【正文】 式。16．質量：是指一套固有的能滿足明確的和隱含的需要，與能力相關的所有特性的總各，是內在系統(tǒng)特征滿足要求的程度。 18．項目管理系統(tǒng)：描述項目管理工作的基本邏輯關系19. 工程項目結構分解：是由許多互相聯(lián)系、互相影響和互相依賴的活動組成的行為系統(tǒng)，按系統(tǒng)工作程序對這個系統(tǒng)進行分解，將項目范圍規(guī)定的全部工作分解為較小的、便于管理的獨立活動。) 20. 項目后評價：是指對已完成的，并已投入運營的工程的目標、實施過程、運營效益、作用和影響等進行系統(tǒng)而客觀的總結、分析和評價，找出項目成敗的原因，總結經驗教訓，并通過及進有效的信息反饋，為未來新項目的投資決策和管理水平的提高提出建議，同時也為本工程運營中出現(xiàn)的問題提供改進意見，從而達到提高投資效益的目的。其特征為：（1）三者共同構成工程建設項目管理目標系統(tǒng)，互相聯(lián)系，互相影響，某一方的變化必然引起另外兩方面的變化。所以項目管理應追求他們三者之間的優(yōu)化和平衡。項目的三大目標必須分解落實到具體的各個項目單元（子項目，活動）上，這樣才能保證總目標的實現(xiàn)，形成一個具體控制系統(tǒng)。（3）工程建設項目管理必須保證三者結構關系的均衡性和合理性，任何強調最短工期、最高質量、最低成本都是片面的。2．工程項目結構分析的基本原則是什么？答：首先保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性，分析的結果應包括項目所包含的所有工作，不能有遺漏。另外，相同層次的項目單元應當具有相同的性質。最后，項目結構分解是為項目計劃和實施控制服務的，因此結構分解應當體現(xiàn)出合理性，做到形象透明，方便控制。工期壓縮不會引起索賠。是指按一定標準對項目的進展和表現(xiàn)進行比較，以發(fā)現(xiàn)存在的問題，從而為項目管理中的各種決策提供依據(jù)。5．簡述勞動力使用計劃的編制過程。6．工程竣工工作主要包括哪幾個方面？為什么竣工后還需要有工程移交工作？答：包括質量驗收；工程竣工驗收；工程項目的竣工驗收報告。五、計算題 1．某工程工作邏輯關系和持續(xù)時間如下表所示。 （2）并計算時間參數(shù)，計算工期為多少個月？關鍵工作有哪些？2．某工程包含如下活動，其活動之間的關系如下： 工作名稱ABCDEFGHI緊前工作——AABCBCDEDEFG持續(xù)時間4387912256（1）繪制雙代號和單代號網絡圖。3．有一路基土石方工程，原計劃土方工程量有10000m3，計劃每天可挖400 m3，計劃單價45元/ m3，在第7天早晨項目經理進行檢查，發(fā)現(xiàn)實際已挖的工程量為2200m3，實際費用120000元。（1）試計算該工程的預算總費用BAC；（2）試進行費用偏差和進度偏差分析。試進行因素差異分析：（1）模板工程的成本差異；解：計劃人工費=15元/工時2000m2實際人工費=220018=29700元成本差異=2970021000=8700元（2）由于工程量增加造成的成本差異；解：（22002000）15=2100元（3）由于單價引起的成本差異；解：2200(1815)=4620元（4）由于勞動效率引起的的成本差異。經工程師計量，A承包商實際完成的土方量為1000m3，B承包商實際完成的土方量為2300 m3，則按照合同，業(yè)主應分別對A、B承包商支付的工程價款為多少（不考慮其它預付或保留款項）？解：A承包商支付的工程價款為：1000m318元/m3=18000元 B承包商支付的工程價款為：2000m316元/m3+300m310元/m3=35000元2．某工程費用項目取費表如下：序號費用項目取費費率1直接費2工地管理費20%（計算基礎為1）3總部管理費9%（計算基礎為1+2）4利潤率6%（計算基礎為1+2+3）5稅前報價1+2+3+4工程直接費由人工、材料、機械費構成。解：①直接費：800085+4500400+1001500=2630000元②工地管理費：263000020%=526000元③總部管理費：（2630000+526000）9%=284040元④利潤率：（2630000+526000+284040）6%=⑤稅前報價：2630000+526000+284040+=注意，請自己計算一下，3．小李大學畢業(yè)分到某施工單位的工程技術科。通過交談，小李了解到科長是一位技術能力強、待人和善、性格直爽的優(yōu)秀領導，于是下定決心跟技術科長好好學習，爭取早日成熟。在技術科上班沒幾天，該項目現(xiàn)場急需要小李這個專業(yè)的技術人員，于是，小李接到一紙調令，馬上赴工程現(xiàn)場。問題：（1）小李面臨的項目采取的是什么樣的組織形式？（2）為什么要采取這種組織形式？（3）小李為什么會感覺很累？補充部份一、 名詞解釋：項目建議書：是對項目目標系統(tǒng)和項目定義的說明和細化，同時作為后繼的可行性研究、技術設計和計劃的依據(jù)，將目標轉變成具體的實在的項目任務。1管理跨度：是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量。1項目管理組織：是在整個項目中從事各種管理工作的人員的組合。資源優(yōu)化：在工程過程中資源的獲得、供應、使用、安排的方案很多，有許多種選擇，可以在這些選擇中進行優(yōu)化組合，以實現(xiàn)收益的最大化，或成本的最小化。3全面風險管理：是用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進行風險控制，以減少項目過程中的不確定性，它不僅使各層次的項目管理者建立風險意識，重視風險問題，防患于未然，而且在各階段、各個方面實施有效的風險控制，形成一個前后連貫的管理過程。 現(xiàn)代項目管理的特點有哪些？答：項目管理理論、方法、手段的科學化；項目管理的社會化和專業(yè)化；項目管理的標準化和規(guī)范化；項目管理國際化。 工程項目具有什么樣的系統(tǒng)特點？答：結合性；相關性；目的性；開放性；動態(tài)性；新穎性；復雜性；不確定性。 工程項目組織有哪幾個層次？答：項目所有者或項目的上層領導者；項目管理者，即項目組織層；具體項目任務的承擔者，即項目操作層。 工程項目組織形式主要有哪幾種？答：寄生式組織；獨立式組織；直線式組織；矩陣式組織。 進度拖延的原因主要有哪些？答：工期及相關計劃的失誤；邊界條件的變化；管理過程中的失誤；其他原因。1 成本控制的主要工作有哪些？答：成本計劃工作；成本監(jiān)督；成本跟蹤；成本診斷工作；其他工作。1 產生工程索賠的原因主要有哪些？答：由于業(yè)主沒能正確地履行合同義務；由于業(yè)主行使合同規(guī)定的權力而增加了承包商的花費和延長了期，按合同規(guī)定應該給予補償；由于某一個承包商完不成合同責任而造成的連鎖反應；由于環(huán)境的變化。1 工程變更主要有哪幾種？答：目標的變更；工程技術系統(tǒng)的變更；實施計劃或實施方案的修改；其他，如投資者的退出。工程項目目標管理，其目標因素按性質分可分為（強制性目標）和（期望的目標）；按目標因素的表達可分為（定量目標）和（定性目標）。1工程項目目標系統(tǒng)是（抽象）系統(tǒng)，它由（項目任務書）（技術規(guī)范）（合同文件）等說明。1工程項目環(huán)境調查主要有（社會的政治環(huán)境）（社會的經濟環(huán)境）（社會的法律環(huán)境）（自然條件）等幾方面。1 按項目和項目管理的特點，對項目經理有（素質）（能力）（知識）等基本要求。 常用的網絡形式有（雙代號網絡）和（單代號搭接網絡）。2 項目實際工期和進度的表達方式有（用橫道圖反映項目進度狀況）和（用網絡反映工程進度狀況）。2 工程驗收一般分為（檢查階段）（試驗階段）（移交階段）等階段。2 工程招標方式有（公開招標）（議標）（邀請招標）等。補充內容：工程項目的目標分哪幾個層次？答：系統(tǒng)目標，子目標，可執(zhí)行目標。缺點：簡術項目經理應具備的素質、能力和知識結構。能力：具有長期的工程管理工作經歷和經驗，特別有同類項目成功的經歷，對項目工作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力；處理人事關系的能力；有較強的組織管理能力；較強的語言表達能力，談判技巧，個性和說服能力，在國際項目中還需要有應用外語的能力；在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，能夠從容地處理緊急情況；應有可變性和靈活性。P146（11題、16題）P182P211簡述成本超支的主要原因。解決成本超支有哪些措施？答：尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料；購買部分產品，而不是采用完全由自己生產的產品；重新選擇供應商，但會產生供應風險，選擇需要時間；改變實施過程，在符合工程要求的前提下改變工程質量標準；刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求；變更工程范圍；索賠。答：投標書及各個文件的有效性、完備性、正確性分析；報價分析；施工方案和進度計劃分析；投標人的項目組成員狀況，特別是項目經理與工程師的年齡、經歷、學歷及工程實踐經驗；企業(yè)資信及能力；其他因素。1在您所從事的工程項目中，影響最大同時又是最常見的風險因素有哪些？通常有哪些對策措施？答：P2511論述多級分包對項目控制的影響？為什么我國要禁止多級分包？答：P791正式溝通有哪些形式？答：項目經理與業(yè)主的溝通；項目管理者與承包商的溝通；項目經理部內部的溝通；項目經理與職能部門的溝通。1解決工期拖延有哪些主要措施？答：基本策略：采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已產生的拖延，不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎上，仍按照原計劃安排后期工作。論述題論述工程項目組織策劃的過程。論述直線式項目組織和矩陣式項目組織的優(yōu)缺點。缺點：當項目比較多、比較大時，每個項目對應一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用；項目經理責任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強、知識全面、經驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯；不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質量，由于權力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難；企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調、企業(yè)的計劃和控制比較困難；在直線式組織中，如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。缺點：存在組織上的雙重領導、雙重職能、雙層匯報關系、雙層的信息流、工作流和指令界面；由于存在雙重領導，所以信息處理量打，會議多，報告多；必須具有足夠數(shù)量的經過培訓的強有力的項目領導；由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源；采用矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產生沖擊，如職權和責任模式、生產過程的調整、后勤系統(tǒng)、資源的分配模式、管理工作秩序、人員的評價等。論述工程項目計劃的作用。如果發(fā)現(xiàn)不能實現(xiàn)或不平衡，則必須修改目標、修改技術設計、甚至可能取消項目。計劃既是對目標是由實現(xiàn)方法、措施和過程的安排，又是目標的分解過程。計劃是實施的指南和實施控制的依據(jù)。通過科學的計劃能合理地科學地協(xié)調各工作、各單位、各專業(yè)之間的關系，能充分利用時間和空間，可以保證有秩序地工作；可以進行各種技術經濟比較和優(yōu)化，提高項目的整體效益。論述橫道圖優(yōu)缺點及應用范圍。缺點：很難表達工程活動之間的邏輯關系，即工程活動之間的前后順序及搭接關系不能確定。不能表示活動的重要性，如那些活動是關鍵，哪些活動有推遲或拖延的余地，及余地的大小。不能用計算機處理，即對一個復雜的工程不能進行工期計算，更不能進行工期方案的優(yōu)化。由于活動較少，可以直接用它排工作計劃。上層管理者一般僅需了解總體計劃，他們都用橫道圖表示?，F(xiàn)在幾乎所有的網絡分析程序都有橫道圖的輸出功能，而且它被廣泛使用。124答：資源問題的重要性：資源作為工程實施的必不可少的前提條件，它們的費用占工程總費用的80%以上，所以資源消耗的節(jié)約是工程成本節(jié)約的主要途徑。資源管理的任務就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應計劃，講項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數(shù)量供應到正確的地點，并降低資源成本消耗（如采購費用，倉庫保管費用等）。例如材料的品種、機械設備的種類極多，勞動力涉及到各個工作、各種級別。由于工程項目生產過程中的不均衡，使得資源的需求和供應不均衡，資源的品種和使用量在實施過程中大幅度的起伏。資源供應過程的復雜性。例如要保證勞動力使用，則必須安排招、培訓、調遣以及相應的現(xiàn)場生活的設施，要保證材料的使用，必須安排好材料的采購、運輸、儲存等。資源計劃是總計劃的一部分，他受整個設計方案和實施方案的影響很大。 資源的供應受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。有時資源的限制，不僅存在上限定義，而卻可能存在下限定義，或要求充分利用現(xiàn)在定量資源。論述進度拖延解決的措施。②可以采取的趕工措施：增加資源投入，重新分配資源，減少工作范圍，改善工具器具以提高勞動效率；提高勞動生產率，主要通過輔助措施和合理的工作過程；將部分任務轉移；改變網絡計劃中工程活動的邏輯關系；將一些工作包合并，特別是在關鍵線路上按先后順序實施的工作包合并，與實施者一道研究，通過局部地調整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期；修改實施方案。論述降低成本的措施。論述合同在工程項目中的應用。論述工程項目合同體系。工程承包合同分為：分包合同、運輸合同、供應合同、租憑合同。主合同分合同二級分合同。248答：按照國際慣例索賠工作過程如下：①索賠意向通知，在引起索賠的干擾事件發(fā)生后，承包商必須迅速作出反應，在一定時間內，向業(yè)主發(fā)出書面索賠意向通知，聲明要對干擾事件提出索賠。③解決索賠，通常可以通過協(xié)調、調解、仲裁等手段解決爭執(zhí)。單項選擇題1．對于一個建設工程項目而言，（ ）的項目管理往往是該項目的項目管理核心。A．組織結構B．組織流程C．組織系統(tǒng)D．組織分工3．組織結構模式可用組織結構圖來描述，組織結構圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的（ ）（指令關系）。A．工作任務分工B．工作流程C．工作流程組織D．工作結構組織5．建設工程（ ）指的是通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工