【正文】 有的企業(yè)者要成為龍頭； 3. 不要希望同時擁有好幾種選擇，即專業(yè)化又多元化，即做品牌又做鳳尾，即合資又不受束縛。前期工作回顧 XX集團(tuán) 高層管理人員 30人 中層管理人員 7人 共計（人） 37人 在第一階段，項目組對 XX集團(tuán)中高層管理人員進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá) 37人，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解 項目組向 XX集團(tuán)發(fā)放調(diào)查問卷，回收 195份，有效問卷為 190份。 總回收數(shù) 195 中高層管理人員 基層人員 78 117 總有效數(shù) 190 中高層管理人員 基層人員 74 116 有效問卷率 % 診斷核心結(jié)論 ? 高層有戰(zhàn)略思考 ， 但集團(tuán)缺少戰(zhàn)略語言；集團(tuán)有明確戰(zhàn)略目標(biāo) ， 但目標(biāo)不夠系統(tǒng) ， 制約企業(yè)能力發(fā)展；戰(zhàn)略落地缺乏支撐 ， 實現(xiàn)目標(biāo)的具體路徑不夠清晰 ? 集團(tuán)目前采用操作管控模式 ， 存在一定管控過度情況 ， 需在組織架構(gòu) 、 職責(zé) 、 權(quán)限上做大量改善工作 ? 總部功能定位較為模糊 ， 集團(tuán)職能部門與運營公司有限兩位一體 ， 兩者功能未能有效界定并區(qū)分 ， 既是管理中心 ， 也是運營中心 ， 同時 ， 總部角色定位不盡合理 ， 服務(wù) 、 支持與資源整合開發(fā)角色弱化 ， 這些導(dǎo)致一系列問題產(chǎn)生 ， 集中表現(xiàn)為：高成本 、 低效率 ? 目前 XX集團(tuán)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不夠完善 ， 子公司治理結(jié)構(gòu)基本處于休眠狀態(tài) ? 各子公司組織設(shè)計缺乏統(tǒng)籌 ， 多數(shù) 存在明顯的職能缺失 或 薄弱現(xiàn)象 ；母子接口存在不規(guī)范性 ， 對接不甚順暢 ， 通過集團(tuán)管控本應(yīng)獲得的成本降低 、 企業(yè)能力提升 、 實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效益等目標(biāo)暫未有效實現(xiàn) ? 集團(tuán)已經(jīng)構(gòu)建了財權(quán) 、 人權(quán)管理框架 ， 事權(quán)管理框架尚未系統(tǒng)建立；部分權(quán)力過于集中在集團(tuán)總部 ， 特別是集團(tuán)總裁 ， 導(dǎo)致效率受限 ， 集團(tuán)中層與子公司總經(jīng)理能力成長受限 ? 集團(tuán)績效管理框架已經(jīng)構(gòu)建 ， 但績效導(dǎo)向與集團(tuán)要求不統(tǒng)一 ， 管理關(guān)系與考核關(guān)系不統(tǒng)一 ， 工作內(nèi)容與考核內(nèi)容不統(tǒng)一 ， 導(dǎo)致績效管理的初衷未能充分實現(xiàn) ? 集團(tuán)尚未建立完善的薪酬總額管理機(jī)制 ， 薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理；人才梯隊建設(shè)面臨挑戰(zhàn) ， 并購有抽空總部人才的趨勢 ? 企業(yè)文化已經(jīng)成為集團(tuán)核心競爭力 ， 但文化的發(fā)展與并購企業(yè)的文化整合成為影響集團(tuán)快速發(fā)展的重要不確定因素 ， 有必要上升到企業(yè)文化管控的高度進(jìn)行再認(rèn)識 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一：確定 XX集團(tuán)發(fā)展軌跡思維導(dǎo)圖 XX集團(tuán) 做大 做強(qiáng) 做優(yōu) 百花齊放 隨機(jī)而動 配角 隨需而動 鳳尾 龍頭 龍頭 體制強(qiáng) 業(yè)務(wù)強(qiáng) 社會責(zé)任強(qiáng) 核心競爭力強(qiáng) 百年企業(yè) 長青企業(yè) 百家爭鳴 春秋戰(zhàn)國 一統(tǒng)天下 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 建肌體 健機(jī)體 ?XX集團(tuán)未來發(fā)展軌跡： ?健機(jī)體 ： XX集團(tuán) 做大 做強(qiáng) 體制強(qiáng)（管理機(jī)制建設(shè)） 做優(yōu) —社會責(zé)任強(qiáng) 百年企業(yè) 長青企業(yè) ?建肌體 ： XX集團(tuán) 做大 配角 做強(qiáng)（主業(yè)做強(qiáng)） 鳳尾（黃金配角） 龍頭 核心競爭力強(qiáng) 龍頭 百年企業(yè) 長青企業(yè) 4 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一（續(xù)）： XX集團(tuán)的“鳳尾軌跡”定位詮釋 ?與鳳尾相對應(yīng)的龍頭應(yīng)是國際著名企業(yè) ?能夠成為國際著名企業(yè)的供應(yīng)商，首先應(yīng)達(dá)到國際著名廠商的嚴(yán)格甚至是苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，而能夠成為國際著名廠商的緊密型乃至聯(lián)盟型供應(yīng)商，則企業(yè)本身需具備核心能力。尤其在戰(zhàn)略上，千萬不能腳踏一只以上的船 4. XX的鳳尾戰(zhàn)略必須以“聚焦”為核心原則，集中力量打殲滅戰(zhàn)，集中力量辦大事 5. XX將盯準(zhǔn)國家產(chǎn)業(yè)政策，研究他們在干什么，想干什么，怎么干的，還要研究 XX能為他們干些什么，他們想要 XX干什么。商業(yè)文化是傳播和再造中華文化的重要一環(huán)，它必須是真理、進(jìn)步、革命的，要努力去除他的局限性與心智障礙 10. 鳳尾有幾個必備條件，是我們必須集中力量攻關(guān)的對象。 6 典型的企業(yè) 發(fā)展過程 產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，多元化投資 價值增 長潛力 多元化的投資與產(chǎn)業(yè)并重 金融資本多元投資模式 產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，專業(yè)化投資 –圍繞主業(yè)沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向及橫向開展各種投資并購活動，投資是為產(chǎn)業(yè)服務(wù)。 ?達(dá)能： 歐洲第三大食品集團(tuán)，圍繞食品行業(yè)進(jìn)行了多起并購活動，在中國收購樂百事，參股蒙牛、光明乳業(yè)、匯源果汁，同娃哈哈成立合資公司等。 ?米塔爾： 通過聚焦于鋼鐵行業(yè)的并購，成長為世界上最大的鋼鐵企業(yè)。 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：青島啤酒組織架構(gòu) 青島啤酒股份有限公司股東大會 經(jīng)理層 職能部門 審計總部 總裁辦公室 人力資源管理總部 信息管理總部 管理推進(jìn)總部 戰(zhàn)略發(fā)展總部 營銷管理總部 財務(wù)總部 技術(shù)質(zhì)量管理總部 /科研中心 青啤華南投資有限公司 青啤華東控股有限公司 青島啤酒其他事業(yè)部 青島啤酒其他子公司 董事會 監(jiān)事辦 董秘室 政治工作總部 /企業(yè)文化中心 青島事業(yè)部 青島啤酒一廠 青島啤酒進(jìn)出口有限公司 青島啤酒二廠 青島啤酒四廠 青島啤酒麥芽廠 青島啤酒銷售有限公司 工會 投資與戰(zhàn)略發(fā)展中心 利潤與管理中心 質(zhì)量管理與成本控制中心 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：青島啤酒模式研究 產(chǎn)業(yè)為綱 – 專注于啤酒行業(yè)精耕細(xì)作，擁有極為豐富的行業(yè)經(jīng)驗； – 領(lǐng)先的生產(chǎn)工藝水平； – 強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò) 資本為器 – 通過實施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，青啤公司在全國已基本完成戰(zhàn)略布局。 文化為魂 – 強(qiáng)大的企業(yè)文化，對購并企業(yè)推行青啤管理模式，用青啤企業(yè)文化來整合子公司管理思想和理念。 ?美的集團(tuán)： 涉足地產(chǎn)、物流等行業(yè)，為家電主業(yè)的發(fā)展提供有力支持。 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：聯(lián)想控股模式研究 聯(lián)想控股有限公司 中國科學(xué)院 聯(lián)想控股職工持股會 聯(lián)想集團(tuán) 神州數(shù)碼 聯(lián)想投資 聯(lián)想弘毅 融科置地 聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)圖（現(xiàn)狀） IT 投資 地產(chǎn) 作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，初步形成了涉及 IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化經(jīng)營格局。 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）： 投資 +產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式三：多元化的 投資與產(chǎn)業(yè)并重，并且兩者緊密結(jié)合 投資與產(chǎn)業(yè)并重的業(yè)務(wù)模式強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)與投資的緊密集合，通過投資與產(chǎn)業(yè)管理的有機(jī)互動實現(xiàn)股東利益的最大化。 – 復(fù)星集團(tuán)： 通過把握中國機(jī)遇，分享中國成長的力量源泉，已經(jīng)成為中國最大的綜合類民營企業(yè)，擁有鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、零售和金融及戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)。 – 和記黃埔： 已發(fā)展成一跨國企業(yè)，并繼續(xù)以香港為基地。 中國華潤總公司 董事會辦公室 人力資源部 財務(wù)部 戰(zhàn)略管理部 董事會辦公室 投資及資產(chǎn)管理部 總務(wù) 老干部 華潤股份有限公司 華潤集團(tuán)有限公司 研究部 法律事務(wù)部 培訓(xùn)中心 信息中心 華潤保險 華潤創(chuàng)業(yè) （ 291） 華潤電力 (1109) 華潤置地 （ 836） 華潤勵致 （ 1193） 華潤萬家有限公司 華潤雪花啤酒 五豐行有限公司 華潤紡織有限公司 華潤零售有限公司 華創(chuàng)物業(yè)有限公司 華潤物流有限公司 華潤物業(yè) 華潤水泥 泰國長春置地 華潤營造 華潤投資開發(fā) 華潤燃?xì)?華潤化工 沈陽華潤三洋壓縮機(jī) 華潤機(jī)械五礦 德信行有限公司 華潤微電子有限公司 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）： 華潤集團(tuán)組織架構(gòu) XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：華潤模式研究 ? 投資與實業(yè)并重的運營模式 – 作為一個多元化經(jīng)營的集團(tuán)，華潤通過并購做強(qiáng)相關(guān)行業(yè)，如啤酒、電力及零售等。 – 投資與實業(yè)之間相輔相成，共同保證股東利益最大化。 ? 戰(zhàn)略驅(qū)動的投資加產(chǎn)業(yè)模式 – 對集團(tuán)戰(zhàn)略管理能力要求極高，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局。 ? 投資功能集中于集團(tuán)層面 – 投資功能集中于集團(tuán)總部，總部只保留各項管理職能，不從事具體業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)對下屬個子公司的管控。 ? 集團(tuán)層面（提供戰(zhàn)略指導(dǎo)、考慮產(chǎn)業(yè)進(jìn)退、支持專業(yè)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)、建設(shè)品牌、聲譽、資產(chǎn)保值增值、人力資源、財務(wù)、法律和風(fēng)險控制等各方面為專業(yè)企業(yè)提供強(qiáng)有力的支持）； ? 產(chǎn)業(yè)層面（以上市公司為主體，主要投資產(chǎn)業(yè)鏈條中的核心價值環(huán)節(jié)、通過進(jìn)行并購和進(jìn)一步鞏固市場領(lǐng)先地位，增加市場份額）； ? 專業(yè)公司層面（通過系統(tǒng)的對標(biāo)管理，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己舜偈顾邢聦俟拘纬沙杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢，提高創(chuàng)新能力，追求品牌領(lǐng)先，提高競爭和盈利能力，提高行業(yè)競爭力）。 ? 聯(lián)想弘毅 ：國 內(nèi)領(lǐng)先的私募股權(quán)投資公司，在國內(nèi)成功地投資了中國玻璃、先聲藥業(yè)、石家莊制藥等企業(yè)。 以投資為主，適當(dāng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)管理，最終目的是為了退出獲利 ? 黑石投資 ：世界知名的私募股權(quán)投資基金管理公司，與中國國家外匯投資公司結(jié)成戰(zhàn)略略聯(lián)盟。 ? 高盛 ：世界級的資本巨人，在中國參股雙匯食品和美的電器。 中國寬帶產(chǎn)業(yè)基 金 ：主要投資于電信、技術(shù)和寬帶應(yīng)用領(lǐng)域的專業(yè)化投資機(jī)構(gòu)。 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：貝爾斯登模式研究 貝爾斯登商人銀行組織架構(gòu) 貝爾斯登商人銀行 增長型投資基金 風(fēng)險投資基金 并購基金 杠桿收購基金 百貨零售、消費品、 亞洲 歐洲 北美 交易生成 初步篩選 盡職調(diào)查 交易結(jié)構(gòu) 投資管理 退出變現(xiàn) 交易生成 初步篩選 盡職調(diào)查 交易結(jié)構(gòu) 投資管理 退出變現(xiàn) 項目 1 項目 2 房地產(chǎn)及其他 ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? 22 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三：清晰的戰(zhàn)略層次 ? 企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?定義企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)、闡述企業(yè)使命與價值觀 業(yè)務(wù)范圍 增長階梯 核心能力 ? 選擇 XX集團(tuán)的未來發(fā)展方向，描述一個鼓舞人心的前景 ?制訂相應(yīng)的企業(yè)階段目標(biāo) ?XX集團(tuán)戰(zhàn)略行動方案 ?為了使企業(yè)戰(zhàn)略能有效率的實施，對相關(guān)的管理平臺進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整是十分必要的 ? 設(shè)計一流的組織結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu) 職位說明 績效管理 激勵機(jī)制 23 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）： XX集團(tuán)面臨的戰(zhàn)略議題包括業(yè)務(wù)范圍、增長階梯、企業(yè)核心能力等三個方面 ? XX集團(tuán)如何能夠合理地在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨特的競爭優(yōu)勢，從而占據(jù)“戰(zhàn)略制高點”？ ? 在增長的過程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力 ? 如何獲得？ ? 企業(yè)如何增長？ ? 增長的來源？增長的步驟？增長的動力？ ? 增長所需的核心能力和對企業(yè)管理平臺的需求？ 企業(yè)核心能力 增長階梯 公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展 業(yè)務(wù)范圍 ? ? ? 地域 價值鏈 業(yè)務(wù) 企業(yè)核心能力 財務(wù)能力 融資能力 投資能力 MA 運營能力 24 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)） XX集團(tuán)需要審慎地選擇行業(yè)組合、進(jìn)入地域和價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? XX集團(tuán)如何在貨代環(huán)節(jié)持續(xù)生存和發(fā)展？ ? XX集團(tuán)是否還應(yīng)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)？ ? XX集團(tuán)當(dāng)前規(guī)劃的業(yè)務(wù)地域是否合理？ ? 不同地域在未來發(fā)展中的潛力如何？ ? 公司如何整合現(xiàn)有資源，從而最有效地駕馭最有價值的市場？ ? 行業(yè)價值鏈的特點是什么？ XX集團(tuán)的優(yōu)勢在哪個環(huán)節(jié)？ ? 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵？這一環(huán)節(jié)需要的能力是什么？ ? XX集團(tuán)是否必要 /可能沿價值鏈延伸業(yè)務(wù)？ ? XX集團(tuán)戰(zhàn)略如何適合未來的價值鏈的發(fā)展趨勢？ 業(yè) 務(wù) 價值鏈 XX集團(tuán) XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)） 結(jié)合對 XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)版塊的分析，各板塊到底如何定位？下為示意圖 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 小貸 能源 綜合體 化工 海上 供應(yīng) 轉(zhuǎn)港 商業(yè) 住宅 地產(chǎn) 拖輪 物流 基建 電煤過泊 市場吸引力 業(yè)務(wù)內(nèi)部競爭力 /戰(zhàn)略與資源匹配度 投資 鞏固優(yōu)勢 優(yōu)先發(fā)展 整合資源 積