【正文】 需要進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)時(shí)，公司或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就要做出重要的決定，集中最佳的人力、物力和時(shí)間來從事這一工作。遞增型質(zhì)量改進(jìn)的特點(diǎn)是：改進(jìn)步伐小，改進(jìn)頻繁。遞增型質(zhì)量改進(jìn)的優(yōu)點(diǎn)是，將質(zhì)量改進(jìn)列人日常的工作計(jì)劃中去，保證改進(jìn)工作不間斷地進(jìn)行，由于改進(jìn)的目標(biāo)不高，課題不受限制，所以具有廣泛的群眾基礎(chǔ)。企業(yè)要在全體人員中樹立 “不斷改進(jìn) ”的思想，使質(zhì)量改進(jìn)具有持久的群眾性，可采取遞增式策略。 策略選擇在實(shí)際工作中，產(chǎn)出的質(zhì)量問題是指產(chǎn)品與企業(yè)制定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。不斷發(fā)現(xiàn)并消除這一類偏差是組織進(jìn)行持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的原動(dòng)力。㈣持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的本質(zhì)四、質(zhì)量改進(jìn)實(shí)施 ㈠質(zhì)量改進(jìn)實(shí)施的基礎(chǔ)； 要統(tǒng)一對質(zhì)量危機(jī)的認(rèn)識，要充分認(rèn)識到質(zhì)量改進(jìn)工作的長期性，即是 “永不停頓 ”的工作。 2. 涉及到新技術(shù)、新材料、新工藝以及新原理的應(yīng)用。通過帶有反饋的閉環(huán)系統(tǒng)進(jìn)行無休止的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，其核心是不斷提高顧客的滿意度。 排列圖、直方圖、控制圖。 因果圖。回答 “5W1H”——“Why,What,Who,When,Where,Hwo”D 、實(shí)施計(jì)劃。 排列圖、直方圖、控制圖。 制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度。PDCA循環(huán)的特點(diǎn) ，大環(huán)帶小環(huán)。 PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。 二、 朱蘭質(zhì)量改進(jìn)方法核心思想：持續(xù)地削減由質(zhì)量問題造成的相關(guān)成本（慢性浪費(fèi)）。朱蘭質(zhì)量改進(jìn)的一系列 “通用措施 ”包括：爭取高層管理者的支持；確立質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目；改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組建；診斷原因；治療問題；成果控制。Problemmethod）， 包括：理解目前的 “ 混亂（ mess） ” ；收集數(shù)據(jù)；識別具體問題；產(chǎn)生建議；制定解決方案；實(shí)施方案。我國某機(jī)械廠采用質(zhì)量改進(jìn)手段，提高液膜軸承的質(zhì)量，具體情況如下：液膜軸承是軋鋼機(jī)的易損件，其精度要求是：內(nèi)圓尺寸 Φ220圓度要求是尺寸公差的一半。為此，該機(jī)械廠制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，組織實(shí)施，用 10個(gè)月的時(shí)間解決了這一質(zhì)量難題，使軸承的圓度由過去的 ~。 。設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)方案。另設(shè)一個(gè)診斷小組，組長是車間技術(shù)組組長，該組聘請車工組、鉆工組、鏜刨組代表，質(zhì)量統(tǒng)計(jì)員及其他有關(guān)技術(shù)人員和咨詢?nèi)藛T參加。 （ 1）跟班收集資料，并整理數(shù)據(jù)和分析原因； （ 3）提出工藝流程的改進(jìn)方案； （ 5） 至此，該階段質(zhì)量改進(jìn)工作宣告完成。世紀(jì) 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明、朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時(shí)，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實(shí)施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。20美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場，到了 1985面對殘酷的競爭和嚴(yán)峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論： “摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多 ”。當(dāng)時(shí)，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達(dá)到三西格瑪最為經(jīng)濟(jì)科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標(biāo)。20世紀(jì) 80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面。% ，不良率只有以前的 1/20。并于 1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。六西格瑪管理在摩托羅拉AdvertisingTagline:NowGPS,前 CEO杰克 我們的目標(biāo)是成為一個(gè) 6sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。 ”“六個(gè)西格瑪所包含的中心思想是，在一個(gè)過程中您能否測量出有多少 ‘缺陷 ’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近 ‘零缺陷 ’。 ”6sigma管理已成功地應(yīng)用于許多世界著名的大公司和組織，如摩托羅拉 198德州儀器 198 ABB199霍尼韋爾 199通用電氣 199科達(dá) 199西屋 199西門子 199諾基亞 199索尼 199花旗銀行 199 、東芝 202三星、 LG國內(nèi)企業(yè)如：聯(lián)想電腦、鹽田國際、海南航空、上海中遠(yuǎn)、上海寶鋼股份、美的空調(diào)、江蘇小天鵝、中國移動(dòng)、咸陽彩虹 …… 通過引入六西格瑪管理，給顧客和股東帶來極大的收益。Sigma擁有強(qiáng)大的解決問題的方法=??6?企業(yè)文化、共同語言實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 顧 客之聲過程設(shè)計(jì) /重新設(shè)計(jì)持續(xù)改善統(tǒng)計(jì)過程控制過程管理方差分析過程優(yōu)化國際、國內(nèi) 6Sigma的 企業(yè)通用電器 (GE)(Est)$0$300$600$900$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200 $170$380$700$450$1200$500$2100成本效益(資料來源 :GE年年報(bào)）單位 :百萬美元6的推廣者的推廣者 通用電氣公司通用電氣公司通用電氣公司的通用電氣公司的股票表現(xiàn)股票表現(xiàn)實(shí)施實(shí)施 6Sigma導(dǎo)入之后，預(yù)期導(dǎo)入之后，預(yù)期利潤會(huì)增加利潤會(huì)增加聯(lián)信 的 6COPQ）30%25%20%15%10% 5% 69% % % % %質(zhì)量成本/銷售額2?3?4?5?6?RTY一次合格率 無差錯(cuò) )1992 平均 水平1999 平均 水平上升 Sigma = $20億的節(jié)省國際、國內(nèi) 6Sigma的 企業(yè)華為技術(shù)有限公司開發(fā)科技有限公司海爾集團(tuán)長科國際開發(fā)科技 Technology)目標(biāo)：全公司范圍內(nèi)推廣地點(diǎn)：深圳工廠 5個(gè)業(yè)務(wù)部門工廠規(guī)模： 工人投資： 4,000,0005,000,000培訓(xùn)黑帶： 150第一輪培訓(xùn)的硬性成本節(jié)約結(jié)果（ 6個(gè)月之內(nèi)） –1