【正文】 在外的話，那么，這種管理者從來就不可能很好的服務與公司的股東。 戰(zhàn)略的形成 ? （ 2） 要知道能夠很好的制定和實施清晰一致的戰(zhàn)略，就可以為公司建立聲譽和被認知的行業(yè)地位，那種為了暫時的機會而經(jīng)常變動戰(zhàn)略所帶來的利益是短暫的和不可靠的。從長遠來看，如果公司的競爭戰(zhàn)略是經(jīng)過精心策劃的長遠一致的戰(zhàn)略，它的目標是不斷加強公司的市場地位，同時，如果另一類公司的戰(zhàn)略決策動因是滿足短期的需求的話，那么，前者就會比后者取得更好的成績。 戰(zhàn)略的形成 ? （ 3） 避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。中庸之道的戰(zhàn)略幾乎不會產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢或者特異的競爭地位。 （ 4） 投資建立持久的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略的形成 ? （ 5） 積極的進攻以建立競爭優(yōu)勢。 （ 6） 避免那種職能在樂觀的環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。 （ 7） 追求那種不靈活的戰(zhàn)略是更要小心，因為這種戰(zhàn)略從長遠來看會將公司鎖起來，采取應變策略的回旋余地不大 不靈活的戰(zhàn)略會由于市場環(huán)境的變化而變得過時。而且，旨在獲得高質量或者最低成本的戰(zhàn)略應該是相對于競爭對手的或者是與顧客的需求和期望想一致的，而不是一相情愿的使盡全身解數(shù)去追求一種絕對的高質量或者盡可能最低的成本，而不顧其他。當競爭對手負隅頑抗以及競爭對手的利益受到威脅的時候，它們是最危險的。 （ 10） 記住這樣一點：攻擊競爭強勢和攻擊競爭弱勢相比，前者所能夠獲得的利益更多一些，所冒的風險更小一些。只有低成本生產(chǎn)上才能夠通過采用降價的手段獲得長期的利益。為提高市場份額而采取的進攻性行動會激起殊死的競爭，如果一個市場存貨很高，生產(chǎn)能力過剩的話，其情形尤為如此。與競爭對手所提供產(chǎn)品之間的細微差異對于購買者來說，可能不夠明顯，也不夠重要。戰(zhàn)略形成的出發(fā)點 ? 企業(yè)是在一定的環(huán)境中生存的。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時，必須在正確處理這兩種相互關系的基礎上，分析自己所處的環(huán)境和現(xiàn)有資源的經(jīng)營能力，而且要動態(tài)的分析在戰(zhàn)略實施的過程中各種資源可能發(fā)生的變化，以及由此對企業(yè)競爭力的影響，以保證自己的發(fā)展，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。為了維護企業(yè)的獨立性，企業(yè)應該在各種重大決策的各個環(huán)節(jié)上，有企業(yè)自己獨立決定。特別是，企業(yè)的文化和個人的價值觀念是企業(yè)內(nèi)部重要的影響因素。而企業(yè)管理人員，特別是高層領導人的個人的價值觀念、報負和膽識，對企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實施也有著重要的影響。 戰(zhàn)略的形成 ? 更重要的是，在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)要分清戰(zhàn)略決策和業(yè)務決策的區(qū)別。同時，企業(yè)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的未來，要對環(huán)境做出反應，并能發(fā)展與環(huán)境的關系。相對的，企業(yè)管理人員做出庫存系統(tǒng)、組織機構或分銷系統(tǒng)的變換等業(yè)務決策時，只是涉及到提高企業(yè)效率的問題。 戰(zhàn)略的形成 ? 總之，在進行戰(zhàn)略決策時，管理人員是變化的尋找者，敢于冒險，具有解決發(fā)散型問題的能力，并且善于引導他人探索新的、未曾嘗試的管理途徑。他們所作的只是激勵人們?nèi)ソ鉀Q問題，而不是改變企業(yè)的方向。否則，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就不能起到應有的指導作用。 （ 3） 戰(zhàn)略決策必須可行。 （ 4） 制訂戰(zhàn)略決策必須要考慮社會責任。 戰(zhàn)略的形成 ? 3. 戰(zhàn)略形成的方法 ? 不同類型與規(guī)模的企業(yè)以及不同層次的管理人員，在戰(zhàn)略形成的過程中會有不相同的形式。而在大規(guī)模的公司之中，戰(zhàn)略是通過各層管理人員廣泛的參與，經(jīng)過詳細復雜的討論和研究，有秩序、有規(guī)律的形成。這種方法是先由企業(yè)總部的高級管理人員制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。這種方法的缺點是，這一方法要求企業(yè)的高層管理人員制訂戰(zhàn)略時必須深思熟慮，戰(zhàn)略方案務必完善，并且還要對下屬各部門提供詳盡的指導。 戰(zhàn)略的形成 ? （ 2） 自下而上的方法。在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不作硬性的規(guī)定，而是要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。這種方法的優(yōu)點是，能夠充分發(fā)揮各個部門和各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，集思廣益。方法的不足之處是，各部門的戰(zhàn)略方案難以協(xié)調(diào)，影響了整個戰(zhàn)略計劃的系統(tǒng)性和完整性。這種方法是在戰(zhàn)略制訂的過程中，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和協(xié)商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。 （ 4） 戰(zhàn)略小組的方法。在戰(zhàn)略制訂小組中，一般都是由總經(jīng)理任組長，而其他的人員構成則具有很大的靈活性，由小組的工作內(nèi)容而定，通常是吸收與所要解決的問題關系最密切的人員參加。戰(zhàn)略制定的程序 ? 戰(zhàn)略制訂是企業(yè)的決策機構組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。在企業(yè)運營的過程中，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略也應該作相應和調(diào)整和轉換。因此，識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。同時，也只有在認清現(xiàn)行戰(zhàn)略缺陷的基礎上，才能制訂出較為適宜的新戰(zhàn)略方案。調(diào)查、分析和預測企業(yè)的外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基礎。 （ 3） 測定和評估企業(yè)自身素質。 （ 4） 準備戰(zhàn)略方案。 （ 5） 評價和比較戰(zhàn)略方案。 戰(zhàn)略的形成 ? （ 6） 確定戰(zhàn)略方案。有時，為了增強企業(yè)的戰(zhàn)略的適應性，企業(yè)往往還選擇一個或多個方案作為后備的戰(zhàn)略方案。在轉化的過程中，企業(yè)要注意三個相互聯(lián)系的重要階段： ? （ 1）戰(zhàn)略操作化。 ? （ 2）戰(zhàn)略制度化。 ? （ 3）戰(zhàn)略評估與控制。這一階段的任務，主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、協(xié)調(diào)與反饋等三方面的內(nèi)容。企業(yè)應結合自身的優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源的運用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉移對原有經(jīng)營業(yè)務的注意力。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)務轉向另一種經(jīng)營業(yè)務，加強有競爭優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展。實際上，壓縮也是起著一種轉變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率，消除浪費中獲得新的優(yōu)勢。當經(jīng)營業(yè)務已經(jīng)徒然耗費組織資源，有導致破產(chǎn)的危險時，就可以考慮清算戰(zhàn)略。集中既市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，力求通過再投入資源，增強優(yōu)勢以鞏固自己的地位。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術或其他競爭優(yōu)勢的條件。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。合資經(jīng)營也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來不敢獨自進入的競爭領域。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 2． 影響戰(zhàn)略選擇的因素分析 ? 公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須時非常慎重的。總的來說，企業(yè)的影響因素有： 戰(zhàn)略的評定和選擇 （ 1） 企業(yè)過去的戰(zhàn)略。由于企業(yè)管理這是過去戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，因此，他們常常不傾向于改動這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響 。企業(yè)管理者對風險的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。風險回避者一般采取一種防御性戰(zhàn)略，只有環(huán)境迫使他們做出反應使他們才不得不這樣做。 戰(zhàn)略的評定和選擇 （ 3） 企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)對這些環(huán)境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。此外，當企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性特別大時，企業(yè)還會不得不邀請外部環(huán)境中的代表參加戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。任何企業(yè)都存在著或強或弱的文化。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢時不可避免的要受到企業(yè)文化的影響。另一方面，企業(yè)中總存在著一些非正式的組織。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實的企業(yè)中，戰(zhàn)略態(tài)勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。時期性指允許進行戰(zhàn)略態(tài)勢決策前的時間限制。有研究表明，在時間的壓力下，人們傾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。戰(zhàn)略規(guī)劃期長，則外界環(huán)境的預測相對復雜，因而在作戰(zhàn)略選擇時的不確定性因素更多，這會使戰(zhàn)略方案的決策的復雜性大大增加。在戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇中，還必須分析和預計競爭對手對本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應，企業(yè)必須對競爭對手的反擊能力做出恰當?shù)墓烙嫛? 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 3．戰(zhàn)略群模型分 ? 波士頓矩陣是戰(zhàn)略選擇的一種分析方法，其具體內(nèi)容可以參見“波士頓矩陣（戰(zhàn)略管理 /企業(yè)內(nèi)部分析 /市場營銷分析）。與波士頓矩陣相似，戰(zhàn)略群模型也將業(yè)務單位劃分為四種類型，既競爭地位和市場發(fā)展組成的四個象限。首先選擇的戰(zhàn)略應當是集中發(fā)展目前的產(chǎn)品和業(yè)務，因為目前企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況是令人滿意的。當然，企業(yè)也可以考慮使用同心多元化戰(zhàn)略，但這對企業(yè)資源的要求要大得多。如果認定企業(yè)還具備尚未充分體現(xiàn)的潛力和競爭優(yōu)勢的實力的話，企業(yè)仍舊可以集中生產(chǎn)線有的產(chǎn)品和服務，或者用橫向一體化來增強企業(yè)的實力。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 象限 1中的業(yè)務與問題業(yè)務類似，這種業(yè)務要求戰(zhàn)略管理者進行仔細的分析，找出在迅速發(fā)展的市場上競爭地位較弱的原因，并確定是否有能力實現(xiàn)過去既定的戰(zhàn)略目標。相反，若分析的結果是在戰(zhàn)略期內(nèi)企業(yè)無法獲得更多的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標的話，那么企業(yè)可以考慮放棄和清算戰(zhàn)略。對于這類業(yè)務，如果企業(yè)管理者經(jīng)過分析確認這種緩慢的市場發(fā)展和相對弱的競爭地位將繼續(xù)下去的話，那么企業(yè)就應當實施抽資轉向戰(zhàn)略或干脆采用放棄和清算戰(zhàn)略，以盡可能的收回被其占用的資源。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 象限 3中的業(yè)務相當于奶牛業(yè)務。所以，對他們既可以采取各種多元化戰(zhàn)略，也可以采用聯(lián)合投資的戰(zhàn)略，以實現(xiàn)進入更又發(fā)展前途的業(yè)務領域的目標。這些戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇的誤區(qū)有其背后所存在的客觀原因，這要求戰(zhàn)