【正文】 ? 劇本、情節(jié)、概要、腳本 ? 一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、方案 /戰(zhàn)略。 ?定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直覺情境法） ?認識、設想未來，而非推導未來 ?腳本法的目的不是“未來將會發(fā)生什么”，而是“如果這種情況發(fā)生我們應該怎樣做” 情境法的發(fā)展 韓衛(wèi)麗，《企業(yè)戰(zhàn)略中的腳本法研究》（碩士論文）， 2023年 5月 ?20世紀 50年代美國蘭德公司 (Rand Corporation)的Herman Khan 首次把“腳本”一詞引入規(guī)劃并且與軍事和戰(zhàn)略研究聯(lián)系起來。 ?20世紀 60年代 Khan作為漢德森研究協(xié)會 (Hudson Institute)的董事又把腳本規(guī)劃法引入了對社會公共領域的研究。 ?在 70年代至 80年代殼牌公司的 Pierre Wack及 SRI國際（斯坦福大學的斯坦福研究學院）的 Peter Schultz把腳本法作為一種戰(zhàn)略工具介紹給了公司的管理層。 案例： Royal Dutch/Shell ?特點： 1）高度參與； 2）采用情境法，提出或然課題 ?曾成功預測： 70年代 OPEC的出現(xiàn)導致的價格上升 ?80年代初，原油 30$/桶，成本 11$/桶，多數(shù)公司贏利 ?對未來的預測：一般看好， 90年代為 50$/桶 ?該公司進行情境分析。 ? 1988年，殼牌公司的資產(chǎn)凈收益率為 %，平均為 % ? 1989年，殼牌的努力：降低成本，改進精練，低于 $2/桶；營銷 簡化的情境法 David Mercer, “Simple Scenarios”, 1995 1. 識別變化的驅動因素； 2. 將各種因素歸納成一個有意義的框架（各種不確定因素的變化可能引發(fā)的 7－ 9個事件）； 3. 形成最初的情境（ 7個情境）； 4. 將情境減少到 2－ 3個（情境可以進一步綜合，互相補充、沒有優(yōu)劣之分，中性標題，可以同時采用）； 5. 編寫各情境； 6. 評估各情境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。魏斯曼（ Weisman）運用腳本法的八個步驟 考察領域結構化 任務分工的確定 解決嘗試的選擇 實施 周邊環(huán)境分析 影響因素 作用結果 樹立的要求 未來腳本 2－ 3個 考察領域結構化 任務分工的確定 考察領域結構化 任務分工的確定 干擾事件 作用分析 未來預測層面 設想形成層面 處理問題層面 問題環(huán)境層面 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ Weisman八步腳本法 步驟 ?何為考察的對象 ?需要何種背景信息 ?通過什么來確定考察領域的特征 ?掌握考察領域的現(xiàn)狀 步驟 ?將所有可能的影響因素匯總 ?找出影響因素的方向及強度 ?將找出的因果關聯(lián)用圖表描繪出來 Weisman八步腳本法 步驟 ?在專家知識 、 已有預測等的基礎上預測現(xiàn)狀 ?對趨勢明顯的量 （ 肯定因素 ） 和趨勢不明顯的量（ 變量 ） 進行甄別 ?對趨勢不明顯的量 ， 設立和設計選擇 步驟 、不互相矛盾的設想束 ?對設想的一致性 、 邏輯性及無矛盾性進行檢驗 ?選出 2—3個可能的腳本 步驟 Weisman八步腳本法 步驟 ?找出對預測的進程可能產(chǎn)生影響的干擾事件 （ 如新技術的出現(xiàn) 、 政府的更迭等 ） ?對干擾事件對所選腳本的影響作用做出分析 ?在考慮到干擾事件的基礎上設計新的未來腳本 步驟 ?引伸出應對思想 ?引伸出企業(yè)的發(fā)展腳本 步驟 ?將未來情景貫徹到實踐和戰(zhàn)略制定中去 腳本法的八個步驟 彼得 例如， A A A3， B B B3， 等 ? 第一種可能：不出意外的情況； 其他兩種：相反方向； ? 考慮間接環(huán)境因素中最重要的一個或若干變化對直接環(huán)境的主導作用，同時考慮其他間接環(huán)境因素變化對直接環(huán)境的作用； ? 與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析相結合，即兩種環(huán)境因素的相互作用。 情境矩陣 高 概 C 2 III A1 , 2 D1 , 2 , 3 B 3 C 3 I E 1 F3 率 低 B 1 IV C1 F1 E 23 B 2 II F2 E 3 A 3 低 戰(zhàn)略 重要性 高 一致性檢驗 ?主導性變化的主導作用； ?同一因素不同變化之間的一致性； ?各變化之間的一致性。（一般環(huán)境情境） （ 2）公司經(jīng)營管理趨向企業(yè)化，競爭優(yōu)勢成為關鍵。即未來無論任何產(chǎn)業(yè)腳本發(fā)生都可行的戰(zhàn)略。 3. 下注于最可能的腳本。 基于腳本法的戰(zhàn)略柔性 資料來源： Deloitee Consulting, “Strategy Flexibility”, 作者略作改動。 兩種變量相組合： 故產(chǎn)品細分共三種： ?特殊深鉆產(chǎn)品； ?標準深鉆產(chǎn)品； ?標準淺鉆產(chǎn)品。（獨立公司：僅從事鉆井的、獨立經(jīng)營的專業(yè)公司） 2. 客戶地理分布：發(fā)達國家；發(fā)展中國家。 4. 客戶資產(chǎn)所有權：私有；國有。 某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細分（ 6） 三、形成全產(chǎn)業(yè)細分矩陣，并列入本企業(yè)和競爭者的產(chǎn)業(yè)細分領域。 2. 戰(zhàn)略分組，組內(nèi)和組間競爭，移動障礙 3. 競爭對手分析。影響買方議價實力的因素1. 集中程度；2. 后向一體化能力；3. 轉換成本；4. 差異化程度；5. 價格敏感性；6. 買方占供方供應量的比例，等。此外：資金，時間。 此外：廣義替代。 產(chǎn)業(yè)組織理論： SCP（ Structure Conduct Performance） 模式 一般經(jīng)濟因素： ?產(chǎn)品生命周期； ?價格彈性； ?需求的演變； ?替代； ?規(guī)模經(jīng)濟； ?進入障礙。 競爭行為： ?價格； ?質量； ?創(chuàng)新。 每個產(chǎn)業(yè)有確定的這兩個數(shù)據(jù) ?以資金為主的進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟 ?以時間為主的進入障礙：差異化、轉換成本、技術障礙、對銷售渠道的控制、政策與法律等。 研究內(nèi)容 ?產(chǎn)業(yè)分散的原因； ?克服分散。 產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)濟原因 1. 產(chǎn)業(yè)整體的進入障礙小。 2. 需求與產(chǎn)品事實上的總量不足。 需求總量不足。 需求變化。 移動性差。內(nèi)在特性；政策，等 顧客群半徑與競爭半徑 柳茂平， “ 資源移動性與企業(yè)戰(zhàn)略相關問題 ”，《商業(yè)研究》， 2023年第 10期 Rp Rn Rn Rp 產(chǎn)品、需求移動性與資源移動性的關系 柳茂平， “ 資源移動性與企業(yè)戰(zhàn)略相關問題 ”，《商業(yè)研究》， 2023年第 10期 I 區(qū)域分散產(chǎn)業(yè) 非區(qū)域化的 資源獲取與運用 IV 非區(qū)域分散產(chǎn)業(yè) 非區(qū)域化的 資源獲取與運用 II 區(qū)域分散產(chǎn)業(yè) 區(qū)域化的 資源獲取與運用 III 非區(qū)域分散產(chǎn)業(yè) 區(qū)域化的 資源獲取與運用 低 產(chǎn)品與需求兩種移動性 高 高 企業(yè)重要資源移動性 低 產(chǎn)業(yè)分散的原因 3. 重要價值活動中存在規(guī)模不經(jīng)濟。 ——營銷與公關方面沒有規(guī)模經(jīng)濟。 ——基礎結構（ Infrastructure） 方面的規(guī)模不經(jīng)濟。 尋求集中的機遇與陷阱 機遇 1. 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線 ? 通過技術來創(chuàng)造。 如彩電、空調(diào)、汽車。 ——非分散因素： ——分散因素： 尋求集中的機遇與陷阱（續(xù)） 案例：快餐業(yè)克服分散 產(chǎn)業(yè)特性： ?需求移動性小 ?近距離控制和現(xiàn)場服務 克服分散 ——連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營。 ?在分散因素中通過標準化，保證對分散經(jīng)營地的控制和現(xiàn)場服務質量。 ? Wal Mart： 各配送中心與各超級市場 1小時路程；跨企業(yè)信息系統(tǒng) 快餐業(yè)較具有代表性的特許經(jīng)營 ?土地購買費 、 建筑費 、 設備費和固定資產(chǎn)都是由特許證持有人承擔的 。 ?作為回報 ， 特許證持有人得到了商標使用權 、 菜單 、 烹任秘訣 、 培訓以及銷售支持 。 尋求集中的機遇與陷阱（續(xù)） （ 2）需求和產(chǎn)品的專門化、規(guī)?；? （ 3）其它機遇 ——增加附加服務。 ——發(fā)現(xiàn)“被粘住的產(chǎn)業(yè)” 。 ?各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源相同 ——同一產(chǎn)業(yè)或同一細分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場。 不適用的范圍 ?各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源部分相同 ——相關多樣化。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強 中 弱 相對競爭地位 高 產(chǎn) 業(yè) 吸 中 引 力 低 發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 退出 發(fā)展 調(diào)整 調(diào)整 退出 調(diào)整 調(diào)整 退出 退出 退出 退出 退出 退出 利特爾矩陣資源配置圖 成長階段 相對競爭 起步 成長 成熟 衰退 十分有利 強 中 弱 十分不利 麥金斯矩陣、利特爾矩