【正文】 ?按照國家煙草專賣局提出，未來的 2至 3年內(nèi)，我國將培育 10個左右以品牌為支撐的大型煙草企業(yè)集團。此次整合的最大好處在于這三家企業(yè)可以達到資源共享。實際上，這確定了煙草行業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的改革思路，也是國內(nèi)煙草業(yè)提速發(fā)展的大前提。目前云煙系 3家煙草企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模約 750萬箱，擴張后有可能達到上千萬箱，成為中國煙草第一集團軍。 ?湘煙系版圖：湖南兩廠目前生產(chǎn)規(guī)模大約為 290萬箱，但湘煙系擴張后有望迅速提升。湖南和湖北兩地?zé)煵菘赡軐崿F(xiàn)“兩湖”聯(lián)姻，形成新的“湘煙”系。 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算而不勝，而況乎無算乎！ 沒有戰(zhàn)略定位，企業(yè)如同盲人摸象 14 戰(zhàn)略新思維 * [案例 ] 光明缺失定位，迷失叢林中 ? 在 2023年之前，光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)先者，它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優(yōu)異記錄。 2023年，為了在需求日趨興起的乳品行業(yè)最佳成長，光明開始實施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，只進行少量硬資產(chǎn)投資，通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。光明在很多城市的銷量立時暴跌，廣州下跌 30％，鄭州下跌90％，長春下跌 60％， A股上市公司股價也在半月內(nèi)幾乎跌去 20％。 15 戰(zhàn)略新思維 * ? 就在光明忙著全國布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陸中央電視臺大做廣告，向消費者訴求“大草原”概念。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中國奶都”的定位上塑造，很快就樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽。光明的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”對競爭顯得束手無策，放任外部顧客的選擇力量，推動草原雙雄超越于自己之前。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰(zhàn)略定位，并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進行戰(zhàn)略取舍，那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰(zhàn)略強勢轉(zhuǎn)化為“不新鮮”弱勢， 這就是戰(zhàn)略定位通過選擇決戰(zhàn)地點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方式。 ? 雖然電腦硬件行業(yè)競爭尤為激烈且平均利潤很低，但有“直銷電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達 132億美元，凈利率 ％。 17 戰(zhàn)略新思維 * ? 闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。 世界杯的第一場 1/4決賽中，東道主德國隊通過點球最終以 53戰(zhàn)勝了阿根廷隊，秘密紙條幫助萊曼神勇?lián)涑鰞闪｜c球，成為獲勝的首要功臣。 – 500強的口號震天響。 – 1995年有人建議“紅高梁”零利潤擴張，導(dǎo)致關(guān)門。未戰(zhàn)之時，先料將之賢愚，敵之強弱，兵之眾寡，地之險易，糧之虛實。亮曰：「自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。荊州北據(jù)漢、淝，利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀、此用武之國，而其主不能守。劉璋暗弱，張魯在北，民阜國富，不知存恤，智能之士思得明君?！瓜戎髟唬骸干?。 21 戰(zhàn)略新思維 * 企業(yè)戰(zhàn)略定位的目標(biāo) —— 培育企業(yè)核心競爭力 ? 資源：指人、財、物、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、品牌、聲譽等物態(tài)資產(chǎn) ? 能力 :將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能 ? 核心能力：指組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源 ? 核心能力的特點 : －有價值的能力 －稀有能力 －難于模仿的能力 －不可替代的能力 －可轉(zhuǎn)移的能力 22 戰(zhàn)略新思維 * 戰(zhàn)略定位的重心是什么？ —— 明確解決制約企業(yè)未來發(fā)展的，事關(guān)全局的，根本性、關(guān)鍵性的問題 1956年初，毛澤東用了一個半月的時間，聽取了中央 34個部門的工作匯報，經(jīng)政治局幾次討論，他將匯報的問題概括為十大關(guān)系。 5月 2日，在最高國務(wù)會議上，他又發(fā)表講話，對十大關(guān)系作了進一步闡述。 講話初步總結(jié)了中國社會主義建設(shè)的經(jīng)驗，并以蘇聯(lián)經(jīng)驗為借鑒，提出了探索適合中國國情的社會主義建設(shè)道路的任務(wù)，明確了黨對每一種關(guān)系應(yīng)當(dāng)采取的正確方針，這對社會主義建設(shè)事業(yè)的發(fā)展具有深遠的指導(dǎo)意義。在一個窄的成功領(lǐng)域成為第一，比在一個寬的領(lǐng)域成為第二要成功許多，卻要容易許多。不要過多關(guān)注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。 如：兩個 ? 目標(biāo)客戶導(dǎo)向 并不是所有客戶都是你的目標(biāo)客戶。為目標(biāo)客戶解決問題比關(guān)注自己利潤能帶來更大的利潤。應(yīng)該和你的目標(biāo)客戶建立起長期的相互依賴的良好關(guān)系，記住贏得一個新客戶比保留一個舊客戶難 5倍。只有農(nóng)村安定，乃可以安輯流亡；只有農(nóng)村產(chǎn)業(yè)興起，可以廣收過剩的勞力；只有農(nóng)業(yè)增產(chǎn)，可以增進國富；只有鄉(xiāng)村自治當(dāng)真樹立，中國政治才算有基礎(chǔ)；只有農(nóng)村一般的文化能提高，才算中國社會有進步?！? ? 1998年 .林毅夫 .新農(nóng)村建設(shè) 我國從 1979年開始的以農(nóng)村為突破口 。只有打通農(nóng)村勞動力向外流動的渠道，消化掉城市中過剩的生產(chǎn)能力，才有可能解決三農(nóng)問題?！? “ 2023年 .中央“十一五規(guī)劃” .社會主義新農(nóng)村建設(shè) 社會主義新農(nóng)村建設(shè)包括 :生產(chǎn)、生活、鄉(xiāng)風(fēng)、村容、管理。 ?影響領(lǐng)導(dǎo)者心智模式成型的因素： －個體心理特征 －家庭背景 －社會經(jīng)歷 －學(xué)習(xí)方式和知識結(jié)構(gòu) －工作性質(zhì)和任務(wù)要求 －社會文化 26 戰(zhàn)略新思維 * 領(lǐng)導(dǎo)者心智模式類型 使命型 : – 責(zé)任訴求 – 做大事比掙大錢更重要 – “投資、并購，誓做業(yè) 內(nèi)老大，要扛民族旗幟” 夢想型： －理想訴求 －關(guān)照個人的心理體驗 －“我要過我想的哪種生 活” 滿足型： – 現(xiàn)實訴求 – QWL值最重要 – “不求做得取大，但求穩(wěn)定回報” 投機型： －會訴求 －什么掙錢就做什么 －資源型、特權(quán)依賴型產(chǎn)業(yè) 27 戰(zhàn)略新思維 * ? 戰(zhàn)略定位受到個體的信念、態(tài)度和期望等心智模式的影響。分心是常態(tài)，經(jīng)營事業(yè)一不小心就會分心、不專注，想要多做這個，多做那個。所以必須強調(diào)簡化、專注，將其作為未來所有思考、策略執(zhí)行的最高指導(dǎo)原則。 ? 萬科上市 12年來 ， 累計從證券市場融資近 32億元 ， 有力的支持了公司的發(fā)展 ， 萬科未來仍將主要依靠證券市場來支持公司的發(fā)展 ， 最近股東大會通過了發(fā)行 19億可轉(zhuǎn)換債券的議案 。 其負責(zé)資本運營的人員只有兩人 ， 一個為董事會秘書 ， 另一個為證券事務(wù)代表 ， 人員編制在大總辦中 。 除此之外 ， 董事會秘書主要負責(zé)投資者關(guān)系工作 ? 王石的登山與社會活動 。 ? 經(jīng)驗：找準(zhǔn)了一個行業(yè) ， 樹立了一個品牌 ， 建立了一套制度 ， 培養(yǎng)了一個團隊 。 行業(yè)涉及工業(yè)、建筑、交通運輸、倉儲和郵政、批發(fā)和零售等。 35 戰(zhàn)略新思維 * ?優(yōu)化國有經(jīng)濟在國民經(jīng)濟行業(yè)、領(lǐng)域上的分布。 ?優(yōu)化國有經(jīng)濟在區(qū)域間的分布。省屬企業(yè)應(yīng)主要在全國范圍發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別是在跨區(qū)域、跨流域的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、重要能源、資源開發(fā)方面。 ?優(yōu)化國有經(jīng)濟在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的分布。 ?優(yōu)化國有經(jīng)濟在企業(yè)間的分布。按專業(yè)化分工、突出主業(yè)的原則，推動省屬企業(yè)存量資產(chǎn)之間的合理、有序流動和重組，盡量避免歸屬于同一個出資人的多個競爭主體惡性競爭的局面和各省屬企業(yè)在特定領(lǐng)域的業(yè)務(wù)趨同化傾向。 國有資本應(yīng)更多地向企業(yè)主業(yè)集中，各級子公司可以通過內(nèi)部整合和外部重組等措施減少企業(yè)管理層次，縮短管理鏈條。 行業(yè)涉及工業(yè)、建筑、交通運輸、倉儲和郵政、批發(fā)和零售等。 38 戰(zhàn)略新思維 * 關(guān)于湖南省國資委的目標(biāo)： ● 2023年至 2023年國有資產(chǎn)保值增值率個均遞增 10%以上，年銷售收入年均遞增 13%以上，利稅遞增 15%以上 ● 通過產(chǎn)業(yè)整合、資產(chǎn)重組、最終發(fā)成為 2030個左右的國有及國有控股集團 ● 到 2023年，省屬國有企業(yè)力爭形成 10家年銷售收入過 100億元、10家銷售收入在 2050億元之間的大型集團，其中 10家左右躋身全國企業(yè) 500強 關(guān)于湖南省國資委確定的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)： ● 黑色冶金業(yè) ● 有色冶金業(yè) ● 交通運輸設(shè)備制造業(yè) ● 造紙工業(yè) ● 建筑建工業(yè) ● 酒店旅游業(yè) ● 石油化工業(yè) ● 紡織業(yè) ● 采掘業(yè) ● 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)（新材料、現(xiàn)代醫(yī)藥、光機電一體化） 省屬企業(yè)主業(yè)定位 39 戰(zhàn)略新思維 * 國有資本絕對控制七大行業(yè) ? 在《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組指導(dǎo)意見》的基礎(chǔ)上，國資委主任李榮融代表國資委提出對國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的最新部署：國有經(jīng)濟要對“關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域”保持絕對控制力 ? 在 軍工、電網(wǎng)電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運 等七大行業(yè)里，國有資本要保持“絕對控制力”； ? 在 裝備制造、汽車、電子信息、建筑、鋼鐵、有色金屬、化工、勘察設(shè)計、科技 等九行業(yè)，國有資本要保持“較強控制力”。 如之前建材科研院、有色設(shè)計院、天津水泥院、中訊設(shè)計院、食品發(fā)酵院、中機國際工程院、重慶汽車所、寰球工程公司等科研院所進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團。如港灣集團與路橋集團、電子信息產(chǎn)業(yè)集團與長城計算機集團公司的重組。如中國土木工程公司并入中鐵建，中國海外工程公司并入中鐵工。如中土畜、中谷糧油并入中糧，藥材公司并入醫(yī)藥集團。 ? 六是中央企業(yè)與地方企業(yè)重組等，如 23冶。 ●省國資委 2023年 6月公布了 23家企業(yè)的主業(yè)，均在 3個以內(nèi)。 ?萬向的主業(yè)是汽車零部件產(chǎn)業(yè)，從零件到部件到系統(tǒng)模塊，實現(xiàn)了專業(yè)化生產(chǎn)、系列化產(chǎn)品、模塊化供貨。 ?萬向集團主業(yè)汽車零部件，是國務(wù)院 120家試點企業(yè)集團、國家 520戶重點企業(yè)之一。作為國內(nèi)汽車零部件龍頭企業(yè)，萬向在美國、英國、澳大利亞等 8個國家擁有 18家海外公司，產(chǎn)品進入通用、福特等國際主機廠配套。 ?義烏的市場規(guī)模，已足以影響全國乃至全球的小商品市場行情。義烏小商品市場已經(jīng)連續(xù) 15年位居全國各大專業(yè)市場的榜首。 “義烏為全球最大的小商品批發(fā)市場”，并肯定了其在全球商品供應(yīng)鏈中的重要地位。聯(lián)合國難民署等機構(gòu)也在義烏建立了采購中心，全球海運前 20強企業(yè)中有 8家在義烏設(shè)立了辦事處。包括瑞士軍刀在內(nèi)的外埠小商品，也把義烏當(dāng)做展示櫥窗，在義烏商貿(mào)城設(shè)立了攤位。如何整合？這件事很難靠政府去捏合，而只能用市場的手段，通過資本的力量進行“產(chǎn)業(yè)并購”，國退民進，才能實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值提升。 ? 德隆“產(chǎn)業(yè)并購整合模式： － 首先是“花大力氣選準(zhǔn)行業(yè)”。 － 其次是發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)整合要素”。將這所有的要素環(huán)節(jié)研究分析之后，再確定下一步行動計劃。先收購行業(yè)的前一二名，然后逐步以強吞弱，達到提高行業(yè)集中度的目的。然后該公司以其總資產(chǎn)做抵押，可以貸款 1億元，還可以在股市上增發(fā)配股兩個億。而杠桿式收購的方向，一是行業(yè)的橫向集中，二是產(chǎn)業(yè)的縱向整合。 在制造成本、組織架構(gòu)、財務(wù)流程、風(fēng)險控制、營銷渠道、品牌提升、技術(shù)研發(fā)與引進等環(huán)節(jié)上，打造被收購企業(yè)的國內(nèi)和國際競爭力，并最終形成德隆自己的一整套可以復(fù)制的戰(zhàn)略管理體系。 51 戰(zhàn)略新思維 * 戰(zhàn)略德隆：一個并未過時的案例 ? 德隆戰(zhàn)略構(gòu)想 ：以資本運作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興。 ? 德隆戰(zhàn)略資源配置 ： “中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)” 、“歐美品牌通道企業(yè)”和“金融服務(wù)業(yè)”被列為“中國最大的三類投資機會”。 52 戰(zhàn)略新思維 * ? 德隆的做法 ： －收購了上市公司新疆屯河，又間接控制天山水泥。 －德隆控股沈陽上市公司合金