成虎工程項目管理第三版課后題答案-在線瀏覽
2025-01-16 03:40本頁面
【正文】 略目標(biāo)和計劃的分解可直接形成項目的目標(biāo)因素。系統(tǒng)目標(biāo)是由項目的上層系統(tǒng)決定的，對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。 子目標(biāo)。子目標(biāo)通常由系統(tǒng)目標(biāo)導(dǎo)出或分解得到，或是自我成立的目標(biāo)因素，或是對系統(tǒng)目標(biāo)的補充，或是邊界條件對系統(tǒng)目標(biāo)的約束。子目標(biāo)可分解為可執(zhí)行目標(biāo)。 第四章 在項目組織中投資者、業(yè)主、項 目經(jīng)理、承包商各有什么工作職責(zé)？ 投資者：戰(zhàn)略決策層。項目經(jīng)理：項目管理層。 項目組織的責(zé)權(quán)利平衡主要體現(xiàn)在哪些方面？ 在項目組織設(shè)置過程中應(yīng)明確項目投資者、業(yè)主、項目管理公司、承包商，以及其他相關(guān)者間的經(jīng)濟關(guān)系、職責(zé)和權(quán)限，并通過合同、計劃、組織規(guī)則等文件定義。 任何組織單元都應(yīng)有相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任，沒有目標(biāo)責(zé)任就缺乏管理的積極性。 權(quán)利制約。 應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、保險、保函和獎勵政策加強對項目組織各方的權(quán)益保護。 公平的分配風(fēng)險。 工程項目組織策劃是項目管理的一項重要工作，包括從制定項目實施的組織策略到形成合同和項目手冊的過程。這些是項目組織策劃的基礎(chǔ)。 涉及項目實施者任務(wù)的委托及相關(guān)組織工作。 組織策劃的結(jié)果通常由招標(biāo)文件、合同文件和項目手冊等定義。 優(yōu)點： 不需要建立新的組織機構(gòu)，對企業(yè)原組織機構(gòu)影響小。 項目組織設(shè)置比較靈活。 職能部門負責(zé)不全面，不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標(biāo)。 項目管理沒有挑戰(zhàn)性，責(zé)任淡化，組織責(zé)任感和凝聚力不強。 獨立式項目組織有哪些優(yōu)缺點？為什么獨立式項目組織被認為類似微型企業(yè)？ 適用于對環(huán)境特別敏感的、特大型的、持續(xù)時間長的、目標(biāo)要求高的項目。 協(xié)調(diào)容易，內(nèi)部爭執(zhí)較少。 企業(yè)對項目的管理比較容易。 缺點： 項目組織效率低，成本高。 難以集中資源優(yōu)勢，關(guān)鍵的技術(shù)人員和設(shè)備難以充分發(fā)揮作用。 企業(yè)風(fēng)險大。在企業(yè)組織里，每個項目如同一個微型公司開展運作，所以，這種組織形式有時被稱為“企業(yè)中的企業(yè)”。 矩陣式項目組織有哪些優(yōu)缺點？有哪些適用條件？ 優(yōu)點： 能夠集中企業(yè)全部資源（特別是技術(shù)力量）在各項目上。 保證項目工作的穩(wěn)定性和人員都屬職能部門。權(quán)利與責(zé)任關(guān)系趨向靈活，充分發(fā)揮各職能部門的作用。 項目各部門有較大的決策空間，工作有挑戰(zhàn)性。 缺點： 雙重領(lǐng)導(dǎo)，易造成混亂。 企業(yè)必須擁 有足夠數(shù)量、強有力的項目經(jīng)理。 對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。 在企業(yè)中矩陣式項目組織形式通常應(yīng)用于企業(yè)同時承擔(dān)多個項目實施和管理的情況。 第六章 簡述工程項目中常見的項目管理模式。 EPC 模式。 BOT 模式。（二）能力：項目管理工作經(jīng)驗、處理人事關(guān)系、組織管理能力、語言表達能力、應(yīng)付緊急情況、靈活性。 項目管理人員培養(yǎng)要求：項目經(jīng)理部成員應(yīng)具備項目管理工作所需要的素質(zhì)、知識和技能。 項目經(jīng)理部成員應(yīng)接受經(jīng)常性的培訓(xùn)，以確保知識的更新，更好的適應(yīng)項目管理發(fā)展的需要。 第七章 描述項目的計劃過程。 項目的目標(biāo)設(shè)計和項目定義實質(zhì)上就是一個初步計劃。 項目批準(zhǔn)后，設(shè)計和計劃平行進行。從以上分析可見，項目的計劃是 一個持續(xù)的、循環(huán)的、漸進的過程。 第八章 確定工程活動的持續(xù)時間要考慮哪些因素？ （一）能定量化的工程活動：工程范圍和工作量、勞動組合和資源的投入量、勞動效率
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