【正文】 5354秦池人英雄悲劇的原因分析 216。所以這種發(fā)展本身還沒(méi)有進(jìn)入 “增長(zhǎng)戰(zhàn)略 ”的層次。216。 企業(yè)的迅速增長(zhǎng)可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。216。 發(fā)展不能單是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。秦池首席顧問(wèn)的觀點(diǎn)55　　就是他們的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有把客戶的價(jià)值放在心上，沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值為核心來(lái)組織企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。 企業(yè)作為商品 ―― 包括產(chǎn)品和服務(wù) ―― 供給者，必然要通過(guò)企業(yè)管理來(lái)尋求，并實(shí)現(xiàn)自身的最大利益。 改變了市場(chǎng)活動(dòng)主體 ―― 供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買方主導(dǎo)市場(chǎng)。252。 市場(chǎng)交換的形式 ―― 交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。252。 權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。216。 權(quán)力的來(lái)源又主要是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。 沒(méi)有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。216。216。61職能分工 管理的六個(gè)特征 216。 職責(zé)界定清楚而僵化。216。 影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。216。216。 權(quán)力意識(shí)開(kāi)始淡化。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。 強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的尊重。 在崗位確定上給予勞動(dòng)者個(gè)人一定的選擇權(quán)。 承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎(jiǎng)勵(lì)。 員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開(kāi)始打破。 中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值。216。 內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。216。 強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。216。 沒(méi)有人擁有絕對(duì)不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。216。 這里不再有龐大的中間管理階層。65 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序66管理學(xué)界的 “革命論 ” “管理革命 ”說(shuō) 管理形式的發(fā)展是隨著人類社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展的。6869企業(yè)管理的 整合 v結(jié)構(gòu)式整合v有機(jī)式整合 對(duì)信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為拉動(dòng)力的自主參與管理； 252。 對(duì)營(yíng)銷（物流）系統(tǒng)，實(shí)施以客戶價(jià)值為拉動(dòng)力的流程管理； 252。 71有機(jī) 式整合 　　所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個(gè)有機(jī)體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對(duì)應(yīng)的調(diào)整。72 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序73v目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；v活動(dòng)程序組織的倒推原則；v信息處理的現(xiàn)場(chǎng)原則；v企業(yè)資源的集中使用原則；v高位勢(shì)流程的統(tǒng)帥原則；v下游活動(dòng)的指令原則；v員工關(guān)系的平等原則；v責(zé)任的無(wú)極化原則。74757677787980818283 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序84業(yè)務(wù)流程的兩個(gè) 特征 216。 強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)行與客戶價(jià)值連接起來(lái)，讓企業(yè)的運(yùn)行都只是服務(wù)于客戶需求的滿足，并最終通過(guò)為客戶價(jià)值提供滿足來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增殖。85 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序86v流程結(jié)構(gòu)管理v流程活動(dòng)管理 界定不同流程之間的關(guān)系。216。 89沒(méi)有流程管理 難免 發(fā)生的六個(gè)問(wèn)題 216。216。216。216。216。216。 流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)五步程序94流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)階段的工作 252。 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。252。 對(duì)現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來(lái)，以為流程活動(dòng)價(jià)值分析奠定基礎(chǔ)。252。252。一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。 流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。252。 在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。流程分析方法選擇階段的工作 97分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作 252。 可以分成多少個(gè)階段進(jìn)行？252。 對(duì)哪些流程進(jìn)行改造？252。 相應(yīng)于每個(gè)階段和每個(gè)方面的工作，由誰(shuí)負(fù)責(zé)？252。98制度文件建設(shè)階段的工作 252。 要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對(duì)較細(xì)的流程說(shuō)明文件，并由它明確界定每一個(gè)流程之中的每一項(xiàng)活動(dòng)的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。252。 斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。福特（ HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（ MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。100BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在 19世紀(jì)和 20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。 101BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（ Competition）和變化（ Change） ,簡(jiǎn)稱為 “3C”。亨利 甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家 營(yíng)銷組合 “4Ps”也開(kāi)始讓位于 “4Cs”。 這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。缺點(diǎn)：關(guān)注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向 ”流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問(wèn)題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：T(時(shí)間 )Q(質(zhì)量 )S(服務(wù) )注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍的地步。 第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿意的。這些公司有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施 “重組 ”。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。 108第一章 BPR的產(chǎn)生BPR——business process reengineering109第一章 BPR的產(chǎn)生BPR產(chǎn)生的背景原因：一、經(jīng)濟(jì)全球化使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，多變的市場(chǎng)要求企業(yè)能夠快速響應(yīng)用戶的需求，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)這樣的環(huán)境，嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。111 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的 3C因素 :一、 customer（顧客）：市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)在顧客，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何爭(zhēng)取顧客。113 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的 3C因素 :三、 petition（競(jìng)爭(zhēng)）：企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何將多層次的競(jìng)爭(zhēng)方式取代原有的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)方式。117 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端2）強(qiáng)調(diào)由特定的管理層來(lái)監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效的完成既定任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織結(jié)構(gòu)。119 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級(jí)式管理模式（特征 2）的弊端：1）企業(yè)業(yè)務(wù)分工過(guò)細(xì)導(dǎo)致對(duì)外界的反應(yīng)遲緩。 [*]120 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級(jí)式管理模式（特征 2）的弊端：2）無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。121 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級(jí)式管理模式（特征 2）的弊端： 3）組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。122 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級(jí)式管理模式（特征 2）的弊端：4）員工技能單一，適應(yīng)性差。123 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式（特征 3）的弊端：1）增加了企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；2）企業(yè)必須承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)；3）它迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；4）企業(yè)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都面臨很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；5）增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。125 信息技術(shù) “黑洞 ”信息 “黑洞 ”—— 人們對(duì)信息技術(shù)的預(yù)期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了信息技術(shù)本身帶給我們的實(shí)際效用。126 BPR浪潮BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因：1） BPR的出現(xiàn)是管理理論自身發(fā)展的客觀要求BPR理論認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)必須重新組織企業(yè)的工作流程和組織機(jī)構(gòu)。 127 BPR浪潮BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因：2）信息技術(shù) “黑洞 ”為 BPR的產(chǎn)生提供了契機(jī)成功的信息系統(tǒng)必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無(wú)效環(huán)節(jié)，對(duì)其進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，即重新構(gòu)造管理和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)，而計(jì)算機(jī)只是新的業(yè)務(wù)流程的使能器。下面就敏捷制造、并行工程、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、精益生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理這些基礎(chǔ)理論作概要介紹。1988年，美國(guó)里海大學(xué)和通用汽車公司提出了敏捷制造的概念。131 敏捷制造敏捷制造是一個(gè)全新的制造概念，它的三大要素是集成、快速和具有素質(zhì)的員工。132 敏捷制造2）敏捷制造思想的出發(fā)點(diǎn)是基于對(duì)未來(lái)產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展的分析，認(rèn)為未來(lái)產(chǎn)品市場(chǎng)總的發(fā)展趨勢(shì)是多元化和個(gè)人化，因此對(duì)制造技術(shù)的要求應(yīng)盡可能做到產(chǎn)品成本及產(chǎn)品類型與產(chǎn)品數(shù)量無(wú)關(guān)。4）敏捷制造的實(shí)現(xiàn)需要多個(gè)相關(guān)企業(yè)的協(xié)同工作，最終目標(biāo)是使企業(yè)能在無(wú)法預(yù)測(cè)、持續(xù)變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持并不斷提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。6）實(shí)現(xiàn)敏捷制造的一種手段和工具是虛擬制造，虛擬制造指在計(jì)算機(jī)上完成該產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)到最終實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過(guò)程。137敏捷制造的內(nèi)涵 敏捷制造（ Agile Manufacturing,AM) 美國(guó)敏捷制造概念的提出者將 AM定義為 “能在不可預(yù)測(cè)的持續(xù)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中使企業(yè)繁榮和成長(zhǎng)，并具有面對(duì)由顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)作出迅速響應(yīng)的能力。Processes運(yùn)作流程O(píng)perationalProcesses宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別162BPR關(guān)注的是什么？為實(shí)現(xiàn)某個(gè) 目的 的一系列活動(dòng)－ 流程流程