【正文】 :53:1400:53Feb231Feb23 ? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論。對于包含競爭者、顧客、管理者反應的復雜環(huán)境，經營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。但我們不能簡化對位臵的思考。在不同的不確定條件下，?修正?會有不同的形式。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。這個假設是通過行業(yè)分析，你可以精確預測未來，如果預測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實施最佳戰(zhàn)略。 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結構因素無法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。 互助 系統(tǒng) 特殊 關系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結構／行為 新流程：環(huán)境分析 第三類行業(yè)結構 /行為是? 互助系統(tǒng) ?，如聯(lián)盟，網絡和?經濟網?。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結構性競爭優(yōu)勢。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略 反常現(xiàn)象 技術 國際貿易 思維模式 新戰(zhàn)略空間 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，這個世界的很大一部分已經跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調整、注重權力、管理過程等項目中， 7S模型就需要補充。 ?細分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。第三個判斷的模型已經在前面需求分析和第 2章中討論。業(yè)務動態(tài)的觀點包括： ?以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 ?認識到在許多經營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經營決定 ?認識到滯后性的重要。 產品完備分析包括認識客戶產品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產品或服務剩余價值鏈以彌補成本。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。 顧問組應在項目的前期就花力氣產生戰(zhàn)略選擇 —— 最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數目和定義）。因此，我們建議結合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位臵的更強有力、更完整的規(guī)劃。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。顧客選擇客戶的產品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。 利益相關者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金 除了財富創(chuàng)造的其它目標 回避風險 ?總體風險回避 ?特殊風險回避 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 非直接利益的目標 ?象征性的目標： – 市場份額 – 消費者滿意度 – 銷售量 ?組織利益： – 維持 /創(chuàng)造就業(yè) – 維持企業(yè) – 國家福利 使命性目標 ??在最低的成本下創(chuàng)造最高質量?（質量協(xié)會） ??為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會?（婦女協(xié)會） 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。同樣，?價格?是那些顧客認為是為產品而付出的所有東西。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位臵： 和 。定義經營單元有五個潛在決定因素： ?產品 ?顧客群體 ?技術 ?成本結構 ?地理因素 第 3步 :進行環(huán)境分析 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結構改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術突破 政府政策 /管理改變 國內 國際 口味 /生活方式的轉變 需求經濟學 替代產品可獲得性 產品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經濟學 生產商集中度 進口競爭 生產商差異性 固定 /可變成本結構 產能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產業(yè)鏈經濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產品 /研發(fā) 分銷 產能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭對象 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術，是可以替換上面分析的一個模型。 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預測 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質量。供應商和分銷商與單個生產商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ ?供應商 /分銷商的（基礎）經濟學 ?每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。 ?顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。例如： ?供應商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。 ?判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結構和行為變化。典型地，這可以是多數壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結合其他 4S，能夠也應該用來構造組織的技能和共同價值觀?？萍?、反常現(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會 , 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。 技術 需求 規(guī)則 環(huán)境分析： 分析力量 4060質疑假設 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設提出質疑并做一些基本改變。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財組。順便說一句，盡管許多顧問認為結構性競爭優(yōu)勢已經過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。 一線管理 洞察力 /遠見 結構優(yōu)勢 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結構 /行為和競爭基礎 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。戰(zhàn)略位臵包括：?修正?，?塑造?和?保留競爭權力?。這不同于完全不采取行動。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。 盡管沒有人總能夠準確預見影響，但我們不能達到所必需的預見，只是因為我們通常沒有嘗試。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時被競爭者擊敗。 00:53:1400:53:1400:53Wednesday, February 1, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 上午 12時 53分 14秒 上午 12時 53分 00:53: ? 楊柳散和風，青山澹吾慮。 :53:1400:53:14February 1, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 上午 12時 53分 14秒 上午 12時 53分 00:53: ? 沒有失敗，只有暫時停止成功！。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管理通常指?在該過程內?。我們認為公司應該將傳統(tǒng)模型擴展為四類?構造模塊?：大賭注，真實和財務性選擇，無悔的行動，和安全網。然而，通常顧問組還是應專注于幫助客戶選擇一種位臵。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 將不確定性和我們以前的模型結合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。我們區(qū)分了四“級”不確定： 一級，有效預測 ，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預測，如同傳統(tǒng)模型所假設的。知識可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機業(yè)務上的領先。多種產品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復雜的關系，就象蜘蛛網上的絲，連接著直接相關的廠商。實際上，即使你認為每一個假設十之八九對，至少一個是錯的比例也達到 40%以上。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。 第 7步 :監(jiān)控結果 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應該監(jiān)控戰(zhàn)略調整的結果，并作適當和必要的調整。即使某某不直接參與實施階段，顧問組應寫好關鍵過程及相關責任和時間安排。由于大多數戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關鍵推動力量。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在?做?上而不是?想?上， 。當時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉到發(fā)動機生產商處。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解 —— 盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)參與者模型 宏觀經濟環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應商 競爭者 分析客戶 既然客戶是產品和服務的供應商，客戶分析應從內部經濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。 一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務系統(tǒng) 交易 募集 聯(lián)合 承銷 定價 廣告 業(yè)務系統(tǒng) 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓 購買 地點 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務概 念計劃 服務 銷售 庫存 購買 廣告 分銷 購買 產品 開發(fā) 產品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。 ?這種不同直接來自與客戶與競爭者的?能力差別?。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經營單元戰(zhàn)略的關鍵因素： ?業(yè)績期望 ?公司價值觀 ?業(yè)務領域 ?核心技能 ?未來經營環(huán)境 第 2章 : 定義經營單元戰(zhàn)略 在第 3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括： ?一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念） ?導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措 戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念） 戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。 價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產品或服務的原理。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。 – 服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經濟性是截然不同的。除了估計競爭者產能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產品替代，市場獲得的不等成本，產能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： ?競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） ?將產業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） ?獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費