【正文】 ，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級(jí)流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級(jí)流程/主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個(gè)小流程，這樣就形成一個(gè)流程的網(wǎng)。表21 人力資源管理主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計(jì)劃和政策；、計(jì)劃、政策；；；；；；；。部署員工隊(duì) 伍；；、兼并和拆分；；；；；。提高員工 素 質(zhì)1．制定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠(chéng)度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡(jiǎn)稱COPQ）。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計(jì)流程，而且在設(shè)計(jì)流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。圖24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。對(duì)這兩個(gè)問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。圖24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。對(duì)這兩個(gè)問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡(jiǎn)潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會(huì)流程優(yōu)化的基本思想。所以，流程再造和流程優(yōu)化對(duì)公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)有非常大的幫助。企業(yè)流程再造本身也需要一個(gè)科學(xué)的過程，一般而言，需要通過以下五個(gè)最主要的流程：1．明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)公司的戰(zhàn)略應(yīng)永遠(yuǎn)放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標(biāo)、部門發(fā)展目標(biāo)都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程。2．識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識(shí)別出來。3．展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對(duì)企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解和分析。我們不僅要將其識(shí)別出來，還要展示出來。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量成本損耗區(qū)。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。1．選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)并編制改善的計(jì)劃。3．流程設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程之間的關(guān)聯(lián)。暴露出新問題之后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)提出解決方案。圖32 流程改善實(shí)施步驟和內(nèi)容通過上面識(shí)別、分析、設(shè)計(jì)、改善、反饋、維護(hù)的整個(gè)過程，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運(yùn)作會(huì)越來越通暢。問題的提出源于對(duì)企業(yè)各部門的職責(zé)分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點(diǎn)在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購(gòu)和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部管理成本。最后我們對(duì)三個(gè)層級(jí)的流程設(shè)計(jì)分別舉例進(jìn)行了分析。1．“推式”流程設(shè)計(jì)理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。如下圖所示，從采購(gòu)開始到最后一個(gè)環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉(cāng)庫(kù)時(shí)就可以進(jìn)行銷售了。而實(shí)際上要做到絕對(duì)杜絕每一個(gè)環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。圖34 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績(jī)效難以考核，一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向，績(jī)效考核目標(biāo)清晰明確了。流程設(shè)計(jì)案例分析部門職能與工作流程為了考察和評(píng)價(jià)作業(yè)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時(shí)地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能部門的關(guān)系矩陣。在設(shè)計(jì)公司的一級(jí)流程和二級(jí)流程時(shí)，我們一定要考察每一個(gè)流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應(yīng)標(biāo)注為大圓點(diǎn)，所有被標(biāo)注為大圓點(diǎn)的部門又被稱為主導(dǎo)部門，相應(yīng)的其他部門就變成輔助部門?！咀詸z】下面不是“推式”流程設(shè)計(jì)缺點(diǎn)的是（ ）A. 不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)B. 某一環(huán)節(jié)出問題會(huì)導(dǎo)致整個(gè)流程癱瘓C. 只有到最后一個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來D. 各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散見參考答案31流程設(shè)計(jì)舉例1．發(fā)出傳真流程圖36 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2．工資計(jì)算、發(fā)放、核算流程圖37 工資計(jì)算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例3．客戶投訴處理流程圖38 客戶投訴處理流程示例4．文件和資料控制流程圖39 文件和資料控制作業(yè)流程示例5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來，以供參考。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實(shí)施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。流程設(shè)計(jì)有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計(jì)。流程效果的業(yè)績(jī)考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個(gè)流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考?！颈局v重點(diǎn)】在企業(yè)管理中我們常常會(huì)碰到下面四個(gè)問題：198。 如何解決企業(yè)跨地域管理？198。 如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個(gè)問題實(shí)際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過去我們甚至從來都不認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。而解決上述四個(gè)問題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”。組織結(jié)構(gòu)與組織行為其中的關(guān)鍵就是要意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)?；芾硭接兄^高的關(guān)聯(lián)性。結(jié)構(gòu)影響行為的另一個(gè)著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役——土倫之戰(zhàn)?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€(gè)城市的名稱。拿破侖當(dāng)年只是一名低級(jí)軍官，但他沖進(jìn)元帥的營(yíng)帳，提出了這樣的建議：軍隊(duì)中每個(gè)連隊(duì)都配置兩門火炮，把前線所有部隊(duì)的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時(shí)間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再?zèng)_上戰(zhàn)場(chǎng)。拿破侖的方法有兩個(gè)重要啟迪：打贏一場(chǎng)仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時(shí)也不用增加武器裝備。通過拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門通過組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。組織模型變革的趨勢(shì)隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。1．扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)是指通過減少組織結(jié)構(gòu)中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成本，提高溝通效率，從而實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化。扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，全線下移，管轄的范圍更寬。有別于我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共享人、財(cái)、資源，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共同服務(wù)客戶，從而兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二）塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn) 通路短小，指揮靈活；198。 獨(dú)立自主，政策優(yōu)惠。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國(guó)設(shè)立的代表處等等。塔式管理的缺點(diǎn)塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)：198。 工作重復(fù)，資源浪費(fèi)；198。總體來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生三個(gè)致命的問題，正是這三個(gè)問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。而各個(gè)部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書上。在一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強(qiáng)化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個(gè)部門：一種方法是我們?cè)谇懊鎺字v中提到的流程拉動(dòng)法；第二種方法是對(duì)每個(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。第7講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由于每一個(gè)職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會(huì)產(chǎn)生摩擦和矛盾。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下圖所示：圖43 矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點(diǎn)要求：198。 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須設(shè)法共同服務(wù)客戶；198。在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動(dòng)，也更加需要矩陣式的組織模型。當(dāng)時(shí)要在短時(shí)間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認(rèn)識(shí)又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，于是美國(guó)航天部門就設(shè)計(jì)了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計(jì)劃，至今國(guó)外很多企業(yè)都使用了這種方法。矩陣模型的優(yōu)勢(shì)矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢(shì)呢？198。 提高了企業(yè)應(yīng)對(duì)高度專業(yè)化工作的能力；198。 能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財(cái)、物、技術(shù)和時(shí)間；198。在具體學(xué)習(xí)和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點(diǎn)：首先，我們要理解和實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩陣式組織模型的最終目的。寶塔式和矩陣式的對(duì)比下面是一個(gè)典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個(gè)示意圖中我們可以看到有三個(gè)標(biāo)記，這三個(gè)標(biāo)記分別代表了在一個(gè)矩陣式組織模型里面不同的角色?！癇C”的功能：“1和2”也許不會(huì)有相同的上級(jí)，因此要在上層組織找一個(gè)可以左右雙方的人。如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進(jìn)行對(duì)比，我們就可以非常直觀地看到這兩個(gè)模型有什么不同。把寶塔式的組織結(jié)構(gòu)變成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)后，從橫向來看，分公司經(jīng)理具有對(duì)部門事務(wù)的管理權(quán)；從縱向來看，職能負(fù)責(zé)人也有一定決定權(quán)，兩者的職責(zé)劃分以矩陣功能模塊為主導(dǎo)。從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和問責(zé)來看，更有利于找到實(shí)際運(yùn)作中的問題，并進(jìn)行改進(jìn)在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績(jī)下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負(fù)責(zé)；但是在矩陣結(jié)構(gòu)中，銷售業(yè)績(jī)下滑，部門經(jīng)理不再負(fù)直接負(fù)責(zé)責(zé)任，而是由矩陣式結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)銷售的經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。1．垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計(jì)和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個(gè)矩陣部門負(fù)責(zé)。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點(diǎn)我們稱之為互動(dòng)性，這一特點(diǎn)是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點(diǎn)所決定的。3．共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊資源共享。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個(gè)作用就是相互監(jiān)督。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn)比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計(jì)部門的成果；互助互動(dòng)，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動(dòng)互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。2．矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷198。 溝通通路較長(zhǎng)，可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事；198。 員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；198。 管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難。198。上個(gè)世紀(jì)90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補(bǔ)了矩陣式組織模型的不足?！景咐弧繄D46 某跨國(guó)公司中國(guó)銷售系統(tǒng)的矩陣式結(jié)構(gòu)上圖是某跨國(guó)公司在中國(guó)的銷售系統(tǒng)的矩陣式應(yīng)用示例。這很像中國(guó)企業(yè)的寶塔式管理部門設(shè)置，但是當(dāng)我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?。?jīng)過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這家公司的年?duì)I業(yè)額由28億元人民幣上升到了300多個(gè)億，可見組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是增效的一個(gè)非常重要的因素?！景咐坎徽撌菍毸剑€是上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒有體現(xiàn)客戶市場(chǎng)至上的原則，所以我們可以將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖49的形式所示?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范問題。國(guó)際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對(duì)中國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行思考。為了走出這一困境，我們對(duì)矩陣化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面分析，分別介紹了矩陣組織結(jié)構(gòu)的定義、特性、優(yōu)缺點(diǎn)、與寶塔式組織結(jié)構(gòu)的對(duì)比、使用矩陣組織的關(guān)鍵點(diǎn)和適用范圍?！颈局v重點(diǎn)】矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性，分別是垂直性，互動(dòng)性，共享性和監(jiān)督性。也就是說垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的?！景咐葵湲?dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館在開業(yè)的時(shí)候，都不得不花費(fèi)一定成本來設(shè)計(jì)店面，麥當(dāng)勞這樣的國(guó)際著名快餐連鎖店也不例外。所以盡管麥當(dāng)勞聘請(qǐng)了世界知名的設(shè)計(jì)公司來為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于