【正文】 組織的特征 Nicholas Valery （ 1） 扶植那些具有自我驅(qū)動(dòng)力的個(gè)人，不管其動(dòng)機(jī)是為了金錢、權(quán)勢(shì)還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個(gè)人成就感的需要； （ 2）不讓創(chuàng)新去闖運(yùn)氣，而是系統(tǒng)地推進(jìn)。 （ 2）口頭交流為 idea generating提供了 45%的信息 （ 3）技術(shù)分析與實(shí)驗(yàn)為 idea generating提供了 22%的信息 ? problem solving （ 1） problem solving所需的信息大多來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部 （ 2）口頭交流為 idea generating提供了 32%的信息 （ 3）技術(shù)分析與實(shí)驗(yàn)為 idea generating提供了 52%的信息 技術(shù)橋梁人物 （ Technological Gatekeeper） ? 技術(shù)橋梁人物在研究組織中的 角色 ? 技術(shù)橋梁人物的 基本特征 （ 1）技術(shù)成就大，水平高； （ 2）一般是第一線的主管人員； （ 3）管理人員可以不假思索就告訴誰(shuí)是技術(shù)橋梁任務(wù)。第 3講 創(chuàng)新組織的設(shè)計(jì)與管理 ? 信息流與非正式性組織 ? 創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì) ? 創(chuàng)新過(guò)程中的界面管理 ? 公司中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部研究開(kāi)發(fā)資源的均衡 ? 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià) ? 研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì) 創(chuàng)新過(guò)程的信息來(lái)源 ? Idea generating （ 1）成功的創(chuàng)新思想大多來(lái)自于企業(yè)外部 ? S. Mayers和 D. G. Marquis對(duì) 157項(xiàng)創(chuàng)新案例進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其中 98項(xiàng)創(chuàng)新的思想是被來(lái)自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。 ? Dupont公司 19201949年間推出了 25項(xiàng)重大產(chǎn)品 /工藝創(chuàng)新，其中 14項(xiàng)完全發(fā)源于公司外部。 資料來(lái)源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社， 1985年，第 115頁(yè)。 資料來(lái)源： [英 ]Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》 (Innovation in Industry)，清華大學(xué)出版社， 1999年，第 1頁(yè)。 創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（ 1） 創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)要素 Structure Processes Value Resources 創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（ 2） 案例： Bell Lab 1。 RD的管理方式建立在 3F因素基礎(chǔ)上 ? Funding： 持續(xù)的資金支持，以保證長(zhǎng)期研究的持續(xù)性和為研究人員提供信心 ? Focus： 研究集中于特定的領(lǐng)域 ? Freedom： 給予研究人員一定的自由度，可以在整體項(xiàng)目要求下選擇特定的領(lǐng)域進(jìn)行研究 丹尼斯 里奇和肯尼思 ? 對(duì)創(chuàng)新失敗的容忍與寬容態(tài)度 必須學(xué)會(huì)如何設(shè)計(jì)一個(gè)能為創(chuàng)新過(guò)程提供寬松環(huán)境的組織（彼得斯和奧斯汀， 1985） ? “錯(cuò)誤的地方”與“臭鼬的工作” 從圓珠筆到盤尼西林的 58項(xiàng)重要發(fā)明，至少其中 46項(xiàng)發(fā)生在“錯(cuò)誤的地方” 非常小的公司 發(fā)明者是個(gè)人或者與大公司中與負(fù)責(zé)創(chuàng)新的小組不相關(guān)的人：兩個(gè)音樂(lè)家發(fā)明了 KODAK膠卷 根本就是“錯(cuò)誤”行業(yè)中的大公司 英特爾公司的文化 ? 英特爾的成就歸功于： 永無(wú)止境的學(xué)習(xí) 、 追求技術(shù)創(chuàng)新的極限 與 勇于嘗試錯(cuò)誤（ P6） 。 ? 此外 ， 英特爾非常難能可貴的 ， 是開(kāi)放自由的企業(yè)文化 ， 人人可以公開(kāi)討論任何困難或成就 。 “ 建設(shè)性的對(duì)立 ” （ P138） 。 資料來(lái)源：虞有澄 ， 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現(xiàn)身說(shuō)法 》 ， 北京：三聯(lián)書店 ， 1996年 。辛格，《設(shè)計(jì)最好的公司：組織設(shè)計(jì)的過(guò)程和創(chuàng)新》，宇航出版社， 1999年，第 151166頁(yè)。 ? 美國(guó)朗訊科技公司 (Lucent Company)旗下?lián)碛?1億美元的風(fēng)險(xiǎn)基金，在過(guò)去的兩年中收購(gòu)了 10多家獨(dú)立企業(yè)以獲得他們的創(chuàng)新思想。 ? IBM日前也正在設(shè)立一項(xiàng) 5億美元的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)投資基金，投資于互聯(lián)網(wǎng)新興公司。 ? 在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下把握未來(lái)的技術(shù)發(fā)展方向 ? 為企業(yè)尋求新事業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會(huì)； ? 把一些潛在的競(jìng)爭(zhēng)及競(jìng)爭(zhēng)者盡可能地消除在最初階段 。子公司將擁有自己獨(dú)立的董事會(huì)、 CEO以及編制獨(dú)立的財(cái)務(wù)報(bào)表 。 ? 這些公司在過(guò)去 3年中復(fù)合平均回報(bào)率為 %。 ? Thermo Electro公司以 404020的比例向子公司高層管理派送股票： 40%母公司股票、 40%子公司股票以及 20%母公司其它事業(yè)單元的股票。 then move to visible, articulated PROCESSES and VALUES。 – spin out an independent anization from the existing anization and develop within it the new processes and values required to solve the new problem。 golden hellos。 Workman（ 1995） ? 界面管理對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的重要意義 （ 1） 提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功率 （ 2）開(kāi)發(fā)周期的縮短； （ 3） 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和制造成本的降低； （ 4） 新產(chǎn)品更好地滿足用戶的需要； （ 5） 降低由于用戶需求 、 技術(shù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化帶來(lái)的創(chuàng)新不確定性 。 Eric von Hippel（ 1994） ? 組織目標(biāo)上的差異 ? 不同職能部門常缺乏對(duì)其他職能部門的了解和了解愿望 。 Dougherty（ 1992） ? 文化與價(jià)值觀上的差異 ? 由于價(jià)值觀和事業(yè)取向上的差異所帶來(lái)的文化沖突 ? 企業(yè)對(duì)技術(shù)部門和制造部門的重視程度不同 ? 不同的價(jià)值認(rèn)同導(dǎo)致職位晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)的不均等 Katz（ 1996） 創(chuàng)新過(guò)程的界面管理（ 3） 界面過(guò)程的三個(gè)層次 ? Interfirm Interface: usermanufacturersupplier – Clark和 Fujimoto(1991)對(duì)日本 、 美國(guó)和歐洲的供應(yīng)商在工程化部件上所分擔(dān)的成本進(jìn)行了測(cè)算 ， 分別為 52%、 14%和 36%。 ? Interfunctional Interface: marketing)RDmanufacturing – marketingRD沖突： （ 1） pure technicallydriven ideas， 過(guò)于注重技術(shù)細(xì)節(jié)； （ 2） 對(duì)用戶沉沒(méi)資本缺乏考慮； （ 3） 缺乏對(duì)市場(chǎng)細(xì)分化的適度考慮 。 ? Intrafuctional Interface: RDRD、 RD、 designengineering （ 1） 通用汽車公司的運(yùn)輸貨車 70%的制造成本在設(shè)計(jì)階段就已被決定了 。 Whitney（ 1996） 創(chuàng)新過(guò)程的界面管理（ 4） 界面過(guò)程的三個(gè)層次 ? DFM(design for manufacturing)方法 （ 1） 要求設(shè)計(jì)部門盡可能使用較少的零部件； （ 2） 盡可能使用較多的標(biāo)準(zhǔn)件； （ 3） 制造方式應(yīng)盡可能處于制造部門現(xiàn)有能力之內(nèi)； （ 4） 避免過(guò)高的加工精度要求造成制造成本過(guò)高； （ 5） 設(shè)計(jì)時(shí)考慮用戶對(duì)產(chǎn)品的使用要求 。 ? 事業(yè)部制存在的缺陷 將企業(yè)簡(jiǎn)單地視為 “ 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的組合 ” 或者 “ 產(chǎn)品 市場(chǎng)的組合 ” (1) 導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品上投資不足； (2) 使創(chuàng)新資源的合理使用受到限制 ， 尤其是在核心技術(shù)人員的使用上； (3) 使創(chuàng)新活動(dòng)受到束縛 ， 尤其是技術(shù)積累和事業(yè)部之間技術(shù)技巧的共享效率上 (4) 部門之間信息溝通和交流不暢 ， 事業(yè)部之間協(xié)作性不理想 ， 管理層級(jí)過(guò)多 ，決策過(guò)程緩慢 ， 等等 。 CASE: Seagate Co. 美國(guó) Seagate公司作為一家曾在計(jì)算機(jī)硬盤制造領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的企業(yè) ， 為節(jié)省生產(chǎn)成本而把硬盤驅(qū)動(dòng)器裝配轉(zhuǎn)移到新加坡 。Seagate公司的失敗可歸結(jié)為如下原因：低工資帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)易于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿；公司把制造移向新加坡 ， 在成本下降同時(shí) ， 它也喪失了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 ， 尤其是開(kāi)發(fā)和引進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品的能力 (Adrew Bartmess and Keth Cermy,1996)。 – 績(jī)效評(píng)價(jià)體系 ： 各事業(yè)部之間應(yīng)建立良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而單純地基于利潤(rùn)中心的考核方法將不可避免地存在潛在負(fù)面影響。也就是說(shuō)，既要避免喪失機(jī)會(huì)，又要建立起必要的懲罰函數(shù)機(jī)制。 Allocation of RD Expenditure 西門子公司 1997/98財(cái)政年度在研究發(fā)展上支出為 91億馬克 ， 占銷售額比率為 7,7%。 GM Hug