【正文】 人員的職責，加強對經(jīng)銷商的培訓、指導、服務和監(jiān)控 ? 成立共同的管理和議事機構(gòu)，事先商定解決辦法 ? 協(xié)商、調(diào)解和仲裁 專論：竄貨的治理 竄貨，也叫沖貨、倒貨，就是由于產(chǎn)品經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級經(jīng)銷商和代理商、分公司等受利益驅(qū)動，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價格混亂 竄貨現(xiàn)象產(chǎn)生的原因是多種多樣的，但根源還是在于利益驅(qū)動和人為因素。 由于各區(qū)域市場經(jīng)濟情況、銷售數(shù)量以及市場規(guī)模不同，價格之間存在差異，產(chǎn)品由低價格區(qū)域向高價格區(qū)域流動 。但是，年終獎勵是一把雙刃劍，一旦運用得不好，反而會成為越區(qū)銷售的誘發(fā)劑 。在有限的銷售區(qū)域內(nèi)，這些經(jīng)銷商就容易進行價格戰(zhàn)而向其它區(qū)域竄貨 。因此，一些企業(yè)的營銷人員或市場代表為了自己的個人利益，多拿提成，置企業(yè)的銷售政策不顧，鼓勵經(jīng)銷商違規(guī)操作，甚至與經(jīng)銷商狼狽為奸，共同謀取私利 一、竄貨的含義及其成因 1. 經(jīng)銷商之間的竄貨 2. 分公司之間的竄貨 3. 企業(yè)銷售總部的違規(guī)操作 4. 經(jīng)銷商低價傾銷過期或假冒偽劣產(chǎn)品 二、竄貨的形式 （一）從竄貨性質(zhì)上分 1. 自然竄貨 2. 良性竄貨 3. 惡性竄貨 （二）從竄貨表現(xiàn)上分 三、竄貨的危害 ，商家的利潤被掏空后，經(jīng)銷商就會對產(chǎn)品、品牌失去信心。當竄貨發(fā)生時，受損害的經(jīng)銷商不僅不會對產(chǎn)品的售后承擔責任，而且通常會要求從上游渠道得到一些讓步，比如說價格上的保護等等，但由此卻會引發(fā)一系列的連鎖反應。消費者對品牌的信心來自良好的品牌形象和規(guī)范的價格體系，當市場秩序被打亂后，各種假貨、水貨就會開始在市場上泛濫，品牌價值顯得蒼白無力，廠商也會心灰意冷，繼而放松對市場的認真維護，但由此最后傷害的將是品牌自身，因為充其量，消費者可以選擇別的品牌，經(jīng)銷商可以另謀生路，但廠商卻沒有別的選擇 。每一級別的利潤設(shè)置不可過大，也不可過小，每一級的價格須嚴格執(zhí)行 。企業(yè)應該在合同中注明以下條款： A、區(qū)域限定； B、授權(quán)期限； C、違約處置。 在制定促銷政策時，大多數(shù)廠家過多地看重了結(jié)果，而忽視了促銷過程和質(zhì)量，從而造成一促銷就竄貨，停止促銷就銷不動的局面。 。把主要精力放在本地市場的潛力挖掘上，不給其他經(jīng)銷商創(chuàng)造進入本地市場的機會，同時嚴格禁止向其它市場擴張 四、竄貨的治理 （二）建立健康穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò) 穩(wěn)健的經(jīng)營作風可以有效地控制竄貨現(xiàn)象。在對現(xiàn)有市場進行認真總結(jié)和自有資源詳細清查之后，制定符合實際的營銷目標，不急功冒進，不盲目擴張。企業(yè)應該認識到今后的營銷競爭中很大的一個因素是服務之爭。良好的售后服務是增進廠家、經(jīng)銷商和顧客之間感情的最好紐帶，企業(yè)切不可忽視這一點 四、竄貨的治理 （三）培養(yǎng)穩(wěn)健的經(jīng)營作風 。企業(yè)應該規(guī)范各項規(guī)章制度，使每一項政策的提出和執(zhí)行都能科學化、制度化，并有一套健全的監(jiān)督制度。終端銷售是竄貨最常見的發(fā)生點 ，把制止竄貨作為日常工作常抓不懈。市場總監(jiān)是制止跨區(qū)銷售行為的直接管理者，由公司最高層直接領(lǐng)導，一旦發(fā)現(xiàn)跨地區(qū)銷售行為，他們有權(quán)決定處罰事宜 。對有違規(guī)行為的營銷人員也要絕不姑息，輕則處罰，重則開除 。所謂代碼制指每個銷售區(qū)域編上一個唯一的號碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上。秘訣在于他們發(fā)明了 “ 帶貨銷售 ” 。 ［案例］ 錢老板是一地級市的經(jīng)營食品的經(jīng)銷商，去年好不容易做了本省一個暢銷飲料的市級總經(jīng)銷。 這個暢銷飲料雖然在本省銷售很紅火，但只是一個區(qū)域品牌，在其它省份還剛剛進入。如此就與本省市場在價格上形成很大差別，而享受這些特惠價格政策的外省市場的經(jīng)銷商，就利用這區(qū)域之間的價差大肆向本省低價竄貨。 錢老板多次向廠家反映，廠家的態(tài)度相當曖昧，說這屬于經(jīng)銷商的品質(zhì)問題，這種問題廠家不好解決。 錢老板雖有一肚子怨言，卻又無可奈何，只有自己想辦法。如此，錢老板自己想辦法解決了無錢可賺的問題。 如果你是這個廠家的決策者，你如何看待現(xiàn)在的渠道策略？是否考慮進行調(diào)整？如何調(diào)整？ 案例 8：經(jīng)銷商 “ 帶貨銷售 ” 怎么辦？ 和洋公司是世界著名的制造業(yè)企業(yè) ， 90年代初進入中國市場 。 因此 ， 從 1998年起 ， 公司開始發(fā)展分銷商 ，一方面 ， 希望節(jié)約成本；另一方面 ， 也希望借助分銷商的力量 ， 開發(fā)出更多的潛在客戶 ， 擴大銷售量 。 賈科被任命為該部門的經(jīng)理 。 然而 ， 隨著分銷商的發(fā)展 ， 矛盾和問題也日益顯現(xiàn) 。分銷商銷售得越多，自己盈利也就越多。 分銷商為了盡量擴大銷售額 ， 除了尋求新的客戶以外 ， 有時還會銷售給和洋公司現(xiàn)有的直接客戶 。 對和洋公司而言 ， 雖然該客戶只是從直接購買轉(zhuǎn)為向分銷商購買 ， 可由于原來直銷的折扣較少 ， 而現(xiàn)在通過分銷商 ， 折扣增加 ， 和洋公司的盈利水平有所下降 。 但是 ， 因為缺乏具體措施 ， 比如拿不準如何處理有類似行為的分銷商 ， 結(jié)果總是令不行而禁不止 ， 直銷客戶變成分銷商客戶的事情時有發(fā)生 。 一旦分銷商出于某種原因 ， 不再與其進行交易 ， 和洋公司也很難將他們再拉回來 。銷售額根據(jù)客戶所在地的不同而有所變化。由于銷售人員在折扣方面享有相當大的自主性，公司只有通過嚴格限定銷售人員和分銷商的銷售區(qū)域，才能防止各地之間通過競相壓價來爭奪客戶和銷售額。但分銷商可沒有內(nèi)部銷售人員那么 “ 聽話 ” ，隨著業(yè)務的快速發(fā)展，越來越多的分銷商，開始到其他地區(qū)爭奪銷售額。 1. 首先是銷售額如何分配 每個客戶都由某地區(qū)的某個銷售人員專門負責。為方便處理，與其他直銷客戶一樣，分銷商也作為一個客戶，由某地銷售人員專門負責，其銷售額也同樣按上述方法處理，計入其所在地區(qū)。 舉個簡單的例子：客戶 X位于 A地區(qū) ， 可 B地區(qū)的分銷商 Y， 偏將觸角伸進了 A地區(qū) ， 與 X簽訂了銷售合同 。 但在實際操作中 ， 卻是按分銷商 銷售人員 銷售地區(qū)的邏輯 ， 算進了 B地區(qū) 。 如果能夠確定地知道 Y的采購中 ， 有多少是用于其與 X的交易的話 ， 和洋公司當然可以強行將這部分金額算成 A地區(qū)的銷售額 。 也就是說 ， 僅僅靠公司對分銷商的銷售情況的掌握 ， 和洋公司無法確定應將多少金額從 B地區(qū)轉(zhuǎn)到 A地區(qū) 。 從最終客戶處通常也不能得到所需的信息 。 最終客戶通常抱著多一事不如少一事的心理 ， 也樂于照辦 。 二、越界銷售 但是 ， 將這筆銷售計入 B地區(qū) ， 等于是默認了分銷商可以到規(guī)定以外的地區(qū)開展業(yè)務 。 過去 ， 一但遇到地區(qū)以外的客戶詢價 ， 當?shù)劁N售人員總會轉(zhuǎn)給其所在地區(qū)處理 。 這樣就更助長了分銷商越界銷售的行為 。 可現(xiàn)在由于統(tǒng)計上的困難 ， 已不可能達到這樣的要求 。 大多數(shù)情況下 ， 即使某地銷售人員發(fā)現(xiàn)本地區(qū)客戶已從其他渠道獲得了本公司產(chǎn)品 ， 也很難斷定究竟是從何處得來 ， 而只能捕風捉影 ， 亂猜一氣罷了 。 可現(xiàn)在 ， 因為相互懷疑 ， 遇到類似情況 ， 誰都不愿意再為他人幫忙 。 做些改變， 不是沒有可能性 ， 但和洋公司的經(jīng)理們開了幾次會 ， 都沒有拿出一個比現(xiàn)有制度更可行的方案來 。 但這是否也意味著公司不允許越界銷售的政策已經(jīng)改變了呢 ？ 此外 ， 折扣也有越打越高的跡象 。 二、越界銷售 由于沒有充足的信息，各個地區(qū)之間除了相互猜忌以外，無官司可打。 對此 ， 賈科感到既委曲又生氣 。 遇到小事大家都無所謂 ，但在關(guān)鍵問題上 ， 大家則會爭執(zhí)不休 ， 而不是由分銷管理部拍板決定 。 從一開始 ， 公司就沒有一套統(tǒng)一的標準 ， 規(guī)定什么樣的公司有資格成為分銷商 。 由于各地的銷售活動是由地區(qū)經(jīng)理把握的 ， 分銷商既然是銷售環(huán)節(jié)的一部分 ， 自然也屬于地區(qū)經(jīng)理的管轄范圍 。 但現(xiàn)在 ， 問題出現(xiàn)了 ， 大家卻來責怪賈科和分銷管理部 ， 說他們把關(guān)不嚴 ， 弄得分銷商良莠不齊 ， 又不守規(guī)矩 。 三、分銷管理部門的無力與無奈 第一種方案是 ， 就像對待公司內(nèi)部銷售人員一樣 ， 對分銷商進行銷售活動的區(qū)域范圍實行嚴格監(jiān)控 。 如果哪家分銷商不愿提供所需資料， 也只好同樣取消其分銷資格 。 銷售人員也不愿得罪客戶 ， 更不用說得罪分銷商 ， 因此也都不愿對其疾言厲色地進行警告 。 由于不能肯定自己到底處于怎樣的地位 ， 誰也不愿意貿(mào)然采取行動 。 與分銷商的聯(lián)系 ， 一直都是由各地銷售人員直接負責的 。 如果分銷管理部在銷售部門還表示反對的時候 ， 突然實施某項決定 ， 勢必引起一片混亂 。 四、和洋公司的解決方案 從根本講 ， 分銷商之所以有機會越界銷售 ， 是因為每個分銷商從和洋公司所得到的折扣不同 。 因此 ， 賈科的 第二個想法是統(tǒng)一分銷商的折扣 。 綜合起來 ， 銷售部門的理由主要有以下幾條：首先 ， 分銷商的規(guī)模不同 ， 銷售額相距甚遠 ， 享受不同折扣 ， 本來就是天經(jīng)地義的事情 。 不管三七二十一地統(tǒng)一折扣， 無異于閉門造車 ， 全然不理會用得用不得 。也許 ， 將低折扣調(diào)高倒無所謂 ， 可是要將已經(jīng)打高的折扣降下來 ， 簡直是天方夜譚 ！特別是享受較高折扣的分銷商 ， 規(guī)模都比較大 ， 可不便輕易得罪 。 銷售部門的意見雖然有一定道理 ， 可顯然有些言過其實 。 和洋公司給分銷商的折扣非常優(yōu)惠 ， 即便是稍微減少優(yōu)惠的幅度 ， 分銷商還是可以贏得相當?shù)睦麧?。 可是 ， 既然銷售部門如此反對 ， 賈科也只能就此作罷 。 銷售人員與自己名下的分銷商的聯(lián)系 ， 通常都十分密切 ， 對分銷商也有相當?shù)挠绊懥?。 大家不都對越界銷售持否定態(tài)度嗎 ， 既然如此 ， 公司不如這樣規(guī)定：一旦發(fā)現(xiàn)某個銷售人員負責的分銷商違反分銷合同 ， 到規(guī)定區(qū)域以外進行銷售活動 ， 公司就將從該銷售人員的獎金中， 直接扣除一部分 。 而且 ， 該分銷商既然是由你負責的 ， 他出了問題你承擔一部分責任 ， 從道理上也說得過去 。 但賈科認為， 只要有一小部分可以通過不同方式了解到就可以了 ， 畢竟誰也說不準哪一次能被公司發(fā)現(xiàn) 。 從這個意義出發(fā) ， 發(fā)現(xiàn)得多反倒未必是好事 。 因此 ， 對這種提議的討論結(jié)果可想而知 。 比方說 ， 銷售部門是否愿意 ？ 既然分銷商都可以到別的地區(qū)了 ， 是否允許內(nèi)部銷售人員也跨出自己的地區(qū) ？ 現(xiàn)在 ， 每個地區(qū)的銷售人員向該地區(qū)的地區(qū)銷售經(jīng)理負責 ， 如果允許這樣做 ， 公司的組織結(jié)構(gòu)是否也該調(diào)整 ， 如何調(diào)整？ 有些事情賈科好像有點明白又不太明白：明明大家都認為是非解決不可的問題 ， 解決起來一有可能危及自身利益 ， 大家的態(tài)度就變得十分暖昧 。 對和洋公司而言 ， 其當前渠道管理策略存在的三個主要問題是：銷售部門和分銷管理部門之間的職權(quán)不清；沒有合理的分銷價格體系；沿用已過時的獎懲機制 首先 ， 統(tǒng)一的渠道管理要求對客戶明確責任 。 比如說 ， 選擇分銷商應該遵從什么標準 ， 哪些客戶應該直銷 、 哪些應該通過分銷商 ， 甚至誰來確定給分銷商的價格以及對銷售人員的獎懲機制等等 。 對客戶名單的劃分 ， 應該由負責直銷和負責分銷的經(jīng)理依照統(tǒng)一的標準 （ 比如客戶的大小 ， 未來潛力等 ） 共同決定 。 專家的診斷及其解決意見 在明確區(qū)分了直銷和分銷的職權(quán)之后 ， 和洋公司還必須制定合理的分銷價格體系 ， 以確保渠道管理策略有效實施 。 目前中國的零售行業(yè)集約化程度還很低 ， 據(jù)貝恩公司幾個月前的一項市場研究顯示 ， 大型連鎖商店及便利店在中國總零售額中占不到 10％ 。 同時 ， 分銷商在覆蓋小店方面有著低成本和幫助分散資金風險的兩大優(yōu)勢 。 理想的狀態(tài)是生產(chǎn)商自己服務大客戶 ， 由分銷商覆蓋中小客戶 。 專家的診斷及其解決意見 我們知道 ， 分銷商也有分銷成本 。 顯然 ， 和洋公司當前給分銷商的分銷價格 ， 大大低于給大客戶的價格 ， 這個價差甚至大于分銷成本 （ 如圖 ） 。 解決這個問題的方法在于將給大客戶的價格調(diào)低至平衡點 ， 或提高分銷成本 （一個有效的方法是給大客戶提供更高層次的增值服務 ， 比如增加促銷活動或補貨頻率等 ） 來減少分銷商供給大客戶的機會 。