【正文】 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)p RBV觀點(diǎn)開(kāi)始于潘羅斯的觀點(diǎn)開(kāi)始于潘羅斯的 《《 企業(yè)成長(zhǎng)理論企業(yè)成長(zhǎng)理論 》》，形成于沃納菲爾特的，形成于沃納菲爾特的 《《 基于資源的企業(yè)觀基于資源的企業(yè)觀》》 。企業(yè)戰(zhàn)略研究的新范式。資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略柔性與可持續(xù)發(fā)展資產(chǎn)資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)p 基于資源觀基于資源觀 ———— 可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的 “封閉封閉 ”主義主義 ———— 企業(yè)過(guò)度內(nèi)部化企業(yè)過(guò)度內(nèi)部化 ———— 經(jīng)營(yíng)陷入路徑經(jīng)營(yíng)陷入路徑依賴依賴傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論定位觀資源觀價(jià)值鏈價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)p 定位戰(zhàn)略觀的關(guān)注點(diǎn)：外部定位戰(zhàn)略觀的關(guān)注點(diǎn)：外部p 價(jià)值鏈的思想：戰(zhàn)略成本，關(guān)注內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的思想：戰(zhàn)略成本，關(guān)注內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)p 在所有的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在所有的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 p 選擇戰(zhàn)略性的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)選擇戰(zhàn)略性的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈分銷商價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈管理與重組關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)價(jià)值活動(dòng)與價(jià)值結(jié)構(gòu) 價(jià)值鏈管理價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈活動(dòng)戰(zhàn)略活動(dòng)分析 價(jià)值鏈管理或重構(gòu)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略柔性與可持續(xù)發(fā)展核心能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位發(fā)展獲取實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)p 基于價(jià)值鏈基于價(jià)值鏈 ———— 可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的 “結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) ”主義主義 ———— 企業(yè)過(guò)度縱向化企業(yè)過(guò)度縱向化 ———— 企業(yè)經(jīng)營(yíng)柔性企業(yè)經(jīng)營(yíng)柔性喪失喪失商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否具有優(yōu)越性？商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)企業(yè)資源載體資源載體產(chǎn) 業(yè)遵循產(chǎn)業(yè)規(guī)則做好產(chǎn)業(yè)定位資源載體資源載體價(jià) 值 活 動(dòng)商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)變化結(jié)構(gòu)變化價(jià)值鏈價(jià)值鏈定位管理定位管理產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)模式變化模式變化競(jìng)爭(zhēng)規(guī)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則變化則變化資源資源模式變化模式變化要素價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)邊界戰(zhàn)略設(shè)計(jì)商業(yè)模式商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)p 商業(yè)模式是對(duì)資源、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、價(jià)值鏈的商業(yè)模式是對(duì)資源、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、價(jià)值鏈的 “綜綜合合 ”、 “整合整合 ”和和 “融合融合 ”。例如最為持久，也最為有效。特爾模式。p 顧客需求挖掘顧客需求挖掘 ———— 靶向功能（靶向功能（ Know－－ What））強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式p 企業(yè)通過(guò)企業(yè)通過(guò) 用戶信息挖掘用戶信息挖掘 ，可以有效的對(duì)潛在消費(fèi)，可以有效的對(duì)潛在消費(fèi)需求形成認(rèn)知和判斷，并以此控制需求形成認(rèn)知和判斷，并以此控制 業(yè)務(wù)運(yùn)作活動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)作活動(dòng)的輸入變量，使整個(gè)商業(yè)模式在運(yùn)行過(guò)程中取得的輸入變量，使整個(gè)商業(yè)模式在運(yùn)行過(guò)程中取得預(yù)期的預(yù)期的 價(jià)值產(chǎn)出價(jià)值產(chǎn)出 。而非靜態(tài)。的。一旦預(yù)測(cè)正確，商業(yè)模式可能會(huì)帶來(lái)極大成功。這正是創(chuàng)新的但若預(yù)測(cè)偏差，則又會(huì)顆粒無(wú)收。風(fēng)險(xiǎn)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)所在。位。萬(wàn)家連鎖店。吸引人們步入店?duì)I造良好得環(huán)境文化感染顧客。案例案例 1：星巴克：星巴克p 滿足顧客的滿足顧客的 信息化信息化 等其他需求等其他需求 —— 推出高速無(wú)線推出高速無(wú)線 上網(wǎng)上網(wǎng) 服務(wù)，顧客可以在喝咖啡的同服務(wù)，顧客可以在喝咖啡的同時(shí)，在店里上網(wǎng)、收發(fā)郵件以及下載信息；時(shí)，在店里上網(wǎng)、收發(fā)郵件以及下載信息；—— 顧客可以在店里的電腦數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)的數(shù)千首歌曲顧客可以在店里的電腦數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)的數(shù)千首歌曲中中 下載下載 自己喜歡的歌曲，制成個(gè)性化的光盤(pán)；自己喜歡的歌曲，制成個(gè)性化的光盤(pán)； —— 節(jié)日期間，星巴克還銷售精美的禮品套裝。 案例案例 1：星巴克：星巴克價(jià)值獲取差異化的競(jìng)爭(zhēng)享受性知識(shí)性情調(diào)性體驗(yàn)營(yíng)銷技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新年輕白領(lǐng)挖掘與創(chuàng)造需求星巴克商業(yè)模式案例案例 1：星巴克：星巴克p 由于擴(kuò)張的過(guò)于迅速，星巴克的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻由于擴(kuò)張的過(guò)于迅速，星巴克的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的的 問(wèn)題問(wèn)題—— 有經(jīng)驗(yàn)的咖啡煮手越發(fā)缺乏，公司開(kāi)始引入自動(dòng)化咖啡有經(jīng)驗(yàn)的咖啡煮手越發(fā)缺乏，公司開(kāi)始引入自動(dòng)化咖啡機(jī)；機(jī)；—— 忽視顧客主體，星巴克獨(dú)具特色的咖啡文化體驗(yàn)正在消忽視顧客主體，星巴克獨(dú)具特色的咖啡文化體驗(yàn)正在消失；失；—— 麥當(dāng)勞的強(qiáng)勢(shì)入侵。案例案例 1：星巴克：星巴克p 2023年下半年至年下半年至 2023年年 4月間，星巴克的股價(jià)大致月間，星巴克的股價(jià)大致從從 40美元一路狂跌至美元一路狂跌至 ，市值直接損失美元，市值直接損失 160億，億， 更嚴(yán)重的是顧客開(kāi)始出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。p 現(xiàn)有的顧客結(jié)構(gòu)：現(xiàn)有的顧客結(jié)構(gòu)： 80％％ 為快餐族，為快餐族， “三低人群三低人群 ”。務(wù)的客戶，是信息或服務(wù)的需求者。二是只需要某種類型的。模糊查詢。配電盤(pán)信息整合者案例案例 2：： 號(hào)碼百事通號(hào)碼百事通前向客戶（信息需求者）前向客戶（信息需求者）前向客戶（信息需求者）企業(yè)客戶（信息提供者）企業(yè)客戶（信息提供者）企業(yè)客戶（信息提供者）號(hào)碼百事通匹配客戶信息與企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新案例案例 2：： 號(hào)碼百事通號(hào)碼百事通價(jià)值獲取前向用戶需求分析技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新后向用戶需求分析價(jià)值鏈定位信息提供商20種業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造嵌入式合作號(hào)碼百事通商業(yè)模式商業(yè)模式的類型商業(yè)模式的類型強(qiáng)調(diào)顧客需求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新 強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與合作強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式為 何要關(guān)注 業(yè)務(wù)創(chuàng) 新？強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式p 每項(xiàng)業(yè)務(wù)都具有每項(xiàng)業(yè)務(wù)都具有 價(jià)值屬性價(jià)值屬性 ，是連接企業(yè)與顧客的，是連接企業(yè)與顧客的價(jià)值關(guān)系的紐帶。p 在生命周期不同的階段（產(chǎn)生在生命周期不同的階段（產(chǎn)生 →→ 成長(zhǎng)成長(zhǎng) →→ 成熟成熟 →→ 衰衰弱），每項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品弱），每項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品 /服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值會(huì)服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值會(huì)不同。p 在技術(shù)創(chuàng)新的背景下，企業(yè)可以擴(kuò)展產(chǎn)品在技術(shù)創(chuàng)新的背景下，企業(yè)可以擴(kuò)展產(chǎn)品 /服務(wù)的服務(wù)的外延與內(nèi)涵來(lái)滿足外延與內(nèi)涵來(lái)滿足 用戶需求用戶需求 ，也可以設(shè)計(jì)一種全，也可以設(shè)計(jì)一種全新的業(yè)務(wù)來(lái)創(chuàng)造或更好的滿足用戶需求。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式業(yè)務(wù) I時(shí)間價(jià)值業(yè)務(wù) IIt1 t2……業(yè)務(wù) III案例案例 3：銥星的隕落：銥星的隕落p 銥星銥星 的橫空出世的橫空出世 摩托羅拉的一位工程師全家在加勒比海度假時(shí)，他摩托羅拉的一位工程師全家在加勒比海度假時(shí)，他妻子抱怨無(wú)法用手機(jī)聯(lián)系到她的客戶。隨后，這位工程師與摩托羅拉衛(wèi)星通信小組兩位成員一起設(shè)想工程師與摩托羅拉衛(wèi)星通信小組兩位成員一起設(shè)想了一種依靠近地衛(wèi)星群的解決方案，方便用戶從世了一種依靠近地衛(wèi)星群的解決方案，方便用戶從世界上任何角落接打電話。 案例案例 3：銥星的隕落：銥星的隕落p 銥星銥星 的橫空出世的橫空出世 該設(shè)想是布置該設(shè)想是布置 7條衛(wèi)星軌道，每條軌道上均勻分布條衛(wèi)星軌道，每條軌道上均勻分布 11顆衛(wèi)顆衛(wèi)星，組成一個(gè)完整的星座覆蓋地球，就如化學(xué)元素銥星，組成一個(gè)完整的星座覆蓋地球，就如化學(xué)元素銥 (Ir)原子核外的原子核外的 77個(gè)電子一般，因此取名為銥星個(gè)電子一般，因此取名為銥星 。年。到了天上。億美元成立銥星公司。席。億的追加期權(quán)。億美元的合約。年開(kāi)始試驗(yàn)發(fā)射?；鸺謩e承擔(dān)了發(fā)射任務(wù)。月，布星任務(wù)全部完成。公司正式開(kāi)通了全球通信業(yè)務(wù)。就如一顆流星，運(yùn)行不到一年就開(kāi)始隕落了。 在系統(tǒng)本身不完善的情況下匆匆商用，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)在系統(tǒng)本身不完善的情況下匆匆商用，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量與預(yù)想差距大。216。同銥星電話過(guò)于笨重，使用不方便，需要接受專門(mén)培訓(xùn)。時(shí)在室內(nèi)、車上的等許多地方都無(wú)法使用。 市場(chǎng)定位于商業(yè)旅游者和普通消費(fèi)者，但市場(chǎng)定位于商業(yè)旅游者和普通消費(fèi)者，但 話機(jī)定價(jià)又過(guò)高話機(jī)定價(jià)又過(guò)高， 產(chǎn)量又不足、銷售渠道又不暢等。 案例案例 3：銥星的隕落：銥星的隕落p 銥星銥星 －－ ““ 流星流星 ”” ？？—— 截至截至 1999年年 4月，公司只有月，公司只有 1萬(wàn)用戶萬(wàn)用戶 —— 1999年年 6月，銥星解雇了月，銥星解雇了 15％的員工，甚至包括幾位參％的員工，甚至包括幾位參與了公司營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)理。 —— 1999年年 8月月 13日，在拖欠了日，在拖欠了 15億美元貸款的兩天之后，億美元貸款的兩天之后，銥星向特拉華州聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)?！?2023年年 3月終止了所有業(yè)務(wù)，此時(shí)用戶才月終止了所有業(yè)務(wù)，此時(shí)用戶才 2萬(wàn)多個(gè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)萬(wàn)多個(gè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。 案例案例 3：銥星的隕落：銥星的隕落價(jià)值獲取商業(yè)旅游者普通消費(fèi)者通信運(yùn)營(yíng)商不匹配價(jià)值創(chuàng)造與分配技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈定位衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)單干為主，合作較少無(wú)法支撐舊銥星的商業(yè)模式案例案例 3：銥星的隕落：銥星的隕落p 銥星銥星 的復(fù)出的復(fù)出 在銥星系統(tǒng)被新銥星公司以在銥星系統(tǒng)被新銥星公司以 2500萬(wàn)美元的低價(jià)買(mǎi)下后不久萬(wàn)美元的低價(jià)買(mǎi)下后不久，新銥星公司宣布將重新開(kāi)始衛(wèi)星通迅業(yè)務(wù)。公司對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行進(jìn)行 了重新定位，并改進(jìn)了產(chǎn)品了重新定位，并改進(jìn)了產(chǎn)品 /服務(wù)的性能，降低了價(jià)格服務(wù)的性能，降低了價(jià)格。重新吸引世人的眼球。其重新崛起帶來(lái)了機(jī)會(huì)。系統(tǒng)煥發(fā)出強(qiáng)烈的生命力。產(chǎn)品與市場(chǎng)需求之間需服務(wù)不是萬(wàn)能的。展前景。企業(yè)只有針對(duì)自身產(chǎn)品技術(shù)的特點(diǎn)，要注重業(yè)務(wù)定位。發(fā)展。在是商業(yè)模式的基本組成部分?，F(xiàn)。強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng) /合作的商業(yè)模式合作的商業(yè)模式 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 5 41a商 業(yè) 模式的 競(jìng) 爭(zhēng) 結(jié) 構(gòu)比 較1b 1c強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng) /合作的商業(yè)模式合作的商業(yè)模式p 通過(guò)對(duì)貫穿于利益相關(guān)者間（供應(yīng)商、分銷通過(guò)對(duì)貫穿于利益相關(guān)者間（供應(yīng)商、分銷商等）的物流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)整合商等）的物流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)整合，可以提高商業(yè)模式的，可以提高商業(yè)模式的 效用效用 和和 效率效率 。戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司 1988年年 戴爾公司正式上市，每股作價(jià)戴爾公司正式上市，每股作價(jià) 1992年首次被年首次被 《《 財(cái)富財(cái)富 》》 雜志評(píng)為全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)雜志評(píng)為全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè) 1993年年 成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一 2023年首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商年首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商 2023年年 正式更名為戴爾公司正式更名為戴爾公司 2023年被年被 《《 財(cái)富財(cái)富 》》 評(píng)為評(píng)為 “美國(guó)最受贊賞企業(yè)美國(guó)最受贊賞企業(yè) ” 的首位的首位案例案例 4：戴爾模式：戴爾模式戴爾全球市場(chǎng)份額戴爾全球市場(chǎng)份額案例案例 4：戴爾模式：戴爾模式市場(chǎng)市場(chǎng)大規(guī)模 制造 中間商傳統(tǒng) 無(wú)細(xì)分市場(chǎng) 先制后賣(mài)（產(chǎn)品導(dǎo)向 ）以 產(chǎn)品 為中心生產(chǎn)什么賣(mài)什么戴爾 超細(xì)分市場(chǎng)大規(guī)模 定制以 顧客 為中心需要什么賣(mài)什么 先賣(mài)后制（需求導(dǎo)向）單一產(chǎn)品功能型產(chǎn)品個(gè)性化產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)理念不同分銷直銷營(yíng)銷的 終 端營(yíng)銷的 始 端案例案例 4：戴爾模式：戴爾模式傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)企業(yè)關(guān)注環(huán)節(jié) 關(guān)注的環(huán)節(jié)不同流水線生產(chǎn)剛性效率與效益縱向一體化 分銷 需求的共同點(diǎn)效率與效益 流通 /銷售 制造 供應(yīng) 顧客 訂貨 / 流通戴爾的關(guān)注環(huán)節(jié)流水線組裝柔性 需求的不同點(diǎn)虛擬組織 直銷案例案例 4：戴爾模式：戴爾模式都是追求低成本但贏利點(diǎn)不同規(guī) 模 經(jīng)濟(jì)制造流程 齊 全卓越的生 產(chǎn) 管理庫(kù) 存的 數(shù)量大量 庫(kù) 存先制后 賣(mài)規(guī) 模 經(jīng)濟(jì)制造流程 外包卓越的 供 應(yīng)鏈 管理庫(kù) 存的 速度零 庫(kù) 存先 賣(mài) 后制向顧客融資 流通 /銷 售 制造 供 應(yīng) 顧 客 流通戴 爾 的 贏 利點(diǎn)大量 庫(kù) 存庫(kù) 存的 轉(zhuǎn) 移少量 庫(kù) 存先供后付掌握 終 端 資源時(shí)間空間距離信息降低客 戶總 成本最低生命周期成本 傳統(tǒng) 企 業(yè) 的 贏 利點(diǎn)案例案例 4：戴爾模式：戴爾模式p 2023年惠普出貨量是年惠普出貨量是 ，市場(chǎng)份額是萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額是% 。戴爾出貨量是 ，市場(chǎng)份額萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額是是 % 。宏基 2023年市場(chǎng)份額為年市場(chǎng)份額為 % ，高，高于上年的于上年的 % 。聯(lián)想的份額是 % ，東芝，東芝的份額是的份額是 4% 。費(fèi)，對(duì)它們進(jìn)行直接而又嚴(yán)密的資源控制。商業(yè)巨頭索尼公司也開(kāi)始覬覦品的需求越來(lái)也大。電子游戲這塊大蛋糕，伺機(jī)進(jìn)入。將被取消生產(chǎn)資格。本，對(duì)軟件發(fā)售數(shù)目沒(méi)有特別限制。當(dāng)年就推出了 250個(gè)游戲，占領(lǐng)了 40%的市場(chǎng)份額。其中某一方面的作用會(huì)顯得更加突出。