【正文】 系統(tǒng) 西北實(shí)業(yè)的群體價(jià)值觀 ?公司快速成長(zhǎng)未及理性地整理出公司的使命和價(jià)值取向 ?公司主要領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的價(jià)值取向和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響公司行為準(zhǔn)則和價(jià)值取舍 ?公司高層管理團(tuán)隊(duì)只是在事件的價(jià)值判斷及其取舍上形成共識(shí)，但日常領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一致 ?公司使命和價(jià)值觀對(duì)于員工而言只能通過(guò)感知并未得到理性系統(tǒng)傳播的影響 ？ ？ ？ 公司診斷 41 資料來(lái)源：公司內(nèi)部訪談 總裁 副總裁 總工程師 副總裁 財(cái)務(wù)總監(jiān) 辦公室 人力資源部 法律事務(wù)部 企業(yè)管理部 技術(shù)中心 計(jì)財(cái)部 證券部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 三部 三室 三站 行政部 股東會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 一所 一廠 西北實(shí)業(yè)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)的描述不一致 羅蘭貝格訪談版 公司診斷 42 西北實(shí)業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在變化、至今尚無(wú)定論；目前的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在明顯缺陷 ?公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，隨公司的高速發(fā)展而不斷變更；但組織結(jié)構(gòu)變更中思路不清 ?公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于明顯的二元結(jié)構(gòu)：圍繞企管部的供、產(chǎn)、銷部門以及圍繞技術(shù)中心的技術(shù)開(kāi)發(fā)部門；孰重孰輕沒(méi)有體現(xiàn) ?圍繞企管部的產(chǎn)供銷與圍繞技術(shù)中心的研發(fā)部門內(nèi)部關(guān)系不清、重心不明 ?人力資源部、證券部等部門的定位不清；導(dǎo)致職責(zé)范圍、權(quán)限、與其他部門的合作關(guān)系都不明確 ?企管部成為“全管部”，重點(diǎn)工作不突出，核心功能不明確；既制定計(jì)劃與制度，又主持考核，沒(méi)有制衡 公司診斷 43 公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重權(quán)力制衡失范 總裁 股東會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) ?公司董事會(huì)現(xiàn)有成員 8名，與公司章程規(guī)定的 9名不符 ?監(jiān)事會(huì)僅有 1名召集人，與公司章程規(guī)定的 5名不符 ?董事會(huì) 8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經(jīng)營(yíng)班子主要成員；不利于兩權(quán)分離及有效監(jiān)督 ?董事長(zhǎng)與總裁一人兼任，不利于權(quán)力制衡和約束 ?董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)授權(quán)不清 ?股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)會(huì)議經(jīng)常是一個(gè)會(huì)議解決問(wèn)題 公司診斷 44 西北實(shí)業(yè)組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)供銷與研發(fā)的二元結(jié)構(gòu)之間重心不明；營(yíng)銷功能弱化 ?以研發(fā)為中心的“元”和以產(chǎn)、供、銷為中心的“元”是誰(shuí)圍繞誰(shuí)？誰(shuí)驅(qū)動(dòng)誰(shuí)？ ?作為影響公司快速發(fā)展的關(guān)鍵部門 —— 技術(shù)與營(yíng)銷部門力量較弱 ?技術(shù)部門剛剛完成新的建制，各技術(shù)部門之間的分工關(guān)系和職責(zé)范圍沒(méi)有明確 ?營(yíng)銷部門被納入產(chǎn)供銷元之內(nèi)，將供與銷合二為一，營(yíng)銷部門的職能 副總裁 企業(yè)管理部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 總工程師 技術(shù)中心 三部 三室 三站 一所 一廠 ？ 公司診斷 45 企業(yè)管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應(yīng)在同一部門 制度建設(shè) 協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷 制定計(jì)劃 協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系 考核 企管部 不應(yīng)在同一部門 ?采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷都管，弱化了營(yíng)銷職能 公司診斷 46 銷售一部 銷售二部 銷售三部 銷售四部 油品銷售部 供應(yīng)采購(gòu)部 貯運(yùn)部 供銷公司 由于公司目前銷售規(guī)模不大營(yíng)銷功能并未得到足夠的重視而現(xiàn)有供銷公司重銷售而輕市場(chǎng)、服務(wù)、渠道、客戶管理 ?銷售導(dǎo)向?qū)е赂麂N售部更注重對(duì)本區(qū)域當(dāng)期銷售額的關(guān)心，不利于整體市場(chǎng)拓展 ?由于銷售目標(biāo)、價(jià)格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對(duì)指標(biāo)及策略本身的合理性負(fù)責(zé) ?公司業(yè)務(wù)人員流動(dòng)率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場(chǎng)開(kāi)拓 ?客戶關(guān)系管理方面僅做到有客戶及關(guān)鍵人員的基本記錄，而沒(méi)有對(duì)客戶背景、特點(diǎn)、交易歷史、發(fā)展趨勢(shì)等進(jìn)行深度信息管理。當(dāng)生產(chǎn)能力被充分利用時(shí)，由于沒(méi)有月度計(jì)劃的事先安排就會(huì)出現(xiàn)“壓?jiǎn)巍爆F(xiàn)象 ?由于沒(méi)有對(duì)合同進(jìn)行管理，所以不知道哪一批貨是為哪個(gè)定單生產(chǎn)；一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，則難以查出原因及責(zé)任人；同樣，對(duì)于采購(gòu)的原料一旦出現(xiàn)問(wèn)題，也較難查出責(zé)任人 公司診斷 50 生產(chǎn)分公司、技術(shù)部門、企管部的關(guān)系不明確；內(nèi)部的服務(wù)流程不清 生產(chǎn)分公司 設(shè)備問(wèn)題 工藝問(wèn)題 技術(shù)部門？ 技術(shù)部門？ 企業(yè)管理部 ?從企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系及分工關(guān)系來(lái)看，生產(chǎn)上的問(wèn)題可以由生產(chǎn)分公司找相關(guān)技術(shù)部門解決（如圖中實(shí)線所示） ?在實(shí)際中，技術(shù)部門往往認(rèn)為生產(chǎn)分公司歸企管部分管，生產(chǎn)分公司應(yīng)先找企管部，再由企管部找技術(shù)部門（如圖中虛線所示），導(dǎo)致效率下降 公司診斷 51 西北實(shí)業(yè)沒(méi)有從公司目標(biāo)到各部門的計(jì)劃分解及調(diào)整流程和制度 西北實(shí)業(yè) 2023年發(fā)展計(jì)劃 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)： 3500萬(wàn) 銷售額： 1億 開(kāi)發(fā)新客戶： N個(gè) 完成項(xiàng)目引進(jìn)： M個(gè) 供銷公司 銷售額： 1億 開(kāi)發(fā)新客戶： N個(gè) 市場(chǎng)信息收集： 新客戶開(kāi)發(fā)： 客戶滿意度： 科研中心 在研新項(xiàng)目數(shù)： 考察項(xiàng)目數(shù)： N個(gè) 申請(qǐng)專利： 工程師培養(yǎng)： 舉例 ?沒(méi)有計(jì)劃的分解，業(yè)績(jī)考核就沒(méi)有依據(jù) ?沒(méi)有計(jì)劃的分解，難以控制公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?沒(méi)有計(jì)劃分解，難以將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)結(jié)合起來(lái) 公司診斷 52 西北實(shí)業(yè)還沒(méi)有完整的財(cái)務(wù)預(yù)算制度及流程，不利于對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理和控制 西北實(shí)業(yè) 2023年財(cái)務(wù)預(yù)算 總費(fèi)用預(yù)算： 500萬(wàn) 總部門費(fèi)用預(yù)算： 100萬(wàn) 總職能費(fèi)用預(yù)算： 350萬(wàn) 預(yù)算外準(zhǔn)備金： 50萬(wàn) 人力資源部預(yù)算 總費(fèi)用預(yù)算： 20萬(wàn) 部門費(fèi)用預(yù)算： 2萬(wàn) 職能費(fèi)用預(yù)算： 18萬(wàn) ?培訓(xùn) 12萬(wàn) ?招聘 6萬(wàn) 技術(shù)開(kāi)發(fā)部預(yù)算 總費(fèi)用預(yù)算： 50萬(wàn) 部門費(fèi)用預(yù)算： 2萬(wàn) 職能費(fèi)用預(yù)算： 48萬(wàn) ?項(xiàng)目一： 12萬(wàn) ?項(xiàng)目二： 9萬(wàn) ?項(xiàng)目 ….. 舉例 ?沒(méi)有預(yù)算制度，難以保證資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃相符合 ?合理的財(cái)務(wù)預(yù)算有利于公司控制成本 ?沒(méi)有有所側(cè)重的財(cái)務(wù)預(yù)算，保證不了公司對(duì)急需發(fā)展的部門的實(shí)際支持 ?各部門的預(yù)算使用情況本身就是對(duì)各部門工作的考核指標(biāo)之一 公司診斷 53 由于西北實(shí)業(yè)以前缺乏真正意義上的人力資源管理，所以目前人力資源管理的各方面都急需提升 ?組織及崗位設(shè)計(jì) ?為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo) ?人才招聘 ?根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計(jì)劃和流程 ?人員配置 ?公平，公開(kāi)，公正的定崗系統(tǒng)。 ?績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬 ?完善考評(píng)體系和薪資、獎(jiǎng)懲制度，并全面評(píng)估工作業(yè)績(jī)，公平地實(shí)施獎(jiǎng)懲和淘汰 ?人員發(fā)展 ?各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與人事部門應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃 人力資源管理 缺少公司發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺失 過(guò)度依賴對(duì)外部人才的引進(jìn) 缺少輪換與淘汰機(jī)制，不利于公司內(nèi)部的人員發(fā)展及合理流動(dòng) 缺少公司發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，從而無(wú)法根據(jù)未來(lái)的發(fā)展需要制定相應(yīng)的員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，忽視了對(duì)內(nèi)部職工的培養(yǎng) 沒(méi)有具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù)；定性考評(píng)；突出過(guò)程而沒(méi)有突出結(jié)果 薪資及獎(jiǎng)懲制度不盡合理，與考評(píng)結(jié)果相關(guān)度低，難以起到良好的激勵(lì)作用 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，但各崗位職責(zé)劃分及描述比較清晰 公司診斷 54 ?沒(méi)有明確所需發(fā)展的核心能力 尚無(wú)明晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略行動(dòng)方案 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Style 組織結(jié)構(gòu) Structure 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) Systems 人力資源 Staff 公司戰(zhàn)略 Strategy 價(jià)值觀 Shared Values 核心技能 Skills 公司遠(yuǎn)景 Vision ?成為國(guó)內(nèi)一流的環(huán)保企業(yè) ?沒(méi)有共享價(jià)值觀 西北實(shí)業(yè)面對(duì)新的發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略審視后對(duì)戰(zhàn)略管理體系和營(yíng)運(yùn)管理體系進(jìn)行較大幅度的調(diào)整 ?法人治理結(jié)構(gòu)制衡失范 ?直線職能制的兩元結(jié)構(gòu)重心不明 ?營(yíng)銷職能不突出 ?人力資源部需強(qiáng)化 ?沒(méi)有整體人力資源發(fā)展規(guī)劃 ?考評(píng)沒(méi)有突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向；激勵(lì)效果不明顯 ?沒(méi)有晉升、淘汰及輪崗機(jī)制 ?沒(méi)有員工發(fā)展計(jì)劃 ?產(chǎn)供銷潛藏協(xié)調(diào)危機(jī) ?無(wú)公司計(jì)劃分解制度及流程 ?無(wú)公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度及流程 ?領(lǐng)導(dǎo)層在時(shí)間精力上的分配無(wú)共識(shí) ?領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于鼓勵(lì)什么行為沒(méi)有一致意見(jiàn) 公司診斷 55 第 三 部 分 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 56 西北實(shí)業(yè)希望依靠不同技術(shù)類型產(chǎn)品的累積實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng) ?水合天然氣 ?廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末 第三層面 第一層面 ?汽油添加劑 ?柴油添加劑 ?污水處理劑 ?燃油節(jié)油劑 第二層面 ?車用燃油行業(yè) ?以石油開(kāi)采與煉制為指向的污水處理 ?車用燃油行業(yè) ?完善自身產(chǎn)品技術(shù) ?其他能源 ?廢物利用 ?西北實(shí)業(yè)的產(chǎn)品范圍十分寬泛，屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域 ?由于環(huán)保行業(yè)本身屬于其他行業(yè)的支持行業(yè)，因此它每一個(gè)分支的規(guī)模都不會(huì)太大，西北實(shí)業(yè)為了實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，只能在多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)展開(kāi) ?清凈劑 ?納米技術(shù) 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 57 ?由于其產(chǎn)品分屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域 ,而每一個(gè)領(lǐng)域又非常寬泛，因此對(duì)其資源和能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) ?對(duì)人力資源，如：技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員等，生產(chǎn)設(shè)備等物質(zhì)資源，以及資金等方面都有較大需求 ?對(duì)技術(shù)篩選、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面的能力也要求甚高 公司不可能全部獲取產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的深度和寬度所要求的能力和資源 ?汽油添加劑 ?柴油添加劑 ?污水處理劑 ?燃油節(jié)油劑 ?清凈劑 水合天然氣 納米技術(shù) 廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末 技術(shù)走向 技術(shù)深度 產(chǎn)品深度 產(chǎn)品寬度 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 58 因此公司應(yīng)以對(duì)技術(shù)的整合和應(yīng)用作為其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ,輔之以核心能力和資源為支撐 技術(shù)的整合與應(yīng)用 資源 核心能力 支撐 ?公司的產(chǎn)品發(fā)展思路涉及廣泛 ,獨(dú)立開(kāi)發(fā)所有的技術(shù)不可能 ,也不必要 ?不斷整合外部的先進(jìn)技術(shù) ,加以深度開(kāi)發(fā)可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)的快速累積 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ) 相輔相成 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 60 置身于環(huán)保行業(yè)，技術(shù)水平對(duì)西北實(shí)業(yè)是至關(guān)重要的，但獨(dú)立發(fā)展所有的技術(shù)具有一定的難度，而且沒(méi)有必要，因此整合和應(yīng)用是快速積累技術(shù)的一種方式 資本運(yùn)作能力 ?技術(shù)篩選能力 ?產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力 整合和 應(yīng)用技 術(shù)的能力 營(yíng)銷能力 ?價(jià)值傳遞系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都與營(yíng)銷能力息息相關(guān) ?開(kāi)發(fā)新客戶和現(xiàn)有客戶的深度挖掘是營(yíng)銷的關(guān)鍵 ?公司核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展對(duì)營(yíng)銷能力提出了更高的要求 以整合和應(yīng)用技術(shù)為基本特征的核心技能是西北實(shí)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證 對(duì)技術(shù)一定的判斷能力和對(duì)核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)能力是基礎(chǔ) 資本運(yùn)作能力貫穿價(jià)值傳遞系統(tǒng)的全過(guò)程 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 61 對(duì)技術(shù)的判斷能力和自有核心技術(shù)的積累是西北實(shí)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉 各自的關(guān)系 ?有跨行業(yè)選擇的能力 ?判斷新技術(shù)與核心技術(shù)的相關(guān)性及市場(chǎng)前景 對(duì)企業(yè)核心技術(shù)發(fā)展方向的把握，包括進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)域及具體的技術(shù)切入點(diǎn) 對(duì)于市場(chǎng)前景非常好、而且與公司核心技術(shù)密切相關(guān)技術(shù)，公司應(yīng)具備自行開(kāi)發(fā)的能力 通過(guò)自行開(kāi)發(fā)或整合不斷提升自身的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 62 強(qiáng)大的營(yíng)銷能力是實(shí)現(xiàn)西北實(shí)業(yè)快速發(fā)展的途徑 ?了解公司在研技術(shù)的市場(chǎng)需求 ?了解市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的需求 ?按照潛在客戶和產(chǎn)品的特點(diǎn) 考慮自建或外 包營(yíng)銷渠道 讓客戶準(zhǔn)確 的了解產(chǎn)品的特性、使用方法等與技術(shù)相關(guān)的內(nèi)容 滿足 客戶對(duì)產(chǎn)品 質(zhì)量和交貨 時(shí)間的要求 ?解答客戶在使用方面的問(wèn)題 ?了解客戶的其他需求 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 63 與技術(shù)的整合和應(yīng)用相結(jié)合的資本運(yùn)作能使西北實(shí)業(yè)實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張 在客戶需求相對(duì)穩(wěn)定 ,而又具備一定規(guī)模的時(shí)候 ,可以考慮與客戶聯(lián)合建廠生產(chǎn)的方式 與客戶共同投資開(kāi)發(fā)新技術(shù) 當(dāng)產(chǎn)品處于其生命周期的高峰時(shí) ,可以將生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)賣出手，實(shí)現(xiàn)資本增值 將好的技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目直接與資本市場(chǎng)對(duì)接 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 64 資源是西北實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)