【正文】 ?此時， 用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失。 24 ? 原因總結(jié) ? 由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。 ? 造成長鞭效應(yīng)的系統(tǒng)原因：訂貨周期、供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu) ? 造成長鞭效應(yīng)的非系統(tǒng)原因：經(jīng)營中供應(yīng)鏈各成員的有限理性或非理性行為。 ? 非系統(tǒng)原因可以在不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的前提下解決 。 30 ?曲棒球?qū)嵗? ?某公司為 國際著名食品公司在大陸的生產(chǎn)廠，年產(chǎn)飲料 20萬多噸，產(chǎn)值約 5億。 ?公司將銷售區(qū)域按地理位置進(jìn)行了劃分，并 指定一名銷售人員負(fù)責(zé)一個區(qū)域，區(qū)域內(nèi)一般有幾個到十幾個經(jīng)銷商。公司采用 445的統(tǒng)計方式（即每季度前 2各月按四周計算，第三個月按 5周計算）。 ? 曲棍球棒現(xiàn)象產(chǎn)生的原因 ? 公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策造成了這種需求扭曲現(xiàn)象。有些考核指標(biāo)就是按照月設(shè)置和計算的，如某 快速消費(fèi)品企業(yè)的需求滿足率 ：是根據(jù)當(dāng)月收到訂單當(dāng)月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當(dāng)月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。 33 ? 財務(wù)的關(guān)賬。而且財務(wù)部會出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯，結(jié)果增加了銷售人員進(jìn)行財務(wù)的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。 對于 MTS(MaketoStock)（ 按庫存生產(chǎn)）生產(chǎn)模式的公司 ： ?為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均庫存量建設(shè)或租用倉庫， 曲棍球棒現(xiàn)象 使公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時高很多。廠內(nèi)搬運(yùn)和運(yùn)輸?shù)能囕v不停運(yùn)轉(zhuǎn)，但有時仍然短缺，從而不得不從外部尋求支援。 ? 對于 MTO (Make To Order)（按單制造）和 JIT生產(chǎn)模式的公司：曲棍球棒現(xiàn)象的危害更大，其生產(chǎn)能力在期初由于沒有訂單而閑置，而在期末又由于生產(chǎn)能力的閑置而出現(xiàn)供應(yīng)短缺，甚至?xí)绊懙讲糠纸?jīng)銷商對某種產(chǎn)品的正常需求，從而導(dǎo)致 部分終端客戶的流失。且，如果經(jīng)銷商庫存太多，產(chǎn)品臨近失效：折價銷售，對市場造成沖擊；迫使公司退貨或者換貨，形成逆向物流，增加公司與經(jīng)銷商處置產(chǎn)品的費(fèi)用。 ?如果下游企業(yè)的定價過高，必然會造成市場需求的萎縮，導(dǎo)致供應(yīng)鏈總體效益下降。 ?只要供應(yīng)鏈利益在不同成員之間分配時單方?jīng)Q策影響到市場需求，進(jìn)而導(dǎo)致每一方獲利減少，就可以把這種現(xiàn)象稱之為“雙重邊際化” ,這是供應(yīng)鏈成員不合作的結(jié)果。 ?實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應(yīng)的關(guān)鍵。 ? 供應(yīng)契約 (Supply Contract)是一種能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的有效機(jī)制。 ?由于供應(yīng)商之間沒有共享某些關(guān)鍵信息，容易出現(xiàn)一個供應(yīng)商的零件到達(dá)了制造商處，而另一個供應(yīng)商的零件由于某種原因延誤了，這會給制造商的裝配工作造成不良影響，甚至?xí)舆t訂單交付。 ?（ 1）基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式 ?對加工 裝配式制造商，其上游供應(yīng)商很多且分布很廣時常見的一種分散運(yùn)作現(xiàn)象 有兩層含義： ? 零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式 ； ? 供應(yīng)商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系 。 ?從供應(yīng)鏈整體角度來看，這種分散運(yùn)作的模式 ： ? 供應(yīng)商 投資巨大 ； ? 后期運(yùn)營管理成本非常高，不利于供應(yīng)鏈整體績效的提高和競爭力的提升。 ? 尤其是對于生產(chǎn)和提供核心零部件但規(guī)模又不大的供應(yīng)商，在下游裝配制造廠商要求就近設(shè)廠的情況下，更是會處于兩難的困境。 ? 由于供應(yīng)商之間并沒有共享某些關(guān)鍵信息，容易出現(xiàn)一個供應(yīng)商的零件到達(dá)了制造商處，而另一個供應(yīng)商的零件由于某種原因延誤了，這時會給制造商的裝配工作造成不良影響，甚至?xí)舆t訂單交付。 43 ? 案例 本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系 ?位于俄亥俄州的本田美國公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。 1982年， 27個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值 1400萬美元的零部件，而到了 1990年， 有 175個美國的供應(yīng)商為它提供超過 22億美元的零部件。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到 90%（ 1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。 ? ? 分銷中心 （歐洲代理商） ?? 總機(jī)裝配 （通用打印機(jī)） （ FAT） ?? 印刷電路板組裝與測試 （ PCAT） ?? 集成電路 制造 ?? 消費(fèi)者 ?? 供應(yīng)商 ?? 消費(fèi)者 ?? 消費(fèi)者 ? ? 分銷中心 （亞洲代理商） ?? 美洲經(jīng)銷商 ?? 歐洲經(jīng)銷商 ?? 亞洲經(jīng)銷商 ?? 打印機(jī)箱 制造 ?? 供應(yīng)商 ?? 供應(yīng)商 ?? 供應(yīng)商 在溫哥華完成 圖 63 惠普公司 Deskjet打印機(jī) SC系統(tǒng) 提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法 ?緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法 ?緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法 ?緩解物料齊套比率差的方法 46 （ 1） 提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性 ? 需求扭曲的原因來源于多級供應(yīng)鏈需求信息的傳遞，每一個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的預(yù)測需求均成為上游節(jié)點(diǎn)企業(yè)訂貨決策的放大因子，并具有 累計的效應(yīng) 。 ? 此時 消費(fèi)者市場的實際需求信息必須被供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)所共享。 前者通過價格的持續(xù)性，后者通過供貨的階段性來抑制市場價格波動，減少長鞭效應(yīng)對上游企業(yè)的影響。 49 （ 3）提高營運(yùn)管理水平，縮短提前期 ? 要緩解因批量訂購而出現(xiàn)的長鞭效應(yīng)的影響，降低訂貨成本與運(yùn)輸成本是關(guān)鍵。 50 ?這對供應(yīng)鏈管理提出了新的要求 ： 二是要求小批量的物流傳遞可以通過低成本來完成， 實現(xiàn)的方法只能是通過第三方物流的配送優(yōu)化系統(tǒng)，而在引入第三方物流企業(yè)后，存儲成本是可以減少乃至消除的。 51 (4) 提高供應(yīng)能力的透明度 ?現(xiàn)代供應(yīng)鏈企業(yè)通過 共享生產(chǎn)能力與庫存信息 ，通過風(fēng)險共擔(dān)，利益共享的策略來應(yīng)對供應(yīng)短缺所導(dǎo)致的長鞭效應(yīng)。聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)多方同時參與，共同制定庫存可能哦告知計劃，使供需雙方能夠相互協(xié)調(diào)，使庫存管理成為工序雙方連接的橋梁和紐帶，從而 降低長鞭效應(yīng) 。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實現(xiàn)實需型訂貨，從而使需求預(yù)測的誤差進(jìn)一步降低。 ?整合集中管理不僅有助于降低供應(yīng)鏈整體的投資成本，而且能大大降低供應(yīng)鏈的整體管理成本。 如上海大眾，武漢神龍等企業(yè)也在采用集配中心的運(yùn)作方式以有效支持多品種、小批量混流生產(chǎn)的零部件直送生產(chǎn)工位。 ? 中轉(zhuǎn) “ 集配 ” 的職能： （ 1） 集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料、零部件等物料的集中統(tǒng)一采購、運(yùn)輸并中轉(zhuǎn)入庫； （ 2）把小批量的轉(zhuǎn)運(yùn)聚集成具有大批量的整合運(yùn)輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）。 ? 伯靈頓全球（ BAX GLOBAL）、 UPS 、 SSCI等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務(wù) ? 集配中心模式作為供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)運(yùn)作的新方式，也是供應(yīng)驅(qū)動管理方式的典型運(yùn)作模式。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運(yùn)輸公司，也是全球第二大空運(yùn)和第三大海運(yùn)公司。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運(yùn)營對物流的要求，有倉儲、通關(guān)、全球暢通的立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等，這些都不是戴爾和供應(yīng)商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報。公司總經(jīng)理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為 兩層 ，沒有一部電梯，高達(dá) 6層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有 3000多平米 的空調(diào)庫房。 “ 庫房里存放著數(shù)億美元的貨品，安全面前人人平等。 ? 以此為 起點(diǎn)， BAX必須在一個半小時內(nèi)完成 ： 下載訂單數(shù)據(jù)，電子報關(guān)，在多達(dá)近萬個貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點(diǎn)核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過 20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口 。 ? 信息共享 ?BAX凌晨三四點(diǎn) 鐘會將上個工作日內(nèi)戴爾 購買清單 、 BAX接到供應(yīng)商 的發(fā)貨清單 和 現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應(yīng)的供應(yīng)商。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù) 每半個小時給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次 ， 每天給戴爾采購人員發(fā)兩次 。 ? 此外， BAX還不斷縮短提貨時間，從領(lǐng)提單、稅區(qū)打單、報關(guān)、報檢、機(jī)場提貨，直到點(diǎn)貨入庫， 最快可在半個工作日內(nèi)完成 。 供應(yīng)鏈的激勵機(jī)制 供應(yīng)鏈激勵問題的提出 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題 供應(yīng)契約 基于供應(yīng)契約的激勵模式 64 65 供應(yīng)鏈激勵問題的提出 ? 在多數(shù)情況下，供應(yīng)鏈成員總是首先關(guān)心如何優(yōu)化企業(yè)自身的績效，再去考慮供應(yīng)鏈的整體績效，這種 自我優(yōu)化意識導(dǎo)致了供應(yīng)鏈的低效率與不協(xié)調(diào)。 如何消除雙重邊際效應(yīng)的影響 ，就成了在 解決長鞭效應(yīng)和曲棍球棒現(xiàn)象基礎(chǔ)上的又一重要任務(wù)。 ?在這種情況下，只能 通過在供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立激勵機(jī)制來保證成員企業(yè)間形成更緊密的戰(zhàn)略伙伴式的聯(lián)盟 ， 合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險，共同分享收益 ，使企業(yè)利益與供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而 提高供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢。 ? 考查一個簡單的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。 ? 制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品按 135元 /件 批發(fā)給零售商，該產(chǎn)品的市場零售價格為 200元 /件 。制造商的生產(chǎn)成本為 50元 /件 。 ?如果零售商多訂一件產(chǎn)品并賣出去的話其收益是 65元，而多訂一件產(chǎn)品賣不出去的話損失是 125元，期望風(fēng)險大于期望收益。 72 ?本例中平均需求量是 809件，而使期望利潤最大時的最優(yōu)訂貨量是 749件 ?期望利潤最大時的訂貨量不一定等于平均需求 ?最優(yōu)訂貨量（生產(chǎn)量）和平均需求之間的存在什么關(guān)系？ ?這 取決于再多訂一件產(chǎn)品的邊際利潤和邊際成本的比較 。如果情況相反，那么最優(yōu)生產(chǎn)量通常大于平均需求。 ?由于制造商不承擔(dān)風(fēng)險，制造商寧愿零售商盡可能多訂貨，而零售商因