【正文】 負責， 出租、后期運營由 商業(yè)中心 內(nèi)部成立的招商團隊、運營團隊負責，建設(shè)由地區(qū)公司或?qū)ｉT的商業(yè)建設(shè)公司（若當?shù)匚闯闪⒌貐^(qū)公司）負責；大型社區(qū)集中商業(yè) **– 定義： 指集中布置于 40萬 M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模 1萬 M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。大型單體或綜合體商業(yè)大型社區(qū)集中商業(yè)純社區(qū)商業(yè)Page 21不同類別商業(yè)的管控模式如下，總體切分原則是持有物業(yè)由商業(yè)運營中心負責，銷售物業(yè)由總部營銷中心與地區(qū)營銷部負責大型單體或綜合體商業(yè)– 定義： 指購物中心、酒店、寫字樓、酒店式公寓，如重慶國泰、北京國美商都 *；– 總體策略： 持有。商業(yè)運營中心負責主力店招商，其他歸地區(qū)公司負責，策略：直接出售或先租后售。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則Page 16集團現(xiàn)階段的組織機構(gòu)圖如下： 總部與地區(qū)的組織機構(gòu)總 裁副總裁專業(yè)決策委員會（投資、薪酬 …… ）財務資金中心 人力資源中心 成本控制中心 商業(yè)運營中心 物業(yè)管理中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 項目管理中心 工程技術(shù)中心 招標采購中心 企業(yè)管理中心 投資管理中心 一級土地開發(fā)事業(yè)部副總裁 副總裁 副總裁 副總裁天津公司上海無錫公司 哈爾濱公司重慶公司集團總部地區(qū)公司項目管理委員會Page 17地區(qū)公司財務、 HR、成本負責人擬由總部下派，向總部與地區(qū)公司總經(jīng)理雙向匯報，以強化該領(lǐng)域政策的一致性總 裁副總裁專業(yè)決策委員會（投資、新酬）財務資金中心 成本控制中心 人力資源中心 企業(yè)管理中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 投資管理中心 一級土地開發(fā)事業(yè)部招標采購中心 商業(yè)運營中心 物業(yè)管理中心副總裁 副總裁副總裁 副總裁財務資金部 成本控制部 人力資源部 營銷策劃部 設(shè) 計 部 招標采購部 項目管理部 x x 項目部x x 項目部副總副總 總工總經(jīng)理地產(chǎn)集團總部地產(chǎn)集團地區(qū)項目管理中心 工程技術(shù)中心 總部與地區(qū)的組織機構(gòu)項目管理委員會Page 18總部 10大中心可簡單分為管理類和業(yè)務類，其各自核心職責如下：職能中心 核心職責管理類財務資金中心 銀行融資與資金管理； 財務會計核算； 管理會計（預算管理、項目經(jīng)營分析）； 稅務籌劃人力資源中心 人力資源管理企業(yè)管理中心 中關(guān)村下屬公司管理； 公司級會議、公文與檔案、總部部門工作目標管理； 法律事務； 行政后勤服務； IT管理。集團總裁副總裁中心總監(jiān)中心員工集團總部匯報線 地區(qū)公司匯報線地區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門員工 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則Notes: （ 1）原則上不出現(xiàn)副總裁 —— 中心總監(jiān)、地區(qū)副總 —— 部門經(jīng)理之間的一對一匯報，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（ 2）總部中心、地區(qū)公司部門將來規(guī)模擴大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如規(guī)劃設(shè)計中心景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報線、審批流中。Page 13扁平化首先體現(xiàn)在，鵬潤采取總部 —— 地區(qū)公司兩級架構(gòu)，而不是三級架構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織效能1 專業(yè)化 2 扁平化 垂直匯報長度與橫向管理寬度 總部與地區(qū)公司架構(gòu)的層級職能部門設(shè)置細分Page 12專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了 12個中心 *，以強調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當前鵬潤運營控制型定位，但中心內(nèi)不過度細分崗位。強矩陣總經(jīng)理FNF1F11 Fn1Fn2F12F2F21F22………P1P2P1 管控模式選擇Page 9? 項目內(nèi)部收益率（ IRR）與銷售凈利潤率? 年度結(jié)算利潤? 銷售額（回款額、簽約額）? 資金計劃偏差率? 客戶滿意度? 進度：關(guān)鍵節(jié)點達成率? 質(zhì)量：業(yè)主一次收房率? 項目特殊使命項目團隊的目標? 項目團隊對職能部門響應項目資源、技術(shù)支持需求的速度、質(zhì)量的滿意度? 專業(yè)人才的培養(yǎng)? 專業(yè)知識積累與能力提升? 分擔所有項目與本職能領(lǐng)域有關(guān)的關(guān)鍵目標? 職能核心職責職能部門的目標強矩陣結(jié)構(gòu)下，項目團隊的目標是項目成??；職能部門的目標是建設(shè)專業(yè)高地，提升競爭力，快速、高質(zhì)量響應項目需求?？偨?jīng)理FNF1F11 Fn1Fn2F12職能制F2F21F22………平衡矩陣總經(jīng)理FNF1F11/P1 Fn1Fn2F12F2F21F22/P2………Notes: （ 1）蘭色線條與邊框表示職能，紅色線條與邊框表示項目；（ 2）平衡矩陣下，項目職能經(jīng)理兼任項目負責人（如龍湖 2023年），負責牽頭協(xié)調(diào)，實踐中職能負責人兼任項目負責人的情況也很常見（如萬科、中海）；（ 3）強矩陣下，存在專職的項目負責人，可能還存在項目經(jīng)理的項目經(jīng)理，即營運副總。Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4? 運營控制型 ? 運營 +戰(zhàn)略控制型 ? 戰(zhàn)略控制型 ? 戰(zhàn)略控制型總部定位地區(qū)公司結(jié)構(gòu)區(qū)域與項目布局集分權(quán)程度 ? 比較集權(quán)? 項目經(jīng)營比較放權(quán)? HR、財務集權(quán)? 項目經(jīng)營充分放權(quán)? HR、財務集權(quán)? HR、財務適當放權(quán)? 中小項目投資、項目經(jīng)營調(diào)度放權(quán)? 職能制? 強矩陣? 出現(xiàn)營運副總、項目經(jīng)理（兼職 → 專職）? 職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊? 強矩陣? 片區(qū)管理，項目經(jīng)理成為片區(qū)項目總? 職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣? 強矩陣? 設(shè)片區(qū) /城市 /特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理? 職能支持模塊強大? 成立全國性商業(yè)公司? 多個城市? 同城 13個項目? 多個城市? 同城 48個項目? 多個城市? 同城 812個項目? 同片區(qū) 23個項目? 多個城市，形成集群? 同城項目 ＞ 12個? 大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市 ＞ 4個1 管控模式選擇Notes: 按 PMBOK2023定義，強矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對項目經(jīng)營成敗負責的項目經(jīng)理。管控模式定義B 組織效能組 織 發(fā) 展A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計B 管理控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責 崗位職責 授權(quán)體系目標設(shè)立 計劃預算 績效考核 實施激勵企業(yè)管控模式框架Page 4目錄第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四部分 隊伍與文化建設(shè)第五部分 流程體系框架第一部分 管控模式選擇第三部分 * 績效激勵設(shè)計Notes: 第三部分在此僅概述，另安排詳細的專題匯報。鵬潤地產(chǎn)管控模式、組織結(jié)構(gòu)與流程框架建設(shè)構(gòu)想2023/3/3Page 2邏輯框架D組織結(jié)構(gòu)E績效激勵A戰(zhàn)略定位C管控模式B組織發(fā)展階段F流程體系Page 3管控模式指從公司戰(zhàn)略出發(fā)的組織結(jié)構(gòu)與管理控制系統(tǒng)設(shè)計，旨在提高組織效能。管控模式的有計劃的變革，被稱為組織發(fā)展。Page 5房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素戰(zhàn)略定位區(qū)域布局價值鏈環(huán)節(jié)選擇產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合 目標客戶群1 管控模式選擇Page 6鵬潤地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：區(qū)域性高品質(zhì)住宅開發(fā)商戰(zhàn)略定位聚焦重點一二線核心城市或周邊城市群（ 1）開發(fā) +持有（ 2）精裝 +家電（3）物業(yè)服務多種類型高品質(zhì)高性價比住宅 +持有型商業(yè)主力客戶為中端— 中高端1 管控模式選擇Page 7規(guī)模小，組織發(fā)展處于第一階段，總部是運營控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制。Page 8附：地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)類型主要存在職能制、平衡矩陣、強矩陣三種模式，弱矩陣較少被采用。 強 矩 陣 的 “強 ”不能理解 為 “項 目 經(jīng) 理 強 ，而 職 能弱化 ”。1 管控模式選擇Page 10目錄第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四部分 隊伍與文化建設(shè)第五部分 流程體系框架第一部分 管控模式選擇第三部分 績效激勵設(shè)計Page 11鵬潤地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。企業(yè) 總部定位 07年銷售額 進入城市數(shù)量 總部職能部門數(shù)量鵬潤 運營控制型 5個 12個萬科 戰(zhàn)略控制型 523億元 23個 14個中海 戰(zhàn)略控制型 223億港元 19個（不包括港澳） 10個金地 戰(zhàn)略控制型 98億元 12個 6個龍湖 戰(zhàn)略控制型 95億元 5個 5個 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則Notes: 嚴格來講只有 10個中心，商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式運作，物業(yè)管理擬按集團物業(yè)公司模式運作，不算中心。集團總部地區(qū)公司集團總部區(qū)域公司城市公司兩級架構(gòu) 三級架構(gòu)代表性企業(yè)： 龍湖、華潤置地代表性企業(yè)： 萬科、中海、金地 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則Page 14扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報線最長只有4個人，而集團總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在 8人以上。Page 15總部與地區(qū)公司垂直匯報線整合圖集團總裁F11 F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1 F2 F5F3 F4F11 F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1 DGM2F6F1 F2 F5F3 F4VP1 VP2 GM高管管理層中層與基層總部地區(qū)公司Notes: VP指副總裁， DGM指副總經(jīng)理。業(yè)務類投資管理中心 項目拓展，組織可研與評審； 戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀與區(qū)域經(jīng)濟、市場走勢與政策研究、行業(yè)分析與標桿企業(yè)研究； 與基金的戰(zhàn)略合作項目管理中心 三年經(jīng)營規(guī)劃； 運營管理（分為項目層面與公司層面，詳見后文）； 流程管理規(guī)劃設(shè)計中心 規(guī)劃設(shè)計管理（規(guī)劃草案、概念設(shè)計、方案設(shè)計）； 設(shè)計資源整合； 產(chǎn)品品類戰(zhàn)略（創(chuàng)新研發(fā)與標準化）營銷策劃中心 營銷管理（項目前期定位、評審地區(qū)公司營銷策劃、價格策略、銷售計劃與營銷費用預算）； 品牌管理與公共關(guān)系；客戶關(guān)系管理；成本控制中心 目標成本控制與動態(tài)跟蹤； 合約規(guī)劃管控； 集團合同范本、成本基準建立； 重要招投標過程的參與及大額付款控制招標采購中心 統(tǒng)一招投標流程并組織實施地區(qū)公司的重大招投標； 組織集中采購、戰(zhàn)略采購； 供應商與部品資源整合工程技術(shù)中心 工程管理策劃評審； 建立集團工程技術(shù)標準，提升產(chǎn)品品質(zhì)； 對地區(qū)公司進行工程巡檢與技術(shù)支持 總部與地區(qū)的組織機構(gòu)Page 19近期組織建設(shè)的 “3/4/5”方案 ?酒店開發(fā)運營事業(yè)部? 中關(guān)村建設(shè)? 科貿(mào)電子城? 中實混凝土? 中科泰和物業(yè)? 商業(yè)運營事業(yè)部? 一級土地開發(fā)事業(yè)部整合 6個項目公司：崔各莊 /西壩河（金尊） /宋莊 /張家灣 /沙河 /美侖A 組建 3個事業(yè)部B 管理 4個中關(guān)村子公司組 織建 設(shè)C調(diào)整 5個地區(qū)公司架構(gòu)、編制? 重慶分公司? 上海無錫分公司? 天津分公司? 哈爾濱分公司?（北京分公司） 近期組織建設(shè)重點Page 20商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式管理，主要負責大型單體或綜合體商業(yè)的運營，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商 商業(yè)運營事業(yè)部組建運營與建設(shè)分離，運營由商業(yè)運營中心負責，建設(shè)由地區(qū)公司負責。地區(qū)公司負責，策略：直接出售或先租后售。若需散售或整售，具體操作方式待定。– 總體策略： 除主力店以外， （ 1） 直接銷售；或（ 2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售– 管控方式：? 項目可研、發(fā)展策劃階段，總部 營銷策劃中心 主導、商業(yè)中心、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位；? 招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系（出售部分）需上報總部 營銷策劃中心 走審批流程，批復后，地區(qū)公司營銷部負責實施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)中心執(zhí)行純社區(qū)商業(yè)– 總體策略： （ 1） 直接銷售；或（ 2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售– 管控方式：? 項目可研、發(fā)展策劃階段，總部 營銷策劃中心 主導、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位；? 招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系需上報總部 營銷策劃中心 走審批流程，批復后，地區(qū)公司營銷部負責實施招商養(yǎng)鋪或直接出售Notes: 由于歷史原因，商業(yè)運營中心與國美商都商業(yè)公司關(guān)系：中近期，中心重點管控商業(yè)定位、招商策劃、租金體系、散戶租約協(xié)議范本、主力店選擇與協(xié)議、招商傭金體系，遠期按第 1種模式，招租完成后，項目運營團隊并入中心。P F要點解說： 商業(yè)運營中心總監(jiān)相當于 “商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理 ”，是 “利潤中心負責人 ”，而不是通常意義的總部職能負責人； 中心的職能模塊與項目公司不是母子公司關(guān)系。項目公司負責人直接向中心總監(jiān)匯報。 垂直匯報線：職能模塊部分為 4層 ，即組內(nèi)員工 —— 模塊（組）負責人 —— 中心總監(jiān) —— 總裁； 項目公司部分最多 5層 ：員工 —— 職能經(jīng)理 —— 項目公司總經(jīng)理 —— 中心總監(jiān) —— 總裁； 今后可隨規(guī)模擴張將中心改稱事業(yè)部 ，還可根據(jù)職能發(fā)育情況，由總部財務、 HR中心適時向事業(yè)部下派 HR、財務職能負責人。 物業(yè)管理中心Page 24目錄第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四部分 隊伍與文化建設(shè)第