【正文】 對手組織內(nèi)部關鍵人員的詳情 ?控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情 利用這個數(shù)據(jù)庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。 ? 管理咨詢專家。 ? 雇傭的高級顧問。 ? 證券分析師。 ? 供應商。 ? 顧客。 ? 銷售人員的報告。 ? 公司官員的論文和演講。 ? 行業(yè)出版物。 ? 廣告。 ? 競爭對手的歷史。 競爭信息的主要來源包括以下幾部分： ? 年度報告 ? 競爭產(chǎn)品的文獻資料 ? 內(nèi)部報紙和雜志。 新的和潛在的進入者 現(xiàn)有直接競爭對手可能會因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。 SCP provides MECE anizing framework ?Identifies key issues ?Highlights information gaps ?Creates understanding of links between S, C, and P SCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industry ?Initial impact on S ?Resultant impact on C ?Ultimate impact on P ?Feedback effects 競爭對手分析 競爭對手分析工具（ Competitor Analysis）是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。首先，它提供了一個 MECE結(jié)構(gòu)框架去收集和分析歷史數(shù)據(jù)以便你的團隊能夠?qū)Ξ斍爱a(chǎn)業(yè) S、 C和 P有更完整的理解。 經(jīng)營績效 (Performance) 經(jīng)營績效是指特定市場結(jié)構(gòu)下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進入等方面達到的狀態(tài)。 企業(yè)行為 (Conduct) 企業(yè)行為是市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結(jié)構(gòu)。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。但產(chǎn)品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場控制力導致的福利損失之間存在一定的可替代性。 產(chǎn)品差異化 在理想的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的產(chǎn)品，只能通過價格進行競爭。 一個特定的市場屬于哪種市場結(jié)構(gòu)類型，一般取決于下面幾個要素： 交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布 完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對市場上的價格產(chǎn)生影響，只能是市場價格的接受者。 SCP模型，從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。 SCP 框架的基本涵義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。 SCP分析模型 SCP分析模型 (StructureConductPerformance Model，結(jié)構(gòu) 行為 績效模型 ) 由美國哈佛大學產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學權(quán)威貝恩 (Bain)、謝勒 (Scherer)等人于 20世紀 30年代建立的。 4. 需要維持活動來阻止利益相關者對他們自己重新定位。這種確定利益相關者位置的方法的價值，在于其能分析以下問題：政治 /文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰(zhàn)略。 3. 類似地，需要正確地對待細分市場 B中利益相關者的需要 主要通過信息來滿足。因此，全面考慮利益相關者對未來戰(zhàn)略的可能的反應非常重要。 1. 顯然，在制定和發(fā)展新戰(zhàn)略的過程中，應重點考慮主要角色（細分市場 D）是否接收該戰(zhàn)略。 確定利益相關者的位置 權(quán)利 利益矩陣 權(quán)力 /利益矩陣的一個有價值的發(fā)展如圖示中所示，它根據(jù)利益相關者與其持有的權(quán)力的關系，以及從何種程度上表現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略的興趣對其分類。 3. 雖然細分市場 A和 B內(nèi)的利益相關者權(quán)力很小，但是這并不意味著它們不重要。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法，來測試這些利益相關者對新戰(zhàn)略的態(tài)度。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰(zhàn)略的發(fā)展過程中在哪兒應該引入“政治力量”。 繪制時首先確定所有利益相關者，標出他們之間的重要關系，然后分析這張圖表所顯示的風險與機會，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準備。戰(zhàn)略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。但是，所有利益相關者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的關鍵問題。 利益相關者是指與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的 (如雇員 )，也可能是客戶外部的 (如供應商或壓力群體 )。 本企業(yè)價值鏈 客戶 價值鏈 供應商價值鏈 競爭對手 價值鏈 Force 分析概念 (Framework) 供應商 代替品 潛在進入者 購買人 現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的 競爭者 供應商的交涉能力 新入者的威脅 代替品的威脅 購買人的交涉能力 五力模型 五種力量詳解 供應商討價還價能力 ? 供應商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中所占的比重 ? 供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖 ? 供應商所在行業(yè)的集中度 ? 供應商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性 ? 供應商所提供的產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本比較 ? 供應商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響 ? 企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本 ? 供應商產(chǎn)品的標準化程度 購買方討價還價能力 ? 產(chǎn)品在購買者成本中占的比重 ? 購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖 ? 大批量購買的普遍性 ? 集體購買 ? 購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的關注程度 ? 替代品的替代程度 ? 產(chǎn)品的標準化程度 新進入者的威脅 ? 行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額 ? 行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現(xiàn)得尤為突出 替代品的威脅 ? 替代品是指與客戶產(chǎn)品功能相似或相同的產(chǎn)品 ? 生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種 聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。 企業(yè)價值鏈 價值鏈分析 價值鏈： 不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應商和銷 售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。 需要從三個層面進行價值鏈分析，價值鏈的長度和層次主要取決于咨詢項目的范圍和目的 Value chain 供應 （供應商） 轉(zhuǎn)變 （制造商） 流通 （經(jīng)銷商 / 零售商） 消費 （最終用戶） 行業(yè)價值鏈 公司價值鏈 研發(fā) 采購 / 物流 制造 / 運行 營銷 /銷售 分銷 /物流 售后服務 運營價值鏈 材料預備 功能轉(zhuǎn)變 組裝成型 品質(zhì)保證 包裝 最終成果 公司的主要活動？ 哪些活動是關鍵的？ 哪些關鍵活動提供最大機會（杠桿效應最大）？ 項目 ? 戰(zhàn)略供應商 ? 成本分析 ? 競爭差異化 ? 行業(yè)劃分 ? 流程再造 ? 成本分析 ? 競爭差異化 Value chain 通過產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學模型來發(fā)現(xiàn) 產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點 分析方法（以汽車為例） 注釋 行業(yè)價值鏈 利潤率 戰(zhàn)略控制點 零部件 １ ２ ３ 整車生產(chǎn) 整車銷售 /物流 售后服務 ？ % ？ % ？ % ？ % ？ % ？ % √ √ ? 在行業(yè)分析層面可以運用產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學模型 ? 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學模型是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其 利潤區(qū)分布 及 戰(zhàn)略控制點作 深入分析 ? 企業(yè)應將其產(chǎn)業(yè)鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力 ? 而戰(zhàn)略控制點是指能對整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響的關鍵環(huán)節(jié)（如電腦行業(yè)的芯片） ? 如果可能的話，企業(yè)應將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位 Value Chain與主要部門之間的差別化要素 基層結(jié)構(gòu)（ infrastructure） 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 供 應 入庫 (質(zhì)量 !) 運營 生產(chǎn)等 (運用效率性 多樣性 ) 出庫 (縮短配送／ 訂購時間 ) 市場 /銷售 （品牌形象， 評價管理） 服務 （客戶管理， 維護信賴度 ) 有效／迅速的信息系統(tǒng)的 構(gòu)筑與靈活運用 以最佳客戶服務為目標的 人員培訓及管理 通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品， 強化競爭優(yōu)勢 ?靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素 ?推進充分考慮 Value Chain相關的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略 ?利用差別化的費用 利用差別化后獲得的超額收益 支 援 活 動 主 要 活 動 Value chain ?新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品 Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當性評估、制定產(chǎn)品價格、 指定上市時間及流通方式、產(chǎn)品設計開發(fā)、開發(fā)預算選定及投資計劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預測 ?品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、 BLC分析、品牌成果分析、 目標設定、品牌運營計劃、 品牌開發(fā)活動、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌 portfolio 分析、 市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析 ?IMC 運營 : 市場分析、 Target設定、產(chǎn)品 Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標協(xié)議、廣告 Concept設定、廣告制作及評價、廣告預算設定及 Media Plan、 Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷／活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控 ?銷售、利潤增加 ?新產(chǎn)品開發(fā) ?提高 Brand Equity ?維持 Brand Identity ?增加 M/S(Market Share) ?縮短產(chǎn)品開發(fā)時間 ?節(jié)儉產(chǎn)品 Concept Cost ?有效使用 Marketing費用 ?提高廣告 Creative Quality ?有效使用廣告費用 ?銷售 ?利潤 ? M/S(Market Share) ?BPI(Brand Power Index) ?廣告滿意度 ? Marketing費用的使用效率 ?商標認知度 ? Brand 偏好度 企業(yè)管理 / 業(yè)務支持 營業(yè) Marketing 物流 生產(chǎn) 采購 RD 業(yè) 務 流 程 新產(chǎn)品 開發(fā) 主要業(yè)務活動 主要業(yè)務目標 主要成果指標 新產(chǎn)品開發(fā) 品牌管理 IMC 運營 基礎 調(diào)查 市場 分析 產(chǎn)品 企劃 產(chǎn)品上市 上市管理 市場分析 客戶分析 BLC分析 * 品牌 企劃／運營 品牌 成果分析 廣告、促銷企劃 廣告、促銷執(zhí)行 廣告、促銷評估 成果分析 市場分析 品牌 管理 廣告 促銷 IMC 運營 * * IMC: Integrated Marketing Communication * BLC: Brand Life Cycle Value chain 在整個分析過程中，需要以事實為基礎，以假設為導向，反復評估 需求增長的驅(qū)動力 客戶需求 技術(shù) 產(chǎn)品盈利性 客戶盈利性 成本定位 獨特性因素 驅(qū)動中國各個市場需求增長的因素是什么？ 客戶需求和購買方式是如何變化的？ 技術(shù)對將來市場的影響是什么？是驅(qū)動因素還是從動因素？ 哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價值，哪些在侵蝕價值，程度如何？這種情況會持續(xù)么？ 哪類型的客戶在創(chuàng)造價值，哪類型的在侵蝕價值，程度如何？ 各競爭實體的單位成本情況如何？ 建立獨特性的驅(qū)動力是什么？如何建立其他競爭者沒有的獨特性？ 市場動態(tài) 經(jīng)濟 競爭地位 領域 評估問題 評估結(jié)果 細分市場的增長 …. …. …. 客戶需求 影響 …. …. …. 影響