【正文】 籌考慮 考慮一次性投資多，考慮項(xiàng)目全壽命即建設(shè)期、經(jīng)營期經(jīng)濟(jì)性少， 且管理目標(biāo)單一，一般只考慮控制建設(shè)周期，考慮總投資控制少。 5 項(xiàng)目法人責(zé)任制 為了建立投資責(zé)任約束機(jī)制，按照 “ 產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開管理科學(xué) ” 的現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，國家計(jì)委于 1996年 3月正式頒布 ： 《 關(guān)于實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定 》 由項(xiàng)目法人對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的策劃、資金籌措、建設(shè)實(shí)施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值，實(shí)行全過程負(fù)責(zé)。 股東會(huì)、董事會(huì)、和監(jiān)事會(huì) 項(xiàng)目法人組織形式 （ 國有控股或參股的有限責(zé)任公司、 股 份有限公司） 董事會(huì) （ 國有獨(dú)資公司） 9 中國工程建設(shè)領(lǐng)域的重大體制改革 ? 項(xiàng)目法人責(zé)任制 ? 工程建設(shè)監(jiān)理制 ? 工程招標(biāo)投標(biāo)制 ? 工程建設(shè)合同管理制 ? 投資項(xiàng)目咨詢?cè)u(píng)估制 10 ? 實(shí)行工程建設(shè)監(jiān)理已成為我國一項(xiàng)重要制度，這項(xiàng)新 制度把原來工程管理由項(xiàng)目法人和承建單位承擔(dān)的體 制，變?yōu)轫?xiàng)目法人、監(jiān)理單位、承建單位三家共同承擔(dān) 的新管理體制。 ? 形成了一個(gè)以項(xiàng)目法人為主的發(fā)包體系、以監(jiān)理（工程咨詢）為主的技術(shù)服務(wù)體系、以施工企業(yè)為主的承包體系的建筑市場(chǎng)。 ? 組織機(jī)構(gòu) — 是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。 17 組織與目標(biāo)的關(guān)系 從組織與項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)系的角度看 ， 項(xiàng)目管理組織的根本作用是保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。 ?項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是確定一個(gè)合理的 、 具有實(shí)現(xiàn)可能性的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑 ， 即項(xiàng)目管理規(guī)劃 。 18 組織與目標(biāo)的關(guān)系 目 標(biāo) 組 織 人 方法和工具 生產(chǎn)方法和工具 管理方法和工具 生產(chǎn)人員 管理人員 19 組織與目標(biāo)的關(guān)系 目標(biāo) 決定 組織， 組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的 決定性因素 20 組織構(gòu)成 在項(xiàng)目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個(gè)關(guān)系： ? 一是管理層次與管理跨度的關(guān)系； ? 二是部分職能與部門劃分的關(guān)系。 ? 管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層。 ? 操作層 操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。 24 （ 2） 管理跨度 管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級(jí)的人數(shù)。 25 ◆ 部門職能與部門劃分 （ 1）部門的劃分 部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少也會(huì)出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。職能過多，部門的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu) 直線職能型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 職能 型組織結(jié)構(gòu) 30 （ 1）職能型的組織形式 ? 項(xiàng)目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織形式。一種是將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。 職能型 31 ? 總經(jīng)理 營銷部 生產(chǎn)部 研究與開發(fā)部 財(cái)務(wù)部 人事部 項(xiàng)目組 A 項(xiàng)目組 B 項(xiàng)目組 C 32 市場(chǎng)部副總裁 工程部副總裁 制造部副總裁 供應(yīng)部副總裁 某電子產(chǎn)品公司總裁 財(cái)務(wù)部副總裁 人力部副總裁 客戶服務(wù)部經(jīng)理 內(nèi)銷部經(jīng)理 進(jìn)出口部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 裝配部經(jīng)理 檢測(cè)部經(jīng)理 生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理 裝運(yùn)部經(jīng)理 系統(tǒng)工程經(jīng)理 電子工程經(jīng)理 軟件工程經(jīng)理 機(jī)械工程經(jīng)理 技術(shù)記錄經(jīng)理 采購部經(jīng)理 檢驗(yàn)部經(jīng)理 職能型組織結(jié)構(gòu)案例 1 33 會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組 組長：市政府秘書長 副組長：市財(cái)政局副局長 市監(jiān)察局副局長 市建設(shè)局副局長 會(huì)展中心總經(jīng)理 董事長 /何文才 總經(jīng)理 /何文才 會(huì)展部 副總經(jīng)理 廖軍洲 人事部 副總經(jīng)理 蘭鐵民 業(yè)主代表 /副總經(jīng)理 歐旭 副總經(jīng)理 李大華 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 辦公室主任 陸文平 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人 王琪 工程部 職能型組織結(jié)構(gòu)案例 2 34 工程部 施工管理組 組長： 副組長： 組員： 設(shè)備材料采購組 招投標(biāo)與合同管理組 投資控制組 財(cái)務(wù)組 市政協(xié)調(diào)組 設(shè)計(jì)管理組 電氣組 （強(qiáng)電、智能化） 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 35 （ 2）職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍 ?適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。 36 （ 3） 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ⑴ 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。 ⑵各職能部門可以在本部門工作與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時(shí)，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。 ⑷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目的管理與發(fā)展不會(huì)因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而有過大的影響。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員受職能部門與項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對(duì)于職能部門來說，項(xiàng)目經(jīng)理的約束顯得更為無力。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會(huì)將項(xiàng)目的工作視為額外工作，對(duì)項(xiàng)目中工作沒有更多的熱情。 ⑶對(duì)于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門，特別是某個(gè)人來說，不利于項(xiàng)目之間的投入力量