國際經(jīng)理人任用管理-在線瀏覽
2025-02-07 17:18本頁面
【正文】 entric）： ?此種任用方式，係將海外子公司的重要職位由駐在國人員擔任。 （ Geocentric）： ?此種任用方式，係任用不分國籍，只要能力足夠即可擔任重要職位。 2. 管理風格的傳譯者：即對當?shù)貛植渴┮员匾柧?，使其行為模式能符合母公司政策與程序。尤其是母公司與子公司的文化差異大時，愈需要這項任務的角色。 5. 組織複雜度的因素：母公司為了促進與高複雜度子公司的溝通與控制，將會增加其駐外人員的比例。 (五 )文化差異 ? 文化差異將帶來「當?shù)厝斡谩沟脑黾印? (七 )用人成本 ? 為了避免浪費，國際企業(yè)在用人上必須考量本土人才的任用。 2. 配偶的海外適應與派遣人員的是應成正相關，且會影響派遣人員是否繼續(xù)停留在海外。 19 三、家庭的重要性 圖 9 3 海外派遣甄選的要素 跨文化 的適合性 家庭的要求 技術的 適合性 語言 國家／文化 遴選比例 的要求 個 人 情 境 甄 選 決 定 20 海外派遣甄選的要素 1. 個人因素 (PERSONAL CHARACTERISTICS) ? 一般美國多國企業(yè)公認較容易在海外任職中失敗的理由(依重要程度排列 )： ? 管理人員的配偶無法適應異國物質上或文化上的環(huán)境。 ? 其他的家庭問題。 ? 管理人員能力不足。 21 海外派遣甄選的要素 ? 從上面的理由不難聯(lián)想一個人在任職海外要獲得成功 ,至少要有下列的條件： ? 整個家庭的支持 (尤其是配偶的支持 ) ? 適應能力 ? 人格的成熟 ? 語言級溝通技巧 ? 智慧及進取心 ? 外交手腕 22 否 是 當?shù)厥欠裼羞m當人選可擔任該職務 就地使用適當人選，並加以訓練其技術及管理技能 確認該項工作需與當?shù)厣鐣佑|與溝通的程度 高 低 被選派人員的就任意願 在甄選中特別重視工 作能力其次是到外國就任的意願 否 是 不適者 適合者 可能不適合就任該職位 確認駐在國與母國在環(huán)境差異的程度 可能不適合就任該職位 施予較簡單的職前訓練 相似 差異大 甄選條件應特別重視工作能力 甄選條件應特別重視人際關係能力及家庭狀況 適合者 適合者 施予一般工作上所需的職前訓練 施予一般工作上訓練及各種人際上的訓練 圖 派外人員甄選決策流程圖 23 如何以 HRM的政策和實行來增強外派者任務的有效性 ? 透過選擇： 1. 強調文化敏感性唯一關鍵評估指標： ? 評估派遣海外者的候選員工的背景，可透過深度訪談於候選員工、同儕和部屬 2. 建立遴選委員會： ? 透過有海外工作 4～ 5年經(jīng)驗的經(jīng)理人所組成 3. 遴選有先前國際經(jīng)驗者： 4. 雇用海外初生的本國裔者視為海外派遣人員： ? 透過這些新成員在地主國的經(jīng)驗反映在這些新進員工的空白記錄上，以累積對當?shù)氐慕?jīng)驗 5. 審查候選員工的家庭狀況 24 駐外人員可能面臨的問題 1. 據(jù)統(tǒng)計大約有 20％的駐外人員未能做完任期而提前返國。 3. Cultural Shock 是主要原因，其影響有生理層面的性傾向的改變（ Change in sexual drive）、飲食睡眠習慣的不適應、及心理層面的群眾疏離感、意志消沈、對工作缺乏衝勁、對家人缺乏耐心等。 25 一、企業(yè)的海外派遣策略和做法 1. 海外派遣的策略重要性 2. 與企業(yè)人力資源策略的整合程度 3. 資深管理人駐外經(jīng)歷普遍程度 4. 績效評估系統(tǒng)的信度如何？ 5. 駐外人員的挑選、訓練及支援系統(tǒng)的制度化程度 26 二、企業(yè)的海外派遣策略和做法之一 海外派遣的策略重要性 1. 外放是升遷的跳版嗎？ 2. 企業(yè)裡的頭頭是否將海外擴張視為企業(yè)未來發(fā)展的關鍵策略？ 3. 派駐單位是屬於波士頓顧問團 (BCG)策略性事業(yè)單位(SBU)分類中的 金牛 (cash cow)、明日之星 (star)、芻狗
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