【正文】 路建設等因素，使中國汽車市場在未來數(shù)年內有著較大的成長空間，作為某主導產(chǎn)品的經(jīng)濟適用輕型車市場前景看好。n 長期相對封閉的計劃經(jīng)濟下的發(fā)展格局，使得中國汽車市場需求與供給的結構嚴重失衡，汽車產(chǎn)業(yè)結構調整給某未來發(fā)展帶來機遇。n “善于尋找市場空白點，能充分利用社會資源，沒有國企包袱太重的負擔，對市場的靈敏度高，能盡快推出市場需要的產(chǎn)品”。 某未來發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)n 中國加入世界貿易組織后，汽車工業(yè)將是受到?jīng)_擊最大的產(chǎn)業(yè)（見下圖）。目前國際汽車產(chǎn)業(yè)的重組呈加速發(fā)展的趨勢，國內的各大汽車企業(yè)也相應加快了合資、擴張重組的步伐。貝格《加入世貿組織后中國汽車工業(yè)發(fā)展的十大趨勢》n 中國汽車工業(yè)將面對較長時期的總體產(chǎn)能過剩局面（2000年產(chǎn)能利用率僅為58%，產(chǎn)能嚴重過剩會持續(xù)到2005年）。n 國內汽車有關法規(guī)在排氣、安全性、能源節(jié)約和防盜等領域已出現(xiàn)了與國際汽車技術規(guī)則統(tǒng)一的趨勢，這些變化將加大企業(yè)在研發(fā)、成本方面壓力。n 開放服務貿易將會對國內汽車工業(yè)落后的營銷體系產(chǎn)生嚴重沖擊，企業(yè)需要投入大量資源和精力來不斷地改造和調整營銷策略、模式，以適應競爭。雖然目前中國汽車汽車產(chǎn)業(yè)總體集中度還不高，但在除輕型車和大客車之外的各主要的細分市場上都基本形成了寡頭控制的局面，這會成為某擴張戰(zhàn)略的重要限制因素。n 相對較弱的技術能力會成為某發(fā)展的另一個制約因素。尤其中國加入WTO后，必然帶動國內汽車工業(yè)的技術升級加速，某組合現(xiàn)有技術的策略和年輕的研發(fā)隊伍將面臨考驗。如何有效籌措和運用資金（資源）并妥善管理相應的經(jīng)營風險對某將會是一個巨大的挑戰(zhàn)。從總體來看，某主要存在以下問題：n 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主義”， 容易產(chǎn)生管理的真空地帶，反復協(xié)調部門之間的內部矛盾成為企業(yè)的必修課，不但耗去了大量的企業(yè)精力，而且不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。同時由于管理信息滯后，數(shù)據(jù)的完整性、有效性和及時性得不到保證，使得各級管理者難以及時掌握來自全公司方方面面的信息，難以動態(tài)了解貨物的在儲、運輸情況，以及資金的運作情況，從而進行全面監(jiān)控，迅速作出決策，對瞬息萬變的市場作出反應。此外，由于信息傳遞的不暢或滯延，還會引起企業(yè)工作流程的反流程操作，這必然造成管理上的弊端。從基于活動的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制產(chǎn)品的進貨成本、控制銷售與服務的成本、控制質量成本，以及控制一些其他的管理費用等。n 市場競爭日益激烈更加需要公司對戰(zhàn)略和總體市場規(guī)劃的正確把握，同時，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也提高了對企業(yè)整體規(guī)劃的要求。目前公司已認識到這一點，正在考慮進行重組。某應盡快對一些管理部門進行整合，提高運作效率，加強戰(zhàn)略研究高度，對外統(tǒng)一形象。由銷售計劃生成的生產(chǎn)計劃變動頻繁且幅度大，調整只能針對當期，對正在實施和后續(xù)采購計劃和生產(chǎn)計劃的制訂與執(zhí)行有致命影響。根據(jù)往年的經(jīng)驗進行預算，預算體系缺乏財務依據(jù)。目前某的績效評價機制尚未落實，各部門雖有相應指標，但缺少完整的績效評價體系，難以通過激勵控制實現(xiàn)企業(yè)績效的全局優(yōu)化。 競爭策略分析如何在不斷變化的激烈競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，贏得優(yōu)勢，是某面臨的一個重大課題。當今汽車消費者對產(chǎn)品的需求越來越趨于多樣化、復雜化和個性化，他們要求得到技術性能強，質量好，符合個人品味，價格適當?shù)钠嚠a(chǎn)品和及時周到的售后服務。在此基礎上加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，不斷推陳出新，同時縮短市場投入時間，在生產(chǎn)流水線上組織起混流生產(chǎn)，快速生產(chǎn)出優(yōu)質的產(chǎn)品，并為用戶提供更具個性化和物有所值的售后服務，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。為提高產(chǎn)品競爭力，國際汽車工業(yè)廣泛采用平臺戰(zhàn)略、零部件全球采購、系統(tǒng)開發(fā)、模塊化供貨等方式，使新產(chǎn)品開發(fā)費用和工作量部分地轉嫁到零部件供應商，風險共擔，合理配置資源，提高產(chǎn)品通用化程度，有效地控制產(chǎn)品質量，大幅度降低成本。n 優(yōu)化財務管理。n 管理變革和創(chuàng)新。 某企業(yè)信息化建設目標基于某快速發(fā)展的愿望與企業(yè)的特征，特別是外部競爭環(huán)境對某的挑戰(zhàn)，某迫切需要建立明確的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，在“總體規(guī)劃，分步實施”策略下逐步完成某的信息化，最終實現(xiàn)電子商務，為迎接未來挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標提供堅實保障。n 面向全程供應鏈，建立科學的管理模式，貫徹和落實高層領導的戰(zhàn)略意圖和管理理念，將某特色的管理經(jīng)驗固化為工作規(guī)范和流程，并充分吸收國外先進的管理思想和管理成果。n 建立某“電子供應鏈”，整合營銷體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、協(xié)同采購體系、財務體系、人力資源體系，建立某數(shù)字化的集成系統(tǒng)，快速全面地反應市場與客戶的需求，實現(xiàn)敏捷化管理。對于正處于調整再造戰(zhàn)略階段的某來說，更應當充分重視信息系統(tǒng)對管理變革和創(chuàng)新的推動和支撐作用。某需要結合信息技術應用來再造管理體系，并通過信息系統(tǒng)支撐和保持調整再造工程的優(yōu)秀成果。斯密在《國民財富的性質和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。然而，人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。即按“管理職能”進行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細化的“金字塔”式組織結構?！翱茖又啤惫芾淼膬煞N模式“科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式?！熬仃囀健惫芾砟Ｊ接捎凇爸本€型”管理存在的問題非常明顯，公司管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。如下圖所示：公司總部（純管理中心）信息人事采購制造營銷財務分子公司1分子公司2….…分公司N “矩陣式”管理模式示意圖公司“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調方面有所改進，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個致命的缺陷：公司隨規(guī)模增大邊際收益遞減。簡化分析如下：假設一個標準規(guī)模公司的收入為1，則利潤率為20%。同樣原因，在公司發(fā)展成立第三家標準規(guī)模的公司時，此時公司整體合并的利潤率是18%。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在公司發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟學中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟轉折點”?！翱茖又啤惫芾砻媾R的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關注專門領域管理，促進專門領域的最佳運作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實現(xiàn)對組織運轉的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。企業(yè)不能適應客戶“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；n “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運轉效率低下，不利于對市場作出快速反應；n “科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；n “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機構日漸龐大，組織的運轉效率日益下降并形成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙?！皹I(yè)務流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內部“供應鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應鏈”流程，而且要求業(yè)務流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。經(jīng)過業(yè)務流程重組后建立的“扁平化”：最高管理層… 流程1 流程2 流程N崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M “扁平化”管理示意圖為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式?！罢霞谢惫芾砟Ｊ狡髽I(yè)的運轉可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助IT技術特別是最新發(fā)展的Internet技術可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的基礎上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。公司管理模式的運行要求：n 需要基于Internet技術的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有組織機構，進入公司總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營活動或提供“內部社會化”服務，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準和良好的經(jīng)營管理素質。在“整合集中化”管理模式中，對應“扁平化”組織的建立，業(yè)務活動在業(yè)務處理流程中得以分散化高效率地完成，公司管理則需要依據(jù)集中、準確和完善的信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要公司高層管理者應在整個公司范圍內具有相當高的權威性。在總公司層可以應用“整合集中化”管理。2. 6 公司目標管理模式設計“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：n 公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務等方面應具有相近的市場營銷特性；n 總公司所屬各公司的供應商大多數(shù)是重合的；n 總公司所屬各公司財務核算與財務管理特點相近。各公司以生產(chǎn)管理為主要內容，成為名符其實的“成本中心”。總公司高層管理由所屬各公司的總經(jīng)理組成并進行相關協(xié)調工作。每個公司均是一個“利潤中心”。為此建議目標管理模式的主體采用“分業(yè)”管理。但真正某公司管理架構和管理流程還待與某公司管理層進行認真研究。具體細節(jié)有待進一步調查后設計。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內部“供應鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應鏈”流程，而且要求業(yè)務流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎管理。新的業(yè)務流程管理體系應保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務處理通暢地進行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應。通過理念的培訓，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。在實施前，將完成對項目工作組的培訓，以便共同開展工作。制訂IT發(fā)展計劃與總體技術方案。XX公司項目組將提供某公司項目工作組有關流程描述與識別方法、技術和工具方面的培訓，以便共同開展工作。 業(yè)務流程優(yōu)化設計本階段的關鍵是全面理順所有流程，并重新設計關鍵流程。對于關鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內部還是流程之間關系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調一致?）。非常重要的一點，流程的設計中，要考慮到IT技術的應用，重點是結合要上的ERP系統(tǒng)。業(yè)務流程重組的一部分目的也就是為將來的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達快車道。XX公司項目組將提供某公司項目工作組有關流考慮程分析和優(yōu)化設計方法、技術等方面的培訓，以便共同開展工作，同時實現(xiàn)知識轉移。主要目的有兩個：一是進行某公司組織機構調整，完成管理模式設計報告；二是完成對公司基礎管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。本階段將對某公司項目工作組進行有關崗位職責、績效指標設計方法等方面的培訓，以便開展工作。變革后的管理，高層管理者應不再忙碌、中層領導擔負起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領導”，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運轉流程暢通。4. 企業(yè)信息化建設的概念與意義 何謂企業(yè)信息化建設現(xiàn)代社會是一個信息爆炸的社會，信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭能力的關鍵標志和企業(yè)發(fā)展的重要推動力。信息產(chǎn)業(yè)、計算機技術、網(wǎng)絡、通訊、多媒體、Internet的迅猛發(fā)展，使當今世界進入網(wǎng)絡社會