【正文】 。聯(lián)想有一條規(guī)則，開二十幾個(gè)人以上的會(huì)遲到要罰站一分鐘。 第一個(gè)被罰的人是柳傳志原來(lái)的老領(lǐng)導(dǎo)。柳傳志跟他的老領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，你先在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站一分鐘。 正是柳傳志的這種以身作則，聯(lián)想的其他領(lǐng)導(dǎo)人都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益于公司發(fā)展的“天條”，才使得聯(lián)想的事業(yè)得以蒸蒸日上。表?yè)P(yáng)是最好的激勵(lì)，激勵(lì)是最好的領(lǐng)導(dǎo)手段。 畢業(yè)已有三年的小鐘最近見到我時(shí)神采飛揚(yáng)，情緒頗佳，談到新公司的老板，更是贊賞不已，他說(shuō)公司在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候工資不高，但老板卻有神奇的本領(lǐng)，他平易近人，沒有一點(diǎn)架子，最會(huì)夸獎(jiǎng)人，令屬下員工心情舒暢，自信心大增，積極性高漲，甘效犬馬之勞。 龐克每次與中層管理人員談話時(shí)都會(huì)問： “ 今天，你表?yè)P(yáng)員工沒有？” 保曼先生說(shuō)，表?yè)P(yáng)應(yīng)該 “ 現(xiàn)在進(jìn)行，不要因?yàn)橛屑笔露臑槊魈?” ；要讓員工知道為什么表?yè)P(yáng)他；表?yè)P(yáng)時(shí)要有感情，有激勵(lì)，可以拍拍員工的肩膀，鼓勵(lì)他繼續(xù)做下去。 ” 設(shè)計(jì)了一個(gè)機(jī)制，讓人們自覺自愿地做事，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。同時(shí)，對(duì)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，也要學(xué)會(huì)培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力。 這場(chǎng)在中國(guó)企業(yè)特別是在中國(guó)中小企業(yè)內(nèi)盛行的疾病正如此迅速地傳染，并持續(xù)地折磨著一些企業(yè)主的心靈。 領(lǐng)導(dǎo)力恐慌 拓普理德所作的大量調(diào)查顯示，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力不足所引發(fā)的困惑已經(jīng)令到中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們筋疲力盡。 一場(chǎng)最簡(jiǎn)單的調(diào)查顯示，事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的困惑大量存在，從某種角度而言，領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸已成為這個(gè)時(shí)代企業(yè)成長(zhǎng)最為致命的障礙。 領(lǐng)導(dǎo)力恐慌 每個(gè)地區(qū)都聲稱自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才，但是中國(guó)是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才比例最高的國(guó)家。中國(guó)的 GDP就會(huì)超過法國(guó)和英國(guó)，而據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測(cè)： 15年就后就會(huì)超過日本。 對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力缺失的認(rèn)知也有一個(gè)有趣的結(jié)果：中國(guó)有61%的公司認(rèn)為，之所以沒有辦法去推行儲(chǔ)備、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的計(jì)劃，是因?yàn)樗麄儧]有人培養(yǎng)。 領(lǐng)導(dǎo)力恐慌 很多企業(yè)抱有一種態(tài)度：“我們現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)還不夠大，還不足以讓我們?nèi)セň?、物力去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。在短期效益的壓力下，這些企業(yè)自然會(huì)把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才放在第二位，甚至還沒有意識(shí)。” “我的企業(yè)權(quán)力過于集中，缺乏責(zé)任，經(jīng)理不配合，消極抵抗，促銷能力缺乏?！? 案例：青島啤酒 ——彭作義 彭作義是青啤的英雄，在他的推動(dòng)下，青啤的兼并如火如荼，所向無(wú)不披靡。 短短幾年，青島啤酒已經(jīng)收購(gòu)了 20多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)。 案例：青島啤酒 ——彭作義 青島啤酒是中國(guó)少有的具有全球意義的品牌，不過，青啤的酒海卻“淹死”了一位英雄人物：彭作義 一是英雄們承受了太大的壓力，犧牲了太多的生活享受；另一方面，是英雄的團(tuán)隊(duì)成員得不到應(yīng)有的誕生，可謂是大樹之下，沒有巨草。既需要管理者個(gè)人應(yīng)當(dāng)具備傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)能力基礎(chǔ)，比如說(shuō)組建團(tuán)隊(duì)的能力、發(fā)展與引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力、激發(fā)員工動(dòng)力的能力 必須考慮如何建立與優(yōu)化組織系統(tǒng)、完善企業(yè)文化建設(shè)，為員工能力的發(fā)揮營(yíng)造基礎(chǔ)的組織支撐平臺(tái)、有效的價(jià)值觀牽引和文化激勵(lì)氛圍，通過組織系統(tǒng)支撐、引領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力。 領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎還不懂得如何在組織內(nèi)部令領(lǐng)導(dǎo)力游刃有余地運(yùn)行，也不知道去教導(dǎo)大量可以變成優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的人去實(shí)施影響和領(lǐng)導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述 許多情況下，出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力封頂?shù)那闆r也緣于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的誤解。 領(lǐng)導(dǎo)力的目標(biāo)不是個(gè)人崇拜，不是控制，而是激情與組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致及組織不斷成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。 在現(xiàn)實(shí)中，發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)力有時(shí)是尷尬和無(wú)能為力的，會(huì)被人們誤讀為愛出風(fēng)頭，圖表現(xiàn)，想搶功等。 案例：?jiǎn)痰ず团浣? 領(lǐng)導(dǎo)力承認(rèn)英雄，但絕不認(rèn)可英雄主義，在 NBA的秀場(chǎng)中，喬丹無(wú)比重要，他有著過人的領(lǐng)導(dǎo)力，但配角們的敬業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)力最為完美的一環(huán)。 結(jié)論：建一條領(lǐng)導(dǎo)力的補(bǔ)擊線以代替領(lǐng)導(dǎo)力上的單兵突進(jìn)，會(huì)令到你的人生更多趣味，因?yàn)檫@條補(bǔ)擊線意味著你可以按時(shí)下班和妻子兒女共進(jìn)晚餐，享受天倫，也意味著你可以離開公司去參加卓越領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，當(dāng)然，打高爾夫、旅行、登山，這些運(yùn)動(dòng)，只要你愿意，也可以一項(xiàng)不拉下?？赏醴频陆?jīng)營(yíng)能力有限，又剛愎自用，并不適合領(lǐng)導(dǎo)公司。 1989年8月，股東聯(lián)名控告王安父子營(yíng)私舞弊，萬(wàn)般無(wú)奈，王安 ——接班人 在選拔接班人的時(shí)候通常會(huì)遇到一個(gè)難題：任人唯親與任人唯賢之間抉擇的難題。 對(duì)于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠(chéng)也不行，對(duì)于企業(yè)的決策者而言，需要從中找到一個(gè)平衡點(diǎn)， 即要保證忠誠(chéng)可靠，又要保證能力。 選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，首先要保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不背離企業(yè)的文化和精神，然后才是能力的選拔 案例：中國(guó)特色的聯(lián)想 未來(lái)幾年，中國(guó)企業(yè)將進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人交替的階段。 柳傳志在賽馬中相馬，給中高層表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，通過實(shí)踐考察其能力，在合適的時(shí)機(jī)最后確定 。 GE選了三個(gè)人，最后挑了一個(gè)人，結(jié)果其他兩個(gè)人 離開了 GE；而柳傳志選接班人的方式既學(xué) GE，又具中國(guó)特色，他下不了決心從兩個(gè)之中選一 個(gè)，淘汰一個(gè)，于是只好分拆了企業(yè)，給了兩個(gè)接班人兩條路。 案例：華為 華為的接班人選拔模式也獨(dú)具特色，在 《 華為基本法 》 中第一百零二條寫道： “華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。要在實(shí)踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗(yàn)人。學(xué)習(xí)他們?cè)谒枷肷系钠D苦奮斗精神，勇于向未知領(lǐng)域探索；學(xué)習(xí)他們的團(tuán)隊(duì)精神和坦蕩的胸懷，堅(jiān)持和不斷完善我們公正合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系；學(xué)習(xí)他們強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和責(zé)任意識(shí)，勇于以高目標(biāo)要求和鞭策自己；學(xué)習(xí)他們實(shí)事求是的精神，既具有哲學(xué)、社會(huì)學(xué)和歷史學(xué)的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度?！? 案例：華為 華為通過 《 基本法 》 使上下達(dá)成共識(shí)。任正非在 199 1998年的時(shí)候就在思考企業(yè)接班人的問題，他提出只有盡賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。他認(rèn)為接班人問題不僅是要實(shí)現(xiàn)老板位置的更替，而且更在于老板能不能帶出一支隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)文化的傳承。 家族企業(yè)并不一定是落后的方式，不一定非要完成從家族到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。 也不一定要兒子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授權(quán)，讓他繼承財(cái)產(chǎn)然后去用人，家族企業(yè)也能成功。同時(shí)，優(yōu)秀公司中有 80%的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃得到了公司董事會(huì)的全力支持和推動(dòng)。我們對(duì)這些公司的財(cái)務(wù)信息所作的分析表明：在那些取得財(cái)務(wù)成功的公司中， CEO的參與更廣泛、更積極?！? 案例： GE 1983年投資 4600萬(wàn)再建培訓(xùn)中心（約 20萬(wàn)平方），前人董事長(zhǎng)在簽署投資項(xiàng)目書時(shí)，在投資回收期限項(xiàng)目里就寫了“無(wú)限”。 會(huì)長(zhǎng)親自確定每年選拔 30名進(jìn)行高層培訓(xùn)的名單 推行 Session C 制度，這個(gè)制度是根據(jù)高層管理人員的能力和業(yè)績(jī)確定薪酬、晉升、培訓(xùn)的制度。 現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)把業(yè)務(wù)的 70%用在人才的管理上。 優(yōu)秀員工備受重視 優(yōu)秀公司都有完善的繼任者計(jì)劃，而且具備高潛力的員工能得到培養(yǎng)。而且，所有優(yōu)秀公司的領(lǐng)導(dǎo)薪酬都與其績(jī)效掛鉤。一般情況下不解雇員工，通過向上的績(jī)效評(píng)估，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力 實(shí)施合適的方案 優(yōu)秀公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃都被納入到了公司的戰(zhàn)略之中；優(yōu)秀公司中有 90%的 CEO是內(nèi)部選拔的，這已經(jīng)成了這些公司人才戰(zhàn)略的組成部分；優(yōu)秀公司有 90%通過“輪崗計(jì)劃”、 80%通過“導(dǎo)師制”、 70%通過“發(fā)展性工作委派”來(lái)提升高潛力人才的工作能力。 案例：豐田 在全球制定 300個(gè)核心崗位培養(yǎng)或管理接班人 每年選拔 180名進(jìn)行“全球領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)” 在干部的考核中部下的考核的比重占 40% 能進(jìn)行衡量 優(yōu)秀公司中有 90%實(shí)施了“領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型”，這一方法不僅用在內(nèi)部培養(yǎng)上，在外聘上也得到了廣泛的運(yùn)用。 第三篇 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的阻力 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的關(guān)鍵 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的內(nèi)容 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的流程 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的資源 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的平臺(tái) 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升阻力 管理者能力、組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)滯后帶來(lái)的發(fā)展阻力 硬件系統(tǒng)阻力：包括目標(biāo)資源系統(tǒng)、流程責(zé)任系統(tǒng)、能力支撐系統(tǒng)等 軟件系統(tǒng)的阻力：包括價(jià)值觀念、文化支撐體系、激勵(lì)機(jī)制方法、團(tuán)隊(duì)工作氛圍等 員工個(gè)人層面阻力：包括信任阻力、利益阻力、能力阻力、心智阻力等 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵 1 詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、發(fā)展員工能力、挖掘員工潛能，以企業(yè)的文化和價(jià)值觀激發(fā)員工的斗志、提升隊(duì)伍凝聚力和戰(zhàn)斗力等領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)內(nèi)容，是每一個(gè)企業(yè)的管理者團(tuán)隊(duì)必備的能力。 依靠企業(yè)文化改變員工行為內(nèi)在動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)內(nèi)容 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵 領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)的發(fā)展是否做到了四正確（正確的事、正確的方法、正確的人、正確的結(jié)果保障）。因此，領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)必須關(guān)注企業(yè)組織系統(tǒng)有關(guān)的觀念意識(shí)、知識(shí)和技能。 實(shí)際上企業(yè)發(fā)展失敗的案例多數(shù)是由于管理者對(duì)的認(rèn)識(shí)問題、領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)驗(yàn)不具備問題造成的。 提升管理者個(gè)人修養(yǎng)和適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容 企業(yè)快速發(fā)展，必然涉及企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值觀念、核心能力的變化，從而涉及對(duì)合格管理者行為習(xí)慣的新的要求，即涉及領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)的改變，涉及到實(shí)施提升的流程與資源。 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容 建立標(biāo)準(zhǔn)。“組織領(lǐng)導(dǎo)力”知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容： 傳播體行企業(yè)文化的能力 提升團(tuán)隊(duì)凝聚力與戰(zhàn)斗力的能力 確認(rèn)傳遞戰(zhàn)略方向的能力 構(gòu)建優(yōu)化組織系統(tǒng)的能力 引領(lǐng)員工成功轉(zhuǎn)變的能力 優(yōu)化調(diào)適系統(tǒng)的能力（包括系統(tǒng)、制度、員工情緒、員工能力等） 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容 建立流程與責(zé)任： 建立統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。解決好管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展的信任阻力、利益阻力問題 消除內(nèi)部阻力。建立持續(xù)提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展平臺(tái)與系統(tǒng) 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容 建立資源與方法平臺(tái) ? 行為習(xí)慣、行為能力的改變是受到個(gè)人品格特質(zhì)、成就動(dòng)機(jī)、價(jià)值取向、知識(shí)技能的共同影響來(lái)決定的，在企業(yè)發(fā)展的過程中，我們不大可能通過外在的影響改變管理者的品格特征、成就動(dòng)機(jī)，也不可能通過大批量的更換管理者來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力行為標(biāo)準(zhǔn)的要求。 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升小結(jié) 領(lǐng)導(dǎo)力的提升是個(gè)是個(gè)系統(tǒng)工程，尤其是企業(yè)快速發(fā)展期間，領(lǐng)導(dǎo)力的提升更面臨很多的不確定因素，面臨基礎(chǔ)薄弱、系統(tǒng)變化、環(huán)境變化、情緒變化等等問題。提升領(lǐng)導(dǎo)力既不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，更不是培訓(xùn)課程那么簡(jiǎn)單。但是不同的公司、不同的文化、就有了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求。只有在學(xué)習(xí)實(shí)踐的過程中不斷摸索、不斷創(chuàng)新，才能建立起適合自身企業(yè)特點(diǎn)的有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系。 第四篇 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的技能 如何使組織中形形色色的人有效的一起工作？ 如何促使部屬?gòu)谋砻娣牡秸嫘姆瞰I(xiàn)？ 如何促使士氣低落的人重振士氣？ 如何使成功的人不志得意滿停滯不前？ 如何使軟弱的人有勇氣？ 如何使粗心的人不致釀成大禍？ 如何使利益不同的人相互支持。 —— 約翰 溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì)。 上級(jí)、下級(jí) 同事、部門 案例：新廠長(zhǎng) 一個(gè)制造企業(yè)聘請(qǐng)了一位有特殊管理專長(zhǎng)、卻在專業(yè)技術(shù)方面并不是很強(qiáng)的廠長(zhǎng)。不但對(duì)于新的管理改革方案不熱心配合，而且看到他就遠(yuǎn)遠(yuǎn)的躲開不愿親近。 第一個(gè)月他經(jīng)常帶一些小禮物，在晚間到兩位管理主管的家里，和他們及其家人談天說(shuō)地，后來(lái)幾乎是無(wú)話不談，他也就因此了解了主管們的一些不為人知的小缺點(diǎn)。這樣，新廠長(zhǎng)就對(duì)廠里的員工們有了比較詳細(xì)的了解。 當(dāng)看到管倉(cāng)庫(kù)的小姐就說(shuō)：“嗨！我看到過你的男朋友在工廠門口等你，他好帥好高?。〗裉焖麃?lái)么？”其實(shí)他并不曾遇到過女孩的男友?！? 新廠長(zhǎng)經(jīng)常和大伙兒一起在餐廳用餐，一邊吃一邊將兩位主管的一些小缺點(diǎn)都講出來(lái)，而和廠長(zhǎng)早有默契的兩位主管，在一旁只是傻笑。 案例：新廠長(zhǎng) 一道生硬的命令會(huì)遭到員工的普遍抵制，為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)有的時(shí)候他們只是覺得管理層根本就不了解他們，一點(diǎn)也不考慮他們的感受。 診斷技術(shù)（內(nèi)容） 工作能力的三個(gè)方面： ? 知識(shí)：即“是什么”和“為什么”； ? 技能：即“怎么做”； ? 經(jīng)驗(yàn)：即由實(shí)踐獲得的知識(shí)和技能。 ? 專心：工作用心的程度。 診斷技術(shù)（管理技能及要求） 見識(shí)、判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來(lái)的能力； 人情、人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力； 技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力。戈?duì)柭鼊t以全球 2萬(wàn)個(gè)企業(yè)家數(shù)據(jù)庫(kù)為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的 4種領(lǐng)導(dǎo)方式，即：命令式、教練式、支持式、授權(quán)式。 —— 巴頓 案例：因人而異 去過寺廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋馱。 彌勒佛熱情快樂，所以來(lái)的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好地管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。 案例：因人而異