【正文】 面談技 巧的使用 通過溝通 達到共識 明確溝通 的目的 通過面談來達到上下級就工作目標(biāo)達成共識的時， 必須注意以下五個環(huán)節(jié)： （ 1）概述討論的目的和有關(guān)信息； （ 2）鼓勵員工參與并提出建議； （ 3）討論每項目標(biāo)并達成一致； （ 4）就行動所需的資源達成共識； （ 5）總結(jié)討論的結(jié)果和跟進日期。 討論每項目標(biāo)并達成一致 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾； 對每項目標(biāo)射定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。 總結(jié)討論的結(jié)果和跟進日期 確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)； 與員工確定何時跟進和檢查進度。問題的提出來源于在國內(nèi)企業(yè)中管理者往往忽視建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工一致認(rèn)同的問題。在努力獲取員工認(rèn)同的過程中，我們應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)中主動去鼓勵和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標(biāo)設(shè)定的有效性和一致性。 第 4講 過程管理 目標(biāo)過程管理導(dǎo)入的必要性 透過公司文件分析企業(yè)的過程管理 目標(biāo)過程管理 在中國的很多企業(yè)中，很少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問題，也很少有人關(guān)注計劃的過程和跟進。 執(zhí)行在很多企業(yè)被忽視的原因： （ 1）執(zhí)行這個詞聽起來不那么“高級”； （ 2）領(lǐng)導(dǎo)者總是喜歡制定宏觀的、面向幾十年以后的“戰(zhàn)略”，然后把執(zhí)行交給下屬。 除非能使計劃變成現(xiàn)實，否則你的工作沒有任何意義 ！ 公司文件作為企業(yè)內(nèi)部上傳下達的文字載體，是管理者了解、分析目標(biāo)下達后執(zhí)行情況的重要工具，通過它的規(guī)范性、完備性可以清楚知道一個企業(yè)對于過程管理的重視及實現(xiàn)程度。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件所無法做到的。 誤區(qū)之二：“八仙過?！?—— 無規(guī)范格式；無基本程序； 無標(biāo)準(zhǔn)用語；無量化指標(biāo)。 參 工作總結(jié)書的構(gòu)成： 考 對工作目標(biāo)的復(fù)述；對工作推進的描述； 實 對工作狀態(tài)的評估；對問題與方案的描述； 例 對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估； 2 對相關(guān)部門支援的評估；對團隊成員評估及獎懲建議。 講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱 贊和指導(dǎo)、跨部門工作會議 —— 對于一個企業(yè)的 執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。 演 示 明白地告訴對方演示的目的性； “我是這樣做的，要不要試試？” 隨時停下觀察對方是否在聆聽； 一次只針對一個目的進行演示； 確認(rèn)對方已經(jīng)對問題清楚明白； 和對方處于同一個位置和方向。 觀察對方的表現(xiàn) 要重點觀察對方的反應(yīng)速度； 判斷是模仿還是掌握了精髓； 判斷嘗試行為的舊行為痕跡； 不要突出對方被觀察的狀態(tài)； 觀察時保持耐心，不越俎代庖； 用筆記記錄觀察到的行為方式。 跨部門工作會議 用流程主導(dǎo)各職能部門的工作； 降低各職能部門間的溝通成本； 降低各部門間的管理成本； 定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會； 通過協(xié)調(diào)會達成一致、協(xié)同作戰(zhàn)； 績效管理必須要考慮團隊績效； 同時設(shè)計相應(yīng)的薪酬激勵機制。問題的提出來源于中國的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標(biāo)和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。在過程管理的過程中，我們應(yīng)當(dāng)首先明確具體的執(zhí)行者才是計劃的制定者，在制定工作計劃、工作總結(jié)等公司文件的時候，要始終堅持格式化、這樣才不會陷入“一地雞毛”和“八仙過?！眱蓚€誤區(qū)。 該模型存在的問題： 考核指標(biāo)龐雜、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考核重點，不能真正反映員工的實際業(yè)績，人情味嚴(yán)重； 該模型的應(yīng)用效果： 往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高。 “目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型 運用該模型，在績效目標(biāo)的計劃過程中，經(jīng)理和員工必 須就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成一致，雙方對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行檢查， 并確定員工是否達到預(yù)期的目標(biāo)；在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法 中，績效評價的會議不僅僅是為了評價，還要討論哪些 績效沒有達到目標(biāo)，診斷存在的問題并提出解決的建議。 需要比其他考核的方法花費更多的時間； 經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量； 同其他考核相比要做更多的文字工作。 優(yōu) 點 缺 點 簡單方便，短時間內(nèi)能輕松完成評價工作； 完成典型的表格一般只要 10到 15分鐘； 然后就交上去滿足人力資源部門的要求。 —— 最終排出第一名、第二名 ……直到最后一名 為止，這種尤其在銷售系統(tǒng)中用得最多。 實際情況 評級法評價結(jié)果 排名法評價結(jié)果 員工都很出色 可能會給他們 都評為好 不得不排出 最好和最差 員工都比較差 可能會給他們 都評為差 無論績效多差 必有第一 （上） 這種考核方法均衡的是企業(yè)管理中的四個維度的內(nèi)容 —— “財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部的運作”以及“學(xué)習(xí)和成長” 愿景戰(zhàn)略 內(nèi)部運作 財務(wù)狀況 顧客服務(wù) 學(xué)習(xí)及成長 股東滿意 —— 財務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)求實 現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)； 顧客滿意 —— 要想股東滿意，必須實現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會； 內(nèi)部過程 —— 要想顧客滿意，必須改進我們的內(nèi)部過程，從而使顧客滿意； 學(xué)習(xí)與成長 —— 要想使內(nèi)部過程得到改進，我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程的改進。 “德能勤績”考核模型與平衡計分法的比較 考 核 主 體 考 核 結(jié) 果 “德能勤績” 模型 只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè) 員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是完全脫節(jié)的 平衡計分法 首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個整體 員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是緊密聯(lián)系的 分解流程 ： 一級 KPI指標(biāo)在被分解到各職能部門并且形成了二級指標(biāo)庫之后，繼續(xù)進一步的分解就變成了針對崗位和員工的三級 KPI。 戰(zhàn)略 董事長 BSC 公司 /總經(jīng)理 KPI1 系統(tǒng) 1/副總 系統(tǒng) 2/副總 系統(tǒng) 3/副總 KPI2 部 門 1 部 門 2 部 門 3 部 門 4 部 門 1 部 門 2 部 門 3 部 門 4 部 門 5 部 門 6 KPI3 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 崗 位 4 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 崗 位 4 約束（TOC） 提醒 ：從示意表上，可以得出中國目前普遍的董事長兼總經(jīng)理是很不合理的。 EVA的概念和作用 所謂的 EVA就是經(jīng)濟價值增加值，是一種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財務(wù)體系 ； EVA是從投資者的角度著眼，衡量公司利潤是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。與此同時，如果在上市公司和其他大型企業(yè)建立起了 EVA的機制，那么其經(jīng)營業(yè)績就根本無所遁形，以往在財務(wù)報表上弄虛作假的手法也就再也無法蒙蔽投資者了。 TOC內(nèi)涵： 企業(yè)應(yīng)該從系統(tǒng)的觀點思考考核； 有效的產(chǎn)出對企業(yè)才是最可取的； 有效產(chǎn)出取決于公司的“短板”； 加強對“短板”的管理是最有效的； “長板”產(chǎn)出的增加未必會有意義。然而，在國際上很多世界級企業(yè)卻普遍采用。 沖破誤區(qū)的方法和途徑： （ 1）除了一級 KPI必須符合四個維度之外，一