【正文】 渠道又不暢等。 案例案例 3：銥星的隕落：銥星的隕落價(jià)值獲取商業(yè)旅游者普通消費(fèi)者通信運(yùn)營(yíng)商不匹配價(jià)值創(chuàng)造與分配技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈定位衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)單干為主，合作較少無(wú)法支撐舊銥星的商業(yè)模式案例案例 3：銥星的隕落：銥星的隕落p 銥星銥星 的復(fù)出的復(fù)出 在銥星系統(tǒng)被新銥星公司以在銥星系統(tǒng)被新銥星公司以 2500萬(wàn)美元的低價(jià)買(mǎi)下后不久萬(wàn)美元的低價(jià)買(mǎi)下后不久，新銥星公司宣布將重新開(kāi)始衛(wèi)星通迅業(yè)務(wù)。系統(tǒng)煥發(fā)出強(qiáng)烈的生命力。發(fā)展。戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司 1988年年 戴爾公司正式上市，每股作價(jià)戴爾公司正式上市，每股作價(jià) 1992年首次被年首次被 《《 財(cái)富財(cái)富 》》 雜志評(píng)為全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)雜志評(píng)為全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè) 1993年年 成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一 2023年首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商年首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商 2023年年 正式更名為戴爾公司正式更名為戴爾公司 2023年被年被 《《 財(cái)富財(cái)富 》》 評(píng)為評(píng)為 “美國(guó)最受贊賞企業(yè)美國(guó)最受贊賞企業(yè) ” 的首位的首位案例案例 4：戴爾模式：戴爾模式戴爾全球市場(chǎng)份額戴爾全球市場(chǎng)份額案例案例 4：戴爾模式：戴爾模式市場(chǎng)市場(chǎng)大規(guī)模 制造 中間商傳統(tǒng) 無(wú)細(xì)分市場(chǎng) 先制后賣(mài)（產(chǎn)品導(dǎo)向 ）以 產(chǎn)品 為中心生產(chǎn)什么賣(mài)什么戴爾 超細(xì)分市場(chǎng)大規(guī)模 定制以 顧客 為中心需要什么賣(mài)什么 先賣(mài)后制（需求導(dǎo)向）單一產(chǎn)品功能型產(chǎn)品個(gè)性化產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)理念不同分銷(xiāo)直銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)的 終 端營(yíng)銷(xiāo)的 始 端案例案例 4：戴爾模式：戴爾模式傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)企業(yè)關(guān)注環(huán)節(jié) 關(guān)注的環(huán)節(jié)不同流水線生產(chǎn)剛性效率與效益縱向一體化 分銷(xiāo) 需求的共同點(diǎn)效率與效益 流通 /銷(xiāo)售 制造 供應(yīng) 顧客 訂貨 / 流通戴爾的關(guān)注環(huán)節(jié)流水線組裝柔性 需求的不同點(diǎn)虛擬組織 直銷(xiāo)案例案例 4：戴爾模式：戴爾模式都是追求低成本但贏利點(diǎn)不同規(guī) 模 經(jīng)濟(jì)制造流程 齊 全卓越的生 產(chǎn) 管理庫(kù) 存的 數(shù)量大量 庫(kù) 存先制后 賣(mài)規(guī) 模 經(jīng)濟(jì)制造流程 外包卓越的 供 應(yīng)鏈 管理庫(kù) 存的 速度零 庫(kù) 存先 賣(mài) 后制向顧客融資 流通 /銷(xiāo) 售 制造 供 應(yīng) 顧 客 流通戴 爾 的 贏 利點(diǎn)大量 庫(kù) 存庫(kù) 存的 轉(zhuǎn) 移少量 庫(kù) 存先供后付掌握 終 端 資源時(shí)間空間距離信息降低客 戶總 成本最低生命周期成本 傳統(tǒng) 企 業(yè) 的 贏 利點(diǎn)案例案例 4：戴爾模式：戴爾模式p 2023年惠普出貨量是年惠普出貨量是 ，市場(chǎng)份額是萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額是% 。費(fèi)，對(duì)它們進(jìn)行直接而又嚴(yán)密的資源控制。本，對(duì)軟件發(fā)售數(shù)目沒(méi)有特別限制。換言之向一個(gè)乏靈活性。規(guī)?；瘮U(kuò)張階段：擴(kuò)張模式、金融策略與風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)不同階段的企業(yè)發(fā)展模式、金融策略和風(fēng)險(xiǎn)管理方案。l 盈利模式僅是商業(yè)模式中的一個(gè)構(gòu)成部分。戶價(jià)值與投資價(jià)值的橋梁。商業(yè)模式設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。l 企業(yè)需要圍繞定位建立一個(gè)內(nèi)外部利益相關(guān)者合企業(yè)需要圍繞定位建立一個(gè)內(nèi)外部利益相關(guān)者合作共贏的業(yè)務(wù)系統(tǒng)或價(jià)值網(wǎng)。險(xiǎn)。提高經(jīng)營(yíng)效率。包括固定收益證券、可轉(zhuǎn)換證券、股票。l 可以利用金融原理和技術(shù)，奉行責(zé)權(quán)利和風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱(chēng)、可以利用金融原理和技術(shù)，奉行責(zé)權(quán)利和風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱(chēng)、收益分配與投資比例不對(duì)稱(chēng)原則，設(shè)計(jì)開(kāi)放式的輕資產(chǎn)收益分配與投資比例不對(duì)稱(chēng)原則，設(shè)計(jì)開(kāi)放式的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng) , 設(shè)計(jì)超出掌握關(guān)鍵資源能力的利益相關(guān)者預(yù)設(shè)計(jì)超出掌握關(guān)鍵資源能力的利益相關(guān)者預(yù)期的利益分配模式，使其在各自利益驅(qū)動(dòng)下，各盡所能期的利益分配模式，使其在各自利益驅(qū)動(dòng)下，各盡所能，分擔(dān)投資，分?jǐn)偝杀荆窒硎找?，分散風(fēng)險(xiǎn)。抓住資產(chǎn)價(jià)格未來(lái)可能上升的機(jī)會(huì)。自身的有形資產(chǎn)構(gòu)成?？彀l(fā)展速度，增強(qiáng)融資能力。格力多年保持。某公司設(shè)計(jì)了一個(gè)醫(yī)藥銷(xiāo)售整合模式，其中，包括注冊(cè)公司設(shè)計(jì)了一個(gè)醫(yī)藥銷(xiāo)售整合模式，其中，包括注冊(cè)報(bào)批代理服務(wù)和臨床試驗(yàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。l 兩家小公司都擔(dān)心喪失控制權(quán)和利益外溢，如何解決兩家小公司都擔(dān)心喪失控制權(quán)和利益外溢，如何解決顧慮？顧慮？l 三年內(nèi)不分現(xiàn)金紅利，三年后如果沒(méi)有上市，分別退三年內(nèi)不分現(xiàn)金紅利，三年后如果沒(méi)有上市，分別退回股份和資金。兩服務(wù)公司和一家臨床試驗(yàn)公司。l2023年年 4月，格力集團(tuán)公司轉(zhuǎn)讓格力電器股月，格力集團(tuán)公司轉(zhuǎn)讓格力電器股份公司份公司 10%的股份給核心經(jīng)銷(xiāo)商。能力。有效技術(shù)?？吹跈?quán)可以規(guī)避資產(chǎn)價(jià)格下跌將獲得執(zhí)行價(jià)格。創(chuàng)造令客戶震撼的價(jià)值為利益相關(guān)者價(jià)值提供超過(guò)預(yù)期的價(jià)值(供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商投資人 …)商業(yè)模式 創(chuàng)始人價(jià)值三種價(jià)值和諧共贏l 期權(quán)概念：持有人有權(quán)按約定條件和價(jià)格，買(mǎi)入或期權(quán)概念：持有人有權(quán)按約定條件和價(jià)格，買(mǎi)入或賣(mài)出某項(xiàng)資產(chǎn)的權(quán)力，但不是義務(wù)賣(mài)出某項(xiàng)資產(chǎn)的權(quán)力，但不是義務(wù) (可以不執(zhí)行可以不執(zhí)行 )。投入資本收益率投入資本收益率 = 凈利潤(rùn)凈利潤(rùn) 固定資產(chǎn)投入資本＋運(yùn)營(yíng)資本投入固定資產(chǎn)投入資本＋運(yùn)營(yíng)資本投入 凈利潤(rùn)凈利潤(rùn) /銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入 ＋＋ 伴隨的收益伴隨的收益 /銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入 固定資產(chǎn)固定資產(chǎn) /銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入 ＋＋ 運(yùn)營(yíng)資本投入運(yùn)營(yíng)資本投入 /銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入投入資本收益率高投入資本收益率高其他利益相關(guān)者員工經(jīng)銷(xiāo)商 /渠道 合約設(shè)計(jì)?供應(yīng)商/外包合作方優(yōu)秀商業(yè)模式特征優(yōu)秀商業(yè)模式特征 2:與利益相關(guān)者合約的期權(quán)安排與利益相關(guān)者合約的期權(quán)安排投資價(jià)值客戶價(jià)值l利用金融原理和技術(shù)，設(shè)計(jì)與利益相關(guān)者的含期利用金融原理和技術(shù)，設(shè)計(jì)與利益相關(guān)者的含期權(quán)性質(zhì)條款權(quán)性質(zhì)條款 (看漲，看跌看漲，看跌 )。例如，舉債，租賃換當(dāng)前巨大投資支出。例如，利用存量舉重若輕。l 盈利模式需要關(guān)注的問(wèn)題：盈利模式需要關(guān)注的問(wèn)題：(1)從何處獲取收益？從何處獲取收益？(2)誰(shuí)可以分擔(dān)或支付成本？誰(shuí)可以分擔(dān)或支付成本？(3)今后收益來(lái)源是否可以擴(kuò)展？今后收益來(lái)源是否可以擴(kuò)展？l 定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相同的企業(yè)，可以通過(guò)盈利模式的差異，形定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相同的企業(yè)，可以通過(guò)盈利模式的差異，形成差異化。定位高端、高價(jià)未必投資價(jià)值高。和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等四個(gè)方面。投資價(jià)值客戶價(jià)值企業(yè)的本質(zhì)是利益相關(guān)者的合約集合，不是企業(yè)自身的有形企業(yè)的本質(zhì)是利益相關(guān)者的合約集合，不是企業(yè)自身的有形資產(chǎn)構(gòu)成。l 管理學(xué)大師德魯克指出：當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是不管理學(xué)大師德魯克指出：當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是不同產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。滿足新需求 橫向的變革擴(kuò)展原有需求 縱向的變革技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)企業(yè)的能力平臺(tái) 整合為主的商業(yè)模式演進(jìn)企 業(yè) 的 資 源平臺(tái)表示潛在的 顧 客需求企 業(yè) 商 業(yè) 模式創(chuàng) 新 為 重的商 業(yè) 模式演 進(jìn)企 業(yè) 商 業(yè) 模式的演 進(jìn)圖案例案例 6：賽格車(chē)圣：賽格車(chē)圣 GPSp 2023年，中國(guó)汽車(chē)的保有量超過(guò)年，中國(guó)汽車(chē)的保有量超過(guò) 4000萬(wàn)輛，其中轎車(chē)保萬(wàn)輛，其中轎車(chē)保有量超過(guò)有量超過(guò) 1500萬(wàn)輛萬(wàn)輛 . p 目前我國(guó)車(chē)載導(dǎo)航安裝率卻不到目前我國(guó)車(chē)載導(dǎo)航安裝率卻不到 2% ，而日本的汽車(chē)導(dǎo)航，而日本的汽車(chē)導(dǎo)航系統(tǒng)安裝率高達(dá)系統(tǒng)安裝率高達(dá) 59% ，從，從 2023年至年至 2023年，中國(guó)年，中國(guó) GPS車(chē)車(chē)載導(dǎo)航系統(tǒng)的年增長(zhǎng)率將達(dá)到載導(dǎo)航系統(tǒng)的年增長(zhǎng)率將達(dá)到 50% ， 2023年終端的銷(xiāo)售年終端的銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)將達(dá)額預(yù)計(jì)將達(dá) 100億元。其中某一方面的作用會(huì)顯得更加突出。電子游戲這塊大蛋糕，伺機(jī)進(jìn)入。宏基 2023年市場(chǎng)份額為年市場(chǎng)份額為 % ，高，高于上年的于上年的 % 。現(xiàn)。展前景。重新吸引世人的眼球。 —— 1999年年 8月月 13日，在拖欠了日，在拖欠了 15億美元貸款的兩天之后，億美元貸款的兩天之后，銥星向特拉華州聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。同銥星電話過(guò)于笨重，使用不方便，需要接受專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。公司正式開(kāi)通了全球通信業(yè)務(wù)。億美元的合約。到了天上。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式業(yè)務(wù) I時(shí)間價(jià)值業(yè)務(wù) IIt1 t2……業(yè)務(wù) III案例案例 3：銥星的隕落：銥星的隕落p 銥星銥星 的橫空出世的橫空出世 摩托羅拉的一位工程師全家在加勒比海度假時(shí)，他摩托羅拉的一位工程師全家在加勒比海度假時(shí)，他妻子抱怨無(wú)法用手機(jī)聯(lián)系到她的客戶。模糊查詢。案例案例 1：星巴克：星巴克p 2023年下半年至年下半年至 2023年年 4月間，星巴克的股價(jià)大致月間，星巴克的股價(jià)大致從從 40美元一路狂跌至美元一路狂跌至 ，市值直接損失美元，市值直接損失 160億，億， 更嚴(yán)重的是顧客開(kāi)始出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。萬(wàn)家連鎖店。一旦預(yù)測(cè)正確，商業(yè)模式可能會(huì)帶來(lái)極大成功。特爾模式。定位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)p 基于定位觀基于定位觀 ———— 可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的 “機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) ”主義主義 ———— 企業(yè)過(guò)度多元化企業(yè)過(guò)度多元化 ———— 企業(yè)陷入機(jī)會(huì)企業(yè)陷入機(jī)會(huì)陷阱陷阱傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論定位觀資源觀價(jià)值鏈資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)p RBV觀點(diǎn)開(kāi)始于潘羅斯的觀點(diǎn)開(kāi)始于潘羅斯的 《《 企業(yè)成長(zhǎng)理論企業(yè)成長(zhǎng)理論 》》，形成于沃納菲爾特的，形成于沃納菲爾特的 《《 基于資源的企業(yè)觀基于資源的企業(yè)觀》》 。含義之二含義之二p 它是對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的它是對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的 具體具體 實(shí)施、執(zhí)行和實(shí)施、執(zhí)行和展開(kāi)。 Rappa, 2023）） 理論解釋理論解釋p 從從 過(guò)程過(guò)程 來(lái)看，為了把握商機(jī)，不同企業(yè)會(huì)來(lái)看，為了把握商機(jī)，不同企業(yè)會(huì)展開(kāi)不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，會(huì)選擇不同的競(jìng)合展開(kāi)不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，會(huì)選擇不同的競(jìng)合方式。德魯克德魯克p 在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，前者才是企業(yè)能夠立足的先決條件。奧運(yùn)會(huì)從 “形象工程形象工程 ”變成了變成了 “聚寶盆聚寶盆 ”。坊間有傳聞稱(chēng)，顧涉案金額恐怕超過(guò)況下，相繼不知去向。企業(yè)企業(yè) 新戰(zhàn)略思維新戰(zhàn)略思維與公司治理與公司治理———— 戰(zhàn)略導(dǎo)師康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師康曉東Make a difference for the world 為世界推動(dòng)創(chuàng)新為世界推動(dòng)創(chuàng)新l 這門(mén)課是中國(guó)這門(mén)課是中國(guó) 管理者和管理者和 企業(yè)家企業(yè)家 在突破現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)瓶頸在突破現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)瓶頸開(kāi)拓戰(zhàn)略思維的開(kāi)拓戰(zhàn)略思維的 關(guān)鍵因素！關(guān)鍵因素！l 國(guó)內(nèi)上市集團(tuán)和跨國(guó)公司國(guó)內(nèi)上市集團(tuán)和跨國(guó)公司 500強(qiáng)高層管理，強(qiáng)高層管理， IPEC中中國(guó)產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，行業(yè)研究院戰(zhàn)略導(dǎo)師國(guó)產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，行業(yè)研究院戰(zhàn)略導(dǎo)師l 先后為先后為 7家大型集團(tuán)與上市成長(zhǎng)型企業(yè)擔(dān)任戰(zhàn)略與家大型集團(tuán)與上市成長(zhǎng)型企業(yè)擔(dān)任戰(zhàn)略與管理顧問(wèn)管理顧問(wèn)l 為成長(zhǎng)型企業(yè)輔導(dǎo)商業(yè)模式和創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)引入風(fēng)險(xiǎn)為成長(zhǎng)型企業(yè)輔導(dǎo)商業(yè)模式和創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)引入風(fēng)險(xiǎn)投資超過(guò)投資超過(guò) 5000萬(wàn)美元；主導(dǎo)協(xié)作三家企業(yè)登陸萬(wàn)美元；主導(dǎo)協(xié)作三家企業(yè)登陸NASDAQ與與 A股市場(chǎng)股市場(chǎng)康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師 主講引子：有多少企業(yè)可以重來(lái)？引子：有多少企業(yè)可以重來(lái)？ 案例案例l 溫州民間借貸危機(jī)溫州民間借貸危機(jī)l 立人教育集團(tuán)立人教育集團(tuán)—— 溫州立人集團(tuán)集資溫州立人集團(tuán)集資 13年負(fù)債年負(fù)債 22億，登記債主億，登記債主 5207人。坊間有傳聞稱(chēng)，顧涉案金額恐怕超過(guò) 10億億元，或?qū)⒊^(guò)吳英的涉案金額元，或?qū)⒊^(guò)吳英的涉案金額 。各個(gè)國(guó)家和城市開(kāi)始爭(zhēng)先搶辦。要，前者才是企業(yè)能夠立足的先決條件。這些差異會(huì)導(dǎo)致商業(yè)模式方式。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，商業(yè)模式是一展開(kāi)。p RBV觀點(diǎn)屬于觀點(diǎn)屬于 內(nèi)生成長(zhǎng)理論內(nèi)生成長(zhǎng)理論 范疇，它建立了范疇，它建立了“企業(yè)資源企業(yè)資源 ———— 企業(yè)能力企業(yè)能力 ———— 企業(yè)成長(zhǎng)企業(yè)成長(zhǎng) ”的分的分析框架，是對(duì)析框架，是對(duì) SCP分析的一種替代，構(gòu)成了分析的一種替代，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略研究的新范式。課程主要內(nèi)容課程主要內(nèi)容商業(yè)模式的內(nèi)涵商業(yè)模式的內(nèi)涵商業(yè)模式的類(lèi)型商業(yè)模式的類(lèi)型技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)商業(yè)模式的類(lèi)型商業(yè)模式的類(lèi)型價(jià)值獲取用戶信息分析競(jìng)爭(zhēng)與合作挖掘與創(chuàng)造需求價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈價(jià)值鏈定位業(yè)務(wù)創(chuàng)新商業(yè)模式的類(lèi)型商業(yè)模式的類(lèi)型強(qiáng)調(diào)顧客需求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新 強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與合作強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式p 顧客顧客 是商業(yè)模式構(gòu)建的起點(diǎn)和終點(diǎn)，基于顧是商業(yè)模式構(gòu)建的起點(diǎn)和終點(diǎn)，基于顧客需求的信息挖掘和分析是企業(yè)客需求的信息挖掘和分析是企業(yè) 把握商機(jī)把握商機(jī) ，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵，也是企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵，也是企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)創(chuàng)新，選擇競(jìng)合模式的選擇競(jìng)合模式的 前提前提 。但若預(yù)測(cè)偏差，則又會(huì)顆粒無(wú)收。案例案例 1：星巴克：星巴克用戶市場(chǎng)定位 城市年輕白領(lǐng)注重享受崇尚知識(shí)富有小資情調(diào)滿足這部分人需求就是星巴克商業(yè)模式的 核心案例案例 1：星巴克：星巴克p 針對(duì)針對(duì) 顧客需求顧客需求