【正文】 等新的理論，但其分析方法與價(jià)值鏈分析方法是一脈相承的。 基本活動支持整個價(jià)值鏈的運(yùn)行，而不分別與每項(xiàng)基本活動發(fā)生直接的聯(lián)系。 這些聯(lián)系可以通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。 對客戶價(jià)值鏈的分析應(yīng)包括前后相活動的提供者，即供應(yīng)商和購買者的價(jià)值鏈在內(nèi)進(jìn)行系 統(tǒng)分析。決定替代品競爭壓力大小的因素有： – 替代品的盈利能力 – 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 – 購買者的轉(zhuǎn)換成本 需要巨額資本和研究開發(fā)費(fèi)用的密集型產(chǎn)業(yè) 因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,范圍經(jīng)濟(jì)的效果高 需要形成全球 CHANAL和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的投資資本 ?進(jìn)入障礙 : 高 大量購買傾向以逐步減退 少量購買傾向以確定 服務(wù)質(zhì)量的迅速性比 價(jià)格更重要 ?購買者的商談能力 :一般 沒有明顯威脅的代替品 ?代替品的威脅 : 低 ?供應(yīng)商的商談能力 : 弱 因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應(yīng)商 與供應(yīng)商間的長期合同形式多 可以通過與合作社的管理 ,解決質(zhì)量和成本問題 全球中的主導(dǎo)企業(yè)占少數(shù) 產(chǎn)業(yè)成長漫而且周期性的細(xì)分市場 有它自己的特性 高額的固定費(fèi)導(dǎo)致追求大量生產(chǎn) 且這種現(xiàn)象以擴(kuò)散到全球市場 . 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的不同及品牌知名度是 重要的競爭因素 . ?現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭 :一般 ?因少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)的市場分布結(jié)構(gòu)以確定 ,所以市場定位也很重要 . ?產(chǎn)品的質(zhì)量 ,服務(wù) ,品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競爭力的重要因素 結(jié)論 全 球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析（例） 五力模型 利益相關(guān)者分析 利益相關(guān)者分析（ Stakeholder Analysis） 用于分析與客戶利益相關(guān)的所有個人 (和組織 )，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時(shí)分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下： 所有者和股東 銀行和其它債權(quán)人 供應(yīng)商 購買者和顧客 廣告商 管理人員 雇員 工會 競爭對手 地方及國家政府 管制者 媒體 公眾利益群體 政黨和宗教群體以及軍隊(duì) 其它 利益相關(guān)者的角色和繪制 利益相關(guān)者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時(shí)需要考慮的因素。 除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關(guān)者分析也是評價(jià)戰(zhàn)略的有力工具。 利益相關(guān)者圖清晰地描繪誰是利益相關(guān)者集團(tuán)，在采取新的戰(zhàn)略時(shí)，代表哪個集團(tuán)的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應(yīng)該怎樣對待他們。如圖所示： 確定利益相關(guān)者的位置 權(quán)利 動態(tài)性矩陣 圖示列出了一個權(quán)力 /動態(tài)性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關(guān)者的位置。 1. 最難應(yīng)付的團(tuán)體是處于 D區(qū)內(nèi)的那些團(tuán)體，因?yàn)樗鼈兛梢院芎玫刂С只蜃璧K新戰(zhàn)略，但是它們的觀點(diǎn)卻很難預(yù)測。 2. 相反，在細(xì)分市場 C內(nèi)的利益相關(guān)者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的“觀點(diǎn)”并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。事實(shí)上，這些利益相關(guān)者的積極支持本身，會對權(quán)力更大的利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生影響。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系的種類。 2. 那些最困難的利益相關(guān)者經(jīng)常是細(xì)分市場 C內(nèi)的利益相關(guān)者，雖然這些利益相關(guān)者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關(guān)者影響戰(zhàn)略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細(xì)分市場 D內(nèi)并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會很糟。在影響更有權(quán)力的利益相關(guān)者的態(tài)度時(shí)，他們是非常重要的“聯(lián)盟”。誰可能會是變化的主要阻止者和推進(jìn)者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅(jiān)持戰(zhàn)備。這就意味著要保持與細(xì)分市場 C有關(guān)的利益相關(guān)者的滿意程度，減少與細(xì)分市場 B中的利益相關(guān)者保持聯(lián)系的程度。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu) (Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效 (Performance)的 產(chǎn)業(yè)分析框架 。 SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊時(shí)，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。 SCP分析框架 技術(shù)突破 政府政策 /法規(guī) 變化 國內(nèi) 國際 客戶口味 /生活 方式的轉(zhuǎn)變 外部沖擊 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 行為 C 生產(chǎn)商 業(yè)績 P 反饋 需求 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供應(yīng) 生產(chǎn)商集中度 進(jìn)口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運(yùn)用 技術(shù)機(jī)會 供應(yīng)曲線的形狀 進(jìn)入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈 供應(yīng)商討價(jià)能力 用戶討價(jià)能力 信息市場失效 縱向市場失效 營銷 定價(jià) 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能變化 擴(kuò)張 /收縮 進(jìn)入 /退出 收購 /合并 /資產(chǎn)剝離 縱向整合 向前 /向后整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 研發(fā) 組織效能 財(cái)務(wù) 盈利性 價(jià)值創(chuàng)造 技術(shù)進(jìn)步 人員招聘目標(biāo) 行業(yè)結(jié)構(gòu) (Structure) 市場結(jié)構(gòu)是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會相應(yīng)增大，價(jià)格變動的潛力越來越強(qiáng)，出現(xiàn)壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現(xiàn)賣方壟斷（買方壟斷）。在現(xiàn)實(shí)的世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)?，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應(yīng)變大。 市場份額和市場集中度 特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數(shù)幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。 進(jìn)入壁壘 進(jìn)入壁壘意味著進(jìn)入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機(jī)構(gòu)政策針對少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進(jìn)入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無法取得該資源而不能進(jìn)入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進(jìn)入者獲取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構(gòu)成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者偏好也會構(gòu)成進(jìn)入壁壘。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價(jià)格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。 麥肯錫對 SCP的理解 The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE anizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more plete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry. SCP模型在產(chǎn)業(yè)態(tài)勢分析是由兩個主要作用。其次，在給定的現(xiàn)在或?qū)淼臎_擊條件下，它能夠提供產(chǎn)業(yè)中 S、 C和 P未來變化的假設(shè)。 現(xiàn)有直接競爭對手 客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。因此不同競爭對手需要進(jìn)行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。新的競爭對手包括以下幾種： ? 進(jìn)人壁壘低的企業(yè) ? 有明顯經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè) ? 前向或后向一體化企業(yè) ? 非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進(jìn)入將給其帶來財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng) ? 具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè) 競爭對手情報(bào)來源 對競爭對手的信息進(jìn)行例行的、細(xì)致的、公開的收集是非常重要的基礎(chǔ)工作。這些通常是非常有用的，因?yàn)樗鼈冇涊d了許多詳細(xì)信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗旨的陳述，新產(chǎn)品和服務(wù)以及重大戰(zhàn)略行動等。這對了解競爭對手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細(xì)信息是有用的。從此可以了解主題，媒體選擇，花費(fèi)水平和特定戰(zhàn)略的時(shí)間安排。這對了解財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。這對于獲得內(nèi)部程序細(xì)節(jié)、組織的高級管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報(bào)告提供了有關(guān)競爭對手、消費(fèi)者、價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料。來自顧客的報(bào)告可向內(nèi)部積極索要獲得，也可從外部市場調(diào)研專家處獲得。來自供應(yīng)商的報(bào)告對于評價(jià)諸如競爭對手投資計(jì)劃、行動水平和效率等是非常有用的。行業(yè)研究也可能提供有關(guān)某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的有用信息。可以雇傭從競爭對手那里退休的管理人員作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領(lǐng)域提供幫助時(shí)起到有效的決定性作用。 競爭對手分析數(shù)據(jù)庫 對大量收集到的競爭對手資料應(yīng)建立完善的競爭對手分析數(shù)據(jù)庫，以便充分、及時(shí)地使用。 競爭對手戰(zhàn)略分析 要評價(jià)主要競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評價(jià)。競爭對手的每一個業(yè)務(wù)的主要職能戰(zhàn)略都必須確認(rèn)和評價(jià)。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務(wù)單位的作用、它的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機(jī)遇、領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)等。 可能影響業(yè)務(wù)單位行為的問題有： 整個集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的評價(jià)，增長能力和股東期望增長率，關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點(diǎn)； 戰(zhàn)略關(guān)鍵決策者尤其是客戶領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀和期望； 歷史上對競爭性行為的反應(yīng)； 對競爭對手的信心和期望。 他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。 企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨(dú)特能力。 自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（ Insideout Corporate Strategy） 傳統(tǒng)的自外而內(nèi)（ Outsidein）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費(fèi)者置于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流程的出發(fā)點(diǎn)上。核心競爭力能夠造就料想不到的產(chǎn)品。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應(yīng)用型的知識、技能和態(tài)度的各種不同組合。 根據(jù)他們的觀點(diǎn)，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（ SBU）放在首位，是一個明顯的時(shí)代錯誤。SBU的設(shè)置必須要有助于強(qiáng)化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)有四個： 1. 價(jià)值性。 2. 稀缺性。 3. 不可替代性。 4. 難以模仿性。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。方法很簡單：企業(yè)的內(nèi)部資源中“與競爭對手相似的或比較容易模仿的”就屬于 一般的必要資源 ，“比競爭對手好的或不容易模仿的”就屬于企業(yè) 獨(dú)一無二的資源 。 + 企業(yè)在識別核心競爭力時(shí)，需要區(qū)別資源和能力這兩個概念 。另外，當(dāng)一個企業(yè)擁有競爭者所不具有的競爭能力時(shí)，那么，該企業(yè)并不一定要具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源才能建立起獨(dú)特的競爭能力。 ? 行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵 環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣 就是其成功關(guān)鍵要素 ? 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行 業(yè)關(guān)鍵成功要素 ? 具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩 陣中每一個格子進(jìn)行打分，其一般采用二二 比較的方式，如果 A因素比 B因素重要則打 2 分，同樣重要打 1分，不重要打 0分 ? 在對矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以 進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配 ? 一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān) 鍵因素 舉 例 行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析 羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析 企業(yè)資源與能力分析 (3) 資源優(yōu)劣分析 某項(xiàng)資源：例如技術(shù) … 改進(jìn)方式 優(yōu) 劣 緊密的技術(shù)跟蹤 較長的開發(fā)周期 較差的成本控制 企業(yè)擁有程度分析 競爭對比 優(yōu)劣衡量指標(biāo) 擁有程度優(yōu)勢 擁有程度劣勢 技術(shù) 品牌 市場推廣 質(zhì)量 政府關(guān)系 物流 生產(chǎn) 成本 采