【正文】 第 1步 :設定目標 每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎上。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。投入時間和人力進行定義經(jīng)營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，某某認為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 SCP： ?要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 ?著重把 行為 作為取得業(yè)績的關鍵 ?有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的? S?。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位臵的更強有力、更完整的規(guī)劃。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： ?客戶 ?顧客（需求分析） ?生產(chǎn)商（供給和競爭分析） ?供應商（如果有） ?獨立分銷渠道（如果有） ?市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 下面的微觀經(jīng)濟工具是從《微觀經(jīng)濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。同時，其他幾項也應被細致了解： ?內(nèi)部經(jīng)濟，尤其是： – 成本結(jié)構(gòu)（固定 /可變成本分配） – 成本行為（導致成本的因素） – 收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價） – 為各主要的顧客群服務的相關經(jīng)濟學（見下部分） – 未充分使用的產(chǎn)能 ?目標 /使命 /愿望 ?戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） ?現(xiàn)在與顧客的關系，包括： – 價值方案 – 目標細分市場 – 顧客忠誠度 ?競爭性行為（下面描述） ?與供應商和分銷商的關系 而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。 – 確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。 ?不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經(jīng)濟性的差別。 – 服務經(jīng)濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經(jīng)濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經(jīng)濟性是截然不同的。 顧問組可以使用某某大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： ?在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分 ?在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分 ?通過細分預測需求 發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略?藝術(shù)?是不斷權(quán)衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權(quán)衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： ?歷史數(shù)據(jù)回歸分析 ?使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（ EVC）構(gòu)造需求曲線 ?使用組合分析構(gòu)造需求曲線 競爭者 /供給分析 為充分認識競爭者，顧問組應該理解： ?行業(yè)供應結(jié)構(gòu) —— 至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。 ?供應商內(nèi)部成本行為 —— 指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。它被用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價格 供給 潛在進入者 現(xiàn)有供應商 需求 進入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M入的最低價格 A B C D E F G 限制進入價格 競爭市場出清價格 數(shù)量 供應商和分銷商分析 一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商： ?市場聯(lián)系程度。例如，生產(chǎn)商應分析每個分銷渠道的三個重要方面： – 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟考慮（效率） – 該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果） – 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 ?供應商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。 顧問組應在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 —— 最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位臵。 5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： ?競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） ?將產(chǎn)業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） ?獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個? C?中的戰(zhàn)略選擇： ?盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。 ?產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 —— 進行分析的關鍵包括： 、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 —— 或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） ?認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過： – 檢查真實的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘 – 進行?最佳替代品?分析，提問：?如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？? ?最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 購買壁壘分析關注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關替代品的顧客。下圖展示了可尋找的壁壘種類。 產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務剩余價值鏈以彌補成本。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝臵的發(fā)達機索要更高的價格?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 第五個? C?，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。 ?分銷商和零售商 ?競爭者 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。業(yè)務動態(tài)的觀點包括： ?以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 ?認識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經(jīng)營決定 ?認識到滯后性的重要。 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。實際上，七個某某辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。競爭者反應會在兩個層次上。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： ?結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） ?管理層的變革準備。 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現(xiàn)變革目標的能力。 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應。 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。如，當每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應時。 ?集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有競爭者的動作有反應的環(huán)境。這些環(huán)境中，競爭者可以采用?獸群本能?，即通過問?如果除了我的其他人都照著做怎么辦？?采取反應。 ?細分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。 第 6步 :設計細節(jié)并實施 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身?，F(xiàn)在，顧問組應該參考第 2章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。它們相互補充和加強。 7S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項目中， 7S模型就需要補充。 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： ?為變革做準備 ?帶來變革 ?維持變革 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復的過程，需要不斷的關注。 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設定目標 定義經(jīng)營單元 進行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響選擇 設計細節(jié)并實施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標種類： ?經(jīng)濟價值 ?利益相關者剩余 ?其它目標 回避風險 ?總體風險 ?特殊風險 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 象征性的目標： ?市場份額 ?消費者滿意度 ?銷售量 組織利益： ?維持 /創(chuàng)造就業(yè) ?維持企業(yè) ?國家福利 使命性目標 ?最高質(zhì)量 ?創(chuàng)造機會 適應公司遠景和戰(zhàn)略 真實的 /陳述的目標 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟學 供給經(jīng)濟學 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 ?行為 營銷 產(chǎn)能