【正文】 營(yíng)方向、市場(chǎng)領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)地位，都大致不變或以較小規(guī)模增長(zhǎng)或減少； ?類型：無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 ?一些決定穩(wěn)定型戰(zhàn)略的重要因素：宏觀經(jīng)濟(jì)總量不變或低速增長(zhǎng)；產(chǎn)業(yè)技術(shù)更新速度較慢；消費(fèi)者需求偏好較為穩(wěn)定；處于產(chǎn)品生命周期的成熟期；競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定；企業(yè)內(nèi)部資源的豐裕程度不夠，或雖然豐裕但外部環(huán)境不利 。快速發(fā)展后遇到問(wèn)題時(shí)采用 ?謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：某些外部因素變化趨勢(shì)不明顯時(shí)，降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng) Strategic Management 六、緊縮型戰(zhàn)略 ?從目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，嚴(yán)格控制企業(yè)資源運(yùn)用、盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出。 ?優(yōu)點(diǎn)：環(huán)境不利時(shí)節(jié)約開支、費(fèi)用；經(jīng)營(yíng)不善時(shí)降低損失，優(yōu)化資產(chǎn)組合。以縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率；有時(shí)可能會(huì)改變經(jīng)營(yíng)主方向甚至企業(yè)的基本宗旨。 ?清算：賣掉其資產(chǎn)或停止企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在，凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價(jià)值。 Strategic Management 29 通用電氣公司矩陣 市場(chǎng)吸引力 高 中 低 強(qiáng) 中 弱 競(jìng)爭(zhēng)地位 成長(zhǎng) 滲透 發(fā)展 投資 投或剝 小投大收 細(xì)分 選投 節(jié)或剝 收獲現(xiàn)金 控制 收獲 快撤 Strategic Management 請(qǐng)問(wèn)下列各產(chǎn)品 市場(chǎng)戰(zhàn)略類型應(yīng)歸入專業(yè)化、一體化還是多元化戰(zhàn)略？ 產(chǎn)品 市場(chǎng) 原有產(chǎn)品 相關(guān)產(chǎn)品 全新產(chǎn)品 原有市場(chǎng) 市場(chǎng)滲透 戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展 戰(zhàn)略 產(chǎn)品革新 戰(zhàn)略 相關(guān)市場(chǎng) 市場(chǎng)發(fā)展 戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)明 戰(zhàn)略 新興市場(chǎng) 市場(chǎng)轉(zhuǎn)移 戰(zhàn)略 市場(chǎng)創(chuàng)造 戰(zhàn)略 全方位創(chuàng)新 戰(zhàn)略 Strategic Management 七、物流戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?聯(lián)盟是介于獨(dú)立的企業(yè)與市場(chǎng)交易關(guān)系之間的一種組織形態(tài)，是企業(yè)間由于自身某些方面發(fā)展的需要而形成的相對(duì)穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的契約關(guān)系。 Strategic Management ?利益是物流聯(lián)盟產(chǎn)生的最根本原因。 ?中小企業(yè)為了提高物流服務(wù)水平，通過(guò)聯(lián)盟方式解決自身能力的不足。 ?物流企業(yè)面臨跨國(guó)物流公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，通過(guò)物流聯(lián)盟形式來(lái)應(yīng)對(duì) 。 Strategic Management ?縱向：即 垂直一體化 ，這種聯(lián)盟方式是基于供應(yīng)鏈一體管理的基礎(chǔ)形成的 。 ?混合模式：既有處于上下游位置的物流企業(yè)，也有處于平行位置的物流企業(yè)的加盟 ?以項(xiàng)目為管理的聯(lián)盟模式 。 Strategic Management 平臺(tái)物流 ?互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為物流行業(yè)提高組織化水平，向現(xiàn)代物流業(yè)轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持。 ?平臺(tái)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式、發(fā)展愿景以及存在的問(wèn)題。 ?一個(gè)專業(yè)的物流信息服務(wù)網(wǎng)站就是一個(gè)典型的物流信息平臺(tái)。 Strategic Management 交易類物流平臺(tái) ?通過(guò)“公開、公平、公正”的網(wǎng)上交易模式，規(guī)范物流市場(chǎng)，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)資源整合，降低整個(gè) 社會(huì)物流成本 ，提高社會(huì)綜合效益 Strategic Management ?“自營(yíng) +加盟” 安能有兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是‘定時(shí)達(dá)’卡車航班，一個(gè)是普通零擔(dān)。 Strategic Management 藍(lán)海戰(zhàn)略 VS紅海戰(zhàn)略 Strategic Management 紅海戰(zhàn)略 “紅海戰(zhàn)略”和“藍(lán)海戰(zhàn)略”的概念，是由歐洲工商管理學(xué)院的 W. 錢 莫博涅教授在其合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中第一次提出。 紅海戰(zhàn)略象征企業(yè)在需求增長(zhǎng)緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場(chǎng)空間采取的白熱化的競(jìng)爭(zhēng)行為，是緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比試血腥的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以攫取已知需求下的更大市場(chǎng)份額。公司提升市場(chǎng)份額的典型方式，就是努力維持和擴(kuò)大現(xiàn)有客戶群。通過(guò)對(duì)客戶需求變化的追蹤來(lái)提升自己的應(yīng)變能力，這可以被稱為“隨需應(yīng)變” 。藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海戰(zhàn)略不局限于已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時(shí)候藍(lán)海是在一片全新的市場(chǎng)天地中開辟的，但是很多時(shí)候藍(lán)海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來(lái)麥?zhǔn)?、雀巢這些廠商都是采取低成本，在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，咖啡已經(jīng)貨品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對(duì)手，就在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。在藍(lán)海中，競(jìng)爭(zhēng)并不存在，因?yàn)橛螒蛞?guī)則還沒(méi)有建立。他們認(rèn)為市場(chǎng)中一定會(huì)有尚未開發(fā)的需求，問(wèn)題是如何發(fā)現(xiàn)這些需求。 在藍(lán)海探索者們看來(lái)，市場(chǎng)從本質(zhì)上沒(méi)有吸引和不吸引之分，因?yàn)檫@些是可以通過(guò)企業(yè)自身的努力和再造加以改變的，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)可以改變，市場(chǎng)博奕的規(guī)則也可以改變。價(jià)值可以通過(guò)創(chuàng)新來(lái)獲得，而不是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲得。 太陽(yáng)馬戲團(tuán)打破了馬戲業(yè)的最佳實(shí)踐規(guī)則，跨越產(chǎn)業(yè)邊界重組各種元素，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本兩項(xiàng)目標(biāo)。 ?太陽(yáng)馬戲團(tuán)沒(méi)有再請(qǐng)明星藝人、名馴獸師上與對(duì)手硬碰硬，它的原創(chuàng)劇目沒(méi)有動(dòng)物，也不聘用明星，而是用馬戲的表演講述完整的故事。這樣，太陽(yáng)馬戲團(tuán)創(chuàng)造了一種全新的藝術(shù)形式。為中國(guó)人開啟了家庭影視的時(shí)代?！叭f(wàn)燕”生產(chǎn)的第一批 1000臺(tái) VCD幾乎被國(guó)內(nèi)外各家電公司買去做了樣機(jī)，成為解剖對(duì)象?！叭f(wàn)燕”讓中國(guó)百處認(rèn)識(shí)了 VCD，但摘桃子的卻是深諳市場(chǎng)秘訣的廣東人。因此內(nèi)行人稱：“一把螺絲刀就是一個(gè)組裝廠。業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬，涵蓋了貿(mào)易、加工制造、石油化工、電子通訊、科教文衛(wèi)體、交通運(yùn)輸、設(shè)計(jì)咨詢監(jiān)理、計(jì)算機(jī)服務(wù)、資源利用、農(nóng)業(yè)合作、研究開發(fā)及醫(yī)藥餐飲等各個(gè)領(lǐng)域。 ? 截至 2023年８月底，中國(guó)累計(jì)非金融類對(duì)外直接投資；對(duì)外承包工程完成營(yíng)業(yè)額 ，簽訂合同額 ；對(duì)外勞務(wù)合作完成營(yíng)業(yè)額，合同額 ，累計(jì)派出各類勞務(wù)人員 。 從廣義上講，“走出去”戰(zhàn)略是指產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、勞動(dòng)力、管理及企業(yè)本身走向國(guó)際市場(chǎng)開展競(jìng)爭(zhēng)與合作的戰(zhàn)略取向。 Strategic Management 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的多元性 海爾、華為選擇了內(nèi)部成長(zhǎng)方式，在海外建立生產(chǎn)基地和市場(chǎng)與研發(fā)網(wǎng)絡(luò)；格蘭仕將自己變成全球微波爐貼牌生產(chǎn)車間，非自有品牌市場(chǎng)占有率達(dá)到全球第一；美的、長(zhǎng)虹通過(guò)戰(zhàn)略合作，借助聯(lián)盟的力量拓展市場(chǎng)；福耀玻璃堅(jiān)定地把工廠設(shè)在了國(guó)內(nèi)，原材料和產(chǎn)品基本都在國(guó)外。然而這條路徑充滿了荊棘和坎坷。 ? 傳統(tǒng)國(guó)有國(guó)際化運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)企業(yè)“國(guó)際運(yùn)營(yíng)型”，如中遠(yuǎn)、國(guó)航和招商局。 ? 以華為代表的一批中國(guó) IT企業(yè)的“自建銷售網(wǎng)絡(luò) +研發(fā)基地型”，還包括中興等。 ? 以用友為代表的“研發(fā)基地型”，也包括中聯(lián)重科這樣的企業(yè)在國(guó)外購(gòu)買技術(shù)含量高的小公司。 TCL合并法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立合資公司 TTE； 2023年底， TCL整體收購(gòu)的法國(guó)阿爾卡特手機(jī)。 Strategic Management 李東生總裁 “2023年是 TCL歷史上最艱難也是最具挑戰(zhàn)性的一年。不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么能見到彩虹， TCL正逐步走出低谷，并且今年一定會(huì)更好。 ——柳傳志 Strategic Management 國(guó)際化戰(zhàn)略 是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。 大部分企業(yè)采用國(guó)際戰(zhàn)略 ， 是轉(zhuǎn)移其在母國(guó)所開發(fā)出的具有差別化產(chǎn)品到海外市場(chǎng) ，從而創(chuàng)造價(jià)值 。 Strategic Management 為了滿足 所在國(guó)的市場(chǎng)需求 ，企業(yè)可以采用多國(guó)本土化戰(zhàn)略。 相同的是，這種戰(zhàn)略也