【正文】 多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關鍵推動力量。 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。 ?判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。該模型分三步： ?判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） ?判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在?做?上而不是?想?上， 。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同。業(yè)務動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。例如： ?供應商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務系統(tǒng)的工作。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測可能的損壞 —— 這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。當時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機生產(chǎn)商處。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。有些和產(chǎn)品本身有關，其它是關于挑選、支付、獲得、使用、維護產(chǎn)品過程的。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成： ?購買壁壘分析 ?產(chǎn)品完備分析 ?替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。 為獲取機會，顧問組應該： ?決定需求曲線形狀。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定?集中?的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： ?用 SCP分析?市場失敗?的相關討價能力及可能性 ?跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 ?分析利益相關者剩余 下面分別討論。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： – 專有資產(chǎn)： ?物理資產(chǎn) ?地點 /?空間? ?分銷 /銷售網(wǎng) ?品牌 /聲譽 ?專利 ?關系 – 特有的競爭能力而實現(xiàn)： ?不斷創(chuàng)新 ?控制過程 /行為 ?管理信息 ?管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 ?創(chuàng)造 /維持專有資產(chǎn) 顧問組考慮了所有的相關?競爭?選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。 ?顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。（圖中③部分） ?由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 —— 如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） ?與供應商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟模型》描述的工具。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的?超額?價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 —— 5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內(nèi)容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。不應該等到傳統(tǒng)的?三階段分析的第二階段?。 分析市場環(huán)境 因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面： ?科技變革 ?政府政策變更 ?社會變革 ?宏觀經(jīng)濟環(huán)境 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 —— 盡管它經(jīng)常花費最少的時間，也是某某過去擁有最少模型的一步。供應商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ ?供應商 /分銷商的（基礎）經(jīng)濟學 ?每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。 然而很難構(gòu)架成本曲線。 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識： – 固定 /可變成本劃分及其內(nèi)涵 – 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間） – 成本變動 —— 即：學習曲線；當?shù)亍⒌貐^(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模 – 對科技局限性的彌補 ?現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： – 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） – 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） – 獲得成功的關鍵要素的相關技能 – 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒镀渌说男袆?？? 第 3步 :進行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結(jié)構(gòu) 行業(yè)供應結(jié)構(gòu) 行為 供應商內(nèi)部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關鍵要素的相關技能 敵對程度 博弈論 供應商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 行業(yè)成本曲線是某某分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應對結(jié)構(gòu)有更深入的理解 —— 盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價值 =收益 價格 … 然而 ，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加 更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產(chǎn)品或服務就會帶來更多的收益。 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預測 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。 ?需求彈性，這要求對細分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進行認識。 – 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 – 分解購買交易過程，包括定義?總體顧客滿意度?。 顧客 /需求分析 需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： ?需求 /購買因素： – 確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)參與者模型 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應商 競爭者 分析客戶 既然客戶是產(chǎn)品和服務的供應商，客戶分析應從內(nèi)部經(jīng)濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至某某成員不愿放棄該模型的問題。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素： ?產(chǎn)品 ?顧客群體 ?技術(shù) ?成本結(jié)構(gòu) ?地理因素 第 3步 :進行環(huán)境分析 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。 第 2步 :定義經(jīng)營單元 定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架 /業(yè)務概念的一部分。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設計業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。 一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務系統(tǒng) 交易 募集 聯(lián)合 承銷 定價 廣告 業(yè)務系統(tǒng) 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓 購買 地點 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務概 念計劃 服務 銷售 庫存 購買 廣告 分銷 購買 產(chǎn)品 開發(fā) 產(chǎn)品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 戰(zhàn)略構(gòu)架：何時競爭 何時競爭 非持續(xù) 非均衡 無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件 何時競爭的量度 市場進入 /退出的時間性 施行投資或運作戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基礎或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關鍵的。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位臵： 和 。 何時競爭的量度包括： ?決定何時進入或退出一個市場 ?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。 ?結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。 第三個條件可能是最難達到的。 ?這種不同直接來自與客戶與競爭者的?能