【正文】 面對下級，不能幫助下級成長，不能與下級 并肩進步，這樣的主管不會是一個好主管。 談及考核 ，他認為：工作已經(jīng)夠多了 ， 又添一項累贅 ！ ? [評析 ] 考核不是額外的負擔(dān) 。 主管應(yīng)該理解 ，考核本身是主管份內(nèi)的工作 ， 通過考核就能牽引 、 約束與激勵下級工作 ， 而下級工作的改進和提高正是主管走出忙亂的 “ 處方 ” 。 ” ? [評析 ] 考核不是面向過去 ， 而是面向現(xiàn)實和未來 。 不要留戀過去 ， 也不要自欺欺人 ， 趕緊行動 ， 去尋找解決問題的鑰匙 ?！?對這種人 ， 用考核來管一管就行了 ” 。 考核的目的是客觀評價下級工作 ， 不能帶有主觀色彩；考核是一種導(dǎo)向 ， 牽引員工前進 ， 而不能拿來作卡人和壓制人的大棒 。 考核不是偏見和“大棒” ? ? [案例 6] 主管 F碰到一個非常令人困惑的事實 ， 考核之前部門有些混亂 ， 考核之后卻又一潭死水 ， 下級工作時無精打彩 。 考核意在調(diào)動和激活下級的積極性和創(chuàng)造性 ，形成富于活力的團隊氛圍 ， 促進個體和組織效率的提高 。 主管勸其丟掉思想包袱 ， 爭取今后工作表現(xiàn)穩(wěn)定在高水平上 ， 那就照樣是優(yōu)秀員工 。 公司每季考核一次 ， 連續(xù)的考核記錄為員工的工作表現(xiàn)描繪了一個動態(tài)的曲線 ， 通過分析便可判斷員工總體的工作水平 。 考核不是“一次定終身” ? ? [案例 8] 在一次考核中，主管 G給下屬 H的評價為 C，評語是： “ 管理要落實，業(yè)務(wù)要深入。” 下屬 H看后一頭霧水。這種宏觀的、大方向性的工作評價，不能說明問題。這樣的考核評價形同虛設(shè)。知識工作者的生產(chǎn)力取決于工作態(tài)度，如果管理者本身沒有認真的態(tài)度對待下屬，不知道去激勵、引導(dǎo)和關(guān)懷員工，又如何期望員工有高昂的工作態(tài)度呢？長久這樣，會在不知不覺中侵蝕下屬的工作熱情。一個季度后，再次考核時，發(fā)現(xiàn)問題還是上季度的問題，責(zé)問下屬，下屬滿臉委屈地說：“你只通知了我考核的結(jié)果，并未提出要解決什么問題呀”。這位主管把考核結(jié)果當成了考核的最后一道工序。這樣，問題得到解決，下屬也不會無所適從，績效的持續(xù)提升就可以實現(xiàn)了。 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大 ， 大量新員工不斷涌入 ， 企業(yè)文化有可能不斷稀釋和異化 ， 從而在全體員工尤其是新老員工間難以形成文化上的共識和認同 。 考核就是將企業(yè)文化明確化 、 具體化和制度化 ， 使全體員工在考核過程中共同提高認識 ， 強化和加深對文化的理解和認同 。 考核成為一個載體 ， 將明確 、 具體的目標和任務(wù)層層分解與傳遞 。加強了管理的力度 ， 促進了管理的改進 。 考核促使管理者高度重視人力資源管理工作 ， 考核還使管理者注重對員工的指導(dǎo) 、 培養(yǎng)和激勵 ， 重視科學(xué) 、 公正地評價員工工作表現(xiàn) ， 以幫助員工有效實現(xiàn)工作目標 。那么 ， 如何評價和衡量這些分配依據(jù)呢 ？ 考核作為價值分配的支持系統(tǒng) ， 通過例行性考核與評價 ， 形成完整 、 連續(xù) 、 動態(tài)的考核記錄 ， 從而提供了價值分配依據(jù)的衡量素材 。 通過考核可以發(fā)現(xiàn)問題并促成相關(guān)人員集成解決問題 ， 逐個突破提高績效的瓶勁 。 但三個月過去了 ， “ 感覺 ” 仍沒找到 ， 當上級提出批評時 ， H 喃喃自語：我不知道該怎樣 …… ? [評析 ] 這是發(fā)生在考核實行前的故事 。 究其原因 ， 公司文化沒有制度化 、 具體化 ， 核心價值觀沒有列入價值評價體系 ， 因而文化和價值觀的認同缺乏強化力度 ， 僅僅成了自發(fā)行為 。 不考核不行 ！ 不考核，員工難以融入企業(yè)文化 ? ? [案例 11] 雷鋒們不吃虧 ， 貢獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。 怎么辦呢 ？ 要使雷鋒們不吃虧 ， 在于考核 。 考核使 “ 雷鋒們 ” 的無私貢獻以及優(yōu)秀表現(xiàn)均獲得公正評價 ， 并得以記錄 、 保存 ， 成為一定時期價值分配時的重要參考依據(jù) 。 不考核，“雷鋒”就會吃虧 ? ? [案例 12] 員工 I 非常支持公司關(guān)于做實的觀點 ， 但每個月月底反省工作 ， 總是感覺沒 “ 實 ” 下去 。 ? [評析 ] 由于公司尚未健全組織結(jié)構(gòu)和服務(wù) （ 崗位 ） 規(guī)范 ， 也由于公司發(fā)展帶來業(yè)務(wù)和管理內(nèi)容的不斷豐富 ， 員工工作的職責(zé)范圍和權(quán)限并不十分明晰 。 工作業(yè)績考核明確了員工工作的目標和任務(wù)要求 ， 對照要求 ， 加上上級的溝通 、 指導(dǎo)和幫助 ， 員工 I 頓覺工作實實在在 ， 有板有眼 ， 再也不象以前了 。 開會 、 開會 ， 開不完的解決不了問題的會；拍腦袋 、 拍腦袋 ， 總也拍不出東西 。 到底錯在哪兒 ？ ? [評析 ] 沒有明確的評價標準 ， 沒有客觀的評價依據(jù) 。 連續(xù)的考核記錄使主管們胸有成 竹 ， 明確的考核標準使主管們一目了然 ， 調(diào)工資 、 評獎金再也沒有那么難了 。 不考核，管理者對下屬無法評價、輔導(dǎo) ? 第三部分 考核到底考什么 ? 部門和員工績效改進考核的重點是績效改進。 ? 考什么？ ? 計劃目標的達成程度 ? 上一階段的工作業(yè)績 ? 工作改進情況 ? 工作中的關(guān)鍵行為 ? 周邊的滿意度 ? 任職能力 ? …… 需要著重提出的是，不同的職位，其考核要素和標準是完全不一樣的。 ? 對于考核的要素 、 考核的標準 、 考核的成績 、 工作改進的內(nèi)容 、 方向 、 措施 、 時間雙方須共同討論并達成共識 。但主管有其道理：我是第一次給他們考核，總得考慮他們的感情，否則我這個上級今后怎么當好？ ? [評析 ] 這位主管在處理與下級的關(guān)系上認識錯誤 。 同時考核者要負起管理責(zé)任 ， 以教練員的身份為下級提供工作上的指示 、 輔導(dǎo)和幫助 。 也只有這樣 ，下級才能對其主管產(chǎn)生信任感和尊重感 ， 主管才能真正成為好主管 。 但 M考核時卻缺乏力度 ， 理由是：人家學(xué)歷比我高 ， 我說服不了他 ， 沒辦法 ！ ? [評析 ] 考核者不是由學(xué)歷而是由行政直線關(guān)系中的地位決定的 ， 考核權(quán)是公司授予而不是學(xué)歷帶來的 。 當然 ， 考核時要拿出足夠的客觀依據(jù) ， 令人心服口服 。 二、考核者要敢于評價 ? 第五部分 如何考核？ ? 績效改進考核不是等待目標已經(jīng)實現(xiàn)以后再予評價 ， 而是要關(guān)注整個過程 ，衽監(jiān)控 、 輔導(dǎo) ， 同時在發(fā)展過程中收集資料 、 對關(guān)鍵事件進行記錄 ， 這樣評價的準確性會更高