)配合。如果船上有不承認(rèn)對(duì)乘務(wù)員的這個(gè)要求，或者不能遵守它，那么則非常遺憾，就必須要請(qǐng)他下船。全體乘務(wù)員要以世界精銳的集團(tuán)為目標(biāo)，團(tuán)結(jié)一致共同努力。 要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的公司．最重要的是構(gòu)成這個(gè)公司的人，即全體員工如何成為最精銳的集團(tuán)。而這個(gè)基礎(chǔ)強(qiáng)調(diào)的核心是人與入之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，部門與部門之間的組織配合。但要做到這一點(diǎn)，只有靠團(tuán)結(jié)協(xié)作，組織配合。擊其首則尾至。敢問：‘兵可使如率能乎 ?’曰：可’。遇風(fēng)．其相救也，如左右手，是故方馬埋輪，未足恃也：齊勇若一，政之道也；剛?cè)峤缘?，地之理也?！币馑际钦f善用兵者：能使部隊(duì)象“率然”那樣。打它的頭 尾來相救；打它的尾，頭來相救：打它的腰部，則頭尾都來相救。吳人與越人相互仇恨．但當(dāng)他們同舟渡河遇大風(fēng)時(shí)，他們相互救援就象一個(gè)人的左右手。縛住馬匹，埋了車．企圖防止兵卒的逃亡也是靠不住的；要使部隊(duì)奮勇作戰(zhàn)如同一個(gè)，在于將帥領(lǐng)導(dǎo)得法；要使強(qiáng)弱都能發(fā)揮作用，在于地形利用適宜。 這里孫子兵；去中說的常幽之蛇，不僅軍隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)象它一樣，同樣企業(yè)也應(yīng)當(dāng)是這樣；再者孫子兵法說的吳人與越人同舟共濟(jì)與王總把公司比作是一只艦艇的道理也是相通的。王總把生產(chǎn)、設(shè)備、動(dòng)力、技術(shù)部門稱之為實(shí)動(dòng)部門，把人事、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等部門稱之為專業(yè)部門．認(rèn)為設(shè)立專業(yè)