【正文】 ” 中經理人員的評論 ， “ 人走茶涼 ”的觀念是不愿意接受國外職務的主要原因 。 事實上 ， 那些經營最為良好的跨國公司都明確規(guī)定 ， 一定期限的海外工作是走向高級管理層的一條必經之路 。 招 聘 營 銷 和 銷 售 人 員 外 派人員在國外工作的經驗有長有短 ， 有些 人僅僅外派一 次 ， 然后便返回總公司；另一些則是職業(yè)外派人員 ， 從一個國家調到另一個國家 ， 長期在外任職 。 越來越多的美國公司選用能操流利的非英語語言的美國雇員到外國任職 ， 例如 ， 西班牙語是許多美國公民的母語 ， 大量波多黎各人在一些美國跨國公司設在墨西哥城等地的分公司工作的事實變充分證明了這一點 。 實際上 ， 有史以來 ， 人口的遷移總會推動商業(yè)的發(fā)展 。虛擬外派人員不需要舉家搬遷，且經理人員能與總部保持密切接觸。 招 聘 營 銷 和 銷 售 人 員 當地人員 歷史上 慣用的優(yōu)先考慮選用本國人員擔任海外營銷經理和外派銷售人員 ， 現(xiàn)在正逐漸被優(yōu)先考慮選用當地人員的方式所取代 。 此外 ， 在有些國家 ， 現(xiàn)在可以雇到許多合格的當地人員 ， 其成本低于本國駐外人員 。 盡管這筆費用比由當地人員組成的銷售隊伍高得多 。 招 聘 營 銷 和 銷 售 人 員 當地人員 雇傭 當地人的主要缺點在于 ， 公司總部員工易于忽視他們的建議 。 在許多國家 ， 另一種顧慮使得雇傭當地人員做銷售代表更為困難 。 但這一行在像法國 、 墨西哥和日本這樣關系導向型的國家 ， 在那里銷售代表通常處于社會的最底層 。 招 聘 營 銷 和 銷 售 人 員 第 三國人員 經營 國際化造就了眾多的 第三國人員 （ thirdcountry nationals, TCN） ,他們離開自己的國土到第三國為一家外國公司工作，其國籍與所工作的地方或公司沒有什么聯(lián)系。美國公司常從其他是說英語的國家尋求第三國人員，以免因雇傭美籍經理而繳納雙重稅收。之所以尋求第三國人員，是因為他們會說幾種語言，而且熟悉某個行業(yè)或者其他某個國家。 招聘營銷和銷售人員 東道國的限制 東道國 政府對待外籍勞工的態(tài)度使得選用美國外派人員或者當地人員的靈活性受到影響。多數國家都明確規(guī)定，以頒發(fā)工作許可證的方式規(guī)定外籍人員只能從事那些本國人無法勝任的工作，而且在外國人取得工作許可證之后，法律往往進一步規(guī)定一個有效期限，期限的長短正好足以培訓本國人上崗，以取代外國人員。 選拔營銷和銷售人員 為了 有效地招聘各類國際營銷人員，管理層必須詳細規(guī)定對人員的要求，一份正式的職務說明書有助于管理層說明公司的當前需要和長遠需要。 對那些在本國工作的人員來說，只要求他們舉辦被有效的推銷人員應有的素質即可，而派駐國外的經理人員則需要具備一種足以與外交家相媲美的技能與作風。因為不管在哪個國家經營，高效率的經歷和營銷人員都具備某些共同的個性、技能以及知識與適應環(huán)境的自我定位能力。公司必須對他們充滿信心，相信他們有能力獨立做處決惡策和承諾，而不必事事向公司匯報，否則，他們便不肯獨當一面。不管駐在哪個國家，外派人員都生活在與本土文化不同的文化環(huán)境中，在某種程度上說，總是處于他人的監(jiān)視之下，且時刻都意識到自己是公司的正式駐外代表。 選拔營銷和銷售人員 在 國外工作的管理人員或推銷人員需要對與工作有關或無關的許多方面都有廣泛了解，即 知識面廣 （ breadth of knowledge） ,最好還要會將一門或幾門外語。那些不喜歡自己的工作或工作地點的人，成功的希望很小，在國外尤其如此。 選拔營銷和銷售人員 國際 銷售人員，無論是在國外還是在國內工作，都必須具備很強的適應能力 （ flexibility）。 是否 能在國際事務中成功的適應環(huán)境，取決于態(tài)度和努力兩個方面。聽取在該國從事經營的本地商人和外國商人的建議是一種行之有效的辦法。這方面，類似的文化價值觀也十分重要。當然，同樣要考慮的是外國員工或當地人員是否代表相關企業(yè)。 激 勵 銷 售 人 員 薪 酬 制 度 的 設 計 面向本國外派人員的薪酬 制度 在 國際經營中，設計一套公平的、具有可操作性的、考慮到了平衡、能夠長期調動員工的積極性和彈性的報酬計劃，是一項極具挑戰(zhàn)性的任務。在歐洲，公司額外福利方面的費用很高，占到雇員薪水的 35 %60%。駐外人員回國后往往發(fā)現(xiàn)，由于國外生活費用低，賺的錢世紀比國內多，而回國則意味著實際收入減少和生活水平降低 ?？偟膩碚f，對短期外派人員的補償包括海外補貼（有時也叫分居津貼）、所有額外開支以及稅收級差補貼。 除了 獎勵個人對公司的貢獻之外，報酬計劃還能有效地用于人員招聘、培養(yǎng)、調動積極性和留住人才。 薪 酬 制 度 的 設 計 面向 全球銷售隊伍的薪酬 制度 美國公司 的報酬計劃在全球范圍內有很大區(qū)別，這反映了所服務的不同市場的經濟和文化的差異。例如，有研究表明，來自歐洲國家的經理傾向于在實行高個人所得稅的國家運用較多的激勵，因為高稅率祈禱負激勵的作用。此外，在歐洲，工會（即內部工會委員會）常常參與公司薪酬計劃的制定，包括銷售人員的薪酬 。 薪 酬 制 度 的 設 計 同時 ，一些專家相信，隨著世界各地的薪酬制度日益強調基于個人 績效的 傭金，各地的薪酬制度正普遍趨于美國的薪酬體系。 有一半的跨國公司稱其薪酬制度具有全球化特點，而另一半稱具有當地化特點。接受調研的公司非常具有行業(yè)代表性，從高技術行業(yè)到娛樂行業(yè)再到消費者服務業(yè)，很多公司還入選了 《 財富 》 500強，且多來自美國、日本和歐洲。能說明具有全球化特征的因素僅僅為薪酬制度設計原則（占 53%）和薪酬制度批準要求（占 %）。 1996年，IBM開始在其遍及全球的銷售隊伍中間實施也許是最為全球化的報酬方案，該方案的適用對象包括分布在 165個國家的 140000名銷售經理，其主要特點見下圖。 指導美國員工為出國任職做準備 派遣 一名管理者攜其家屬去國外執(zhí)行任務，每年所花的費用估計是基本薪水的 150%400%。為減少這些問