【正文】 團(tuán)的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，包括資金管理、全面的預(yù)算管、投資管理及集團(tuán)控制管理體系；A．建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在集團(tuán)總部和各子集團(tuán)、分公司的高速流轉(zhuǎn)和高度實(shí)時(shí)集成，向集團(tuán)管理層及時(shí)提供財(cái)務(wù)信息以供迅速的經(jīng)營決策，同時(shí)也能夠快速的向外部提供完整準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息。2）業(yè)務(wù)規(guī)程規(guī)范體系建設(shè)結(jié)合 ABC集團(tuán)會(huì)計(jì)核算體系及財(cái)務(wù)管理機(jī)制變革，完善 ABC集團(tuán)以重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程為主線、數(shù)據(jù)及管理規(guī)范為基礎(chǔ)的過程控制和規(guī)程規(guī)范管理；，建立適應(yīng)國際化集團(tuán)運(yùn)營的新的財(cái)務(wù)管理思想和觀念。，加強(qiáng)公司對(duì)財(cái)務(wù)作業(yè)流程的監(jiān)控能力，強(qiáng)化審批責(zé)任制，杜絕財(cái)務(wù)違規(guī)操作現(xiàn)象的發(fā)生。3)集團(tuán)決策支持體系建設(shè)提供更豐富的戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)信息、更強(qiáng)的財(cái)務(wù)分析和決策支持能力。 項(xiàng)目階段性目標(biāo)企業(yè)信息化建設(shè)并不是一個(gè)純粹的信息技術(shù)工程建設(shè)，而是一個(gè)將企業(yè)在管理思想上的進(jìn)步，管理制度上的完善，通過管理軟件的應(yīng)用進(jìn)行驗(yàn)證和固化的一個(gè)過程，它是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要有規(guī)劃、分步驟地的進(jìn)行。1)第一階段：完成財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)通過金蝶 K/3系統(tǒng)的應(yīng)用推廣，統(tǒng)一和完成低底層財(cái)務(wù)核算的信息化和業(yè)務(wù)操作的規(guī)范化；2)第二階段：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)在財(cái)務(wù)核算體系的基礎(chǔ)上，完成集團(tuán)的資金管理體系、報(bào)表體系和集團(tuán)控制體系的建設(shè)；3)第三階段：集團(tuán)決策支持體系建設(shè)利用商業(yè)智能系統(tǒng)，提供集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)分析和決策支持信息。ABC 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及信息化現(xiàn)狀與需求分析本部分內(nèi)容意圖揭示 ABC集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的需求，需求的確認(rèn)必須以對(duì) ABC集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及信息化現(xiàn)狀的全面了解及深入分析為基礎(chǔ)。需求確認(rèn)是金蝶針對(duì)性地提交集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的全面解決方案的前提。同時(shí)集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)地域分布廣闊，管理空間跨度大，擁有眾多的事業(yè)部、全資企業(yè)、控股、參股公司等，而這些子公司及分支機(jī)構(gòu)在規(guī)模和經(jīng)營范圍等方面差異較大，集團(tuán)總部控制力度也有所不同。從管理規(guī)范要求上難以統(tǒng)一；4）經(jīng)營范圍差異較大，呈現(xiàn)出以一業(yè)為主，多種經(jīng)營的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)面臨跨行業(yè)經(jīng)營的管理知識(shí)的挑戰(zhàn)。如何在集團(tuán)經(jīng)營層面整合資源，發(fā)揮集團(tuán)的管理優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，是重要而緊迫的課題。現(xiàn)在，我們需要共同探索這樣一條道路：那就是以規(guī)范的會(huì)計(jì)語言，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)去塑造 ABC集團(tuán)的管理靈魂。相對(duì)來講，除會(huì)計(jì)核算職能外，其他職能作用的發(fā)揮還有較大的潛力和空間，這與現(xiàn)有信息化水平的制約直接相關(guān)。在集團(tuán)本部層面，集團(tuán)相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度較為容易貫徹，但在對(duì)子集團(tuán)及三級(jí)公司的財(cái)務(wù)管理方面，尚需建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理體系及操作規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。，財(cái)務(wù)管理信息化的程度參差不齊，有11 / 42些停留在原始的手工賬務(wù)階段、有些實(shí)行了會(huì)計(jì)電算化，總體來說財(cái)務(wù)“管理”信息化尚未開始。財(cái)務(wù)領(lǐng)域的信息孤島仍然存在，非統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件（信息系統(tǒng)）應(yīng)用不能支持集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體需要。 沒有統(tǒng)一共享的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫信息資源，不能及時(shí)根據(jù)管理的需要提取或組合數(shù)據(jù)以滿足財(cái)務(wù)分析和管理決策的需要。具體操作上可以根據(jù)需要在集團(tuán)或子集團(tuán)進(jìn)行一級(jí)或二級(jí)會(huì)計(jì)科目的統(tǒng)一，并通過會(huì)計(jì)科目掛接核算項(xiàng)目的形式統(tǒng)一核算口徑。部分軟件基本能滿足目前 ABC集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算（從憑證錄入、過帳、查詢、報(bào)表等）基本需求，但不能滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)分析與管理方面的需求。3)由于 ABC集團(tuán)屬集團(tuán)型公司，公司間資金往來及業(yè)務(wù)往來比較頻繁，月末財(cái)務(wù)對(duì)帳工作量較大，影響到財(cái)務(wù)報(bào)表編制的及時(shí)性4)股份公司及集團(tuán)公司合并報(bào)表的編制主要根據(jù)下屬公司上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行報(bào)表合并，工作量大、時(shí)效性較差，集團(tuán)公司不能及時(shí)監(jiān)控下屬公司的真實(shí)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)信息。1) ABC集團(tuán)的預(yù)算主要是由集團(tuán)下達(dá)總體指標(biāo)，下屬公司編制明細(xì)預(yù)算并報(bào)批。2)總體來說，預(yù)算管理應(yīng)該達(dá)到預(yù)算的雙向編制、動(dòng)態(tài)控制、滾動(dòng)預(yù)算及差異分析。 固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀及需求1) 目前 ABC集團(tuán)固定資產(chǎn)實(shí)物管理部門的資產(chǎn)信息與財(cái)務(wù)部門的資產(chǎn)信息不能共享，由于報(bào)賬時(shí)間上差異等原因造成財(cái)務(wù)賬面資產(chǎn)與實(shí)物資產(chǎn)不符。1)目前 ABC集團(tuán)資金管理的主要內(nèi)容包括銀行融資、資金預(yù)算、資金調(diào)撥、銀行擔(dān)保、資產(chǎn)處理及投資回報(bào)。 （可以通過資金動(dòng)態(tài)平衡表模擬結(jié)果進(jìn)行資金短缺預(yù)警，以提前做融資準(zhǔn)備） ；，實(shí)現(xiàn)資金在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度，加快資金周轉(zhuǎn)、提高資金的使用效率，結(jié)合績(jī)效考核納入激勵(lì)體系。，監(jiān)督資金使用情況，發(fā)現(xiàn)子公司的真實(shí)需求，避免不必要的資金占用。 股權(quán)管理需求1)股權(quán)登記及變更的制度通過信息系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范和固化。3)股權(quán)變更的信息應(yīng)及時(shí)歸口、確認(rèn)并與相關(guān)的職能部門共享。2)投資項(xiàng)目的過程管理：跟蹤專項(xiàng)資金的使用情況，按資金使用計(jì)劃或項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行過程控制與評(píng)價(jià)。 財(cái)務(wù)分析 /決策支持1)現(xiàn)狀：目前 ABC集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析多還是采用手工加簡(jiǎn)單的 Excel的技術(shù)進(jìn)行常用財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，手工的信息收集造成財(cái)務(wù)分析信息滯后，不能實(shí)時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營決策。2)信息化需求、統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一模板的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整、共享的原始財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)管理需要通過提取數(shù)據(jù)和組合數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析以支持決策。尤其是重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如四大流動(dòng)資產(chǎn)。通過財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，審計(jì)部門應(yīng)可以定期或根據(jù)需要通過表—賬—證一直追溯至原始業(yè)務(wù)，信息系統(tǒng)應(yīng)快速為審計(jì)工作提供線索及原始信息。15 / 42以《公開發(fā)行證券的公司信息披露編報(bào)規(guī)則第 15號(hào)財(cái)務(wù)報(bào)告的一般規(guī)定》為最低要求。3) 對(duì)擔(dān)保單位的財(cái)務(wù)狀況納入系統(tǒng)反映，以及時(shí)反映上市公司的或有負(fù)債或收益信息。1)與現(xiàn)有信息系統(tǒng)的集成，包括現(xiàn)有的財(cái)務(wù)軟件、外貿(mào)業(yè)務(wù)軟件、以對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行保護(hù)及利用2)對(duì)多種數(shù)據(jù)及文件格式的支持，以進(jìn)行不同格式數(shù)據(jù)的輸入及輸出，包括財(cái)政部對(duì)國有企業(yè)報(bào)表的特殊要求。對(duì)于 ABC集團(tuán)內(nèi)部有具體業(yè)務(wù)的單位，尤其是三級(jí)實(shí)體企業(yè)，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的集成或一體化從系統(tǒng)構(gòu)架上必須先行設(shè)計(jì)，否則業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)兩個(gè)職能之間也會(huì)形成信息孤島。，事中難于進(jìn)行全面有效的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督，在信息的共享與分析中存在斷層。，決策人員不知應(yīng)相信哪個(gè)部門提供的信息， 主要原因?yàn)樾畔⒉还蚕?、各職能部門核算時(shí)點(diǎn)、口徑不一致等原因所致。17 / 42比如說，各模塊之間的集成性差、固定資產(chǎn)與其他模塊之間的集成弱，不能提供多維分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不靈活等；早期的軟件產(chǎn)品一般較為封閉，無法方便地與其他軟件做接口，而且無法靈活地適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要，例如：面向 Inter, 以最終客戶為目標(biāo)的銷售，遠(yuǎn)程登陸，電話撥號(hào)進(jìn)入系統(tǒng)。本節(jié)主要闡明 ABC 集團(tuán)戰(zhàn)略 管理模式的選擇及其對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及組織架和責(zé)任中心的劃分的影響，一般來講，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)而言，有兩種典型的管理模式可供參照如下： “分權(quán)下的集中化 ”管理模式 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：作業(yè)、管理與決策(經(jīng)營)三個(gè)層次。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助 IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的 Inter技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。沒有基于 Inter 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經(jīng)營中的地理空間距離，同時(shí)也無法集團(tuán)總部（純管理中心）財(cái)務(wù)中心 營銷中心 采購中心制造中心 統(tǒng)一人事 集中信息工廠 2工廠 M工廠 N工廠 1公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)集團(tuán)統(tǒng)一采購管理集團(tuán)統(tǒng)一人事管理集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理投資中心集團(tuán)統(tǒng)一投資管理19 / 42突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；集團(tuán)總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營管理素質(zhì)。高層管理者應(yīng)具有絕對(duì)的權(quán)威性。 “分行業(yè) ”管理模式“分權(quán)下的集中化”管理模式要求集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品和經(jīng)營業(yè)務(wù)應(yīng)具有相近的市場(chǎng)營銷特性，如果集團(tuán)產(chǎn)品線或經(jīng)營業(yè)務(wù)不具有這樣的特性，則可以對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品線或經(jīng)營業(yè)務(wù)按市場(chǎng)營銷特性進(jìn)行分類，將同類產(chǎn)品線或相同經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司整合到一起組成“行業(yè)”子集團(tuán)或總公司，這樣在集團(tuán)下屬便存在多個(gè)子集團(tuán)，各子集團(tuán)按產(chǎn)品特點(diǎn)或經(jīng)營業(yè)務(wù)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。在子集團(tuán)層面可以應(yīng)用“分權(quán)下的集中化”管理。 建議：根據(jù) ABC集團(tuán)目前的現(xiàn)狀，ABC 集團(tuán)與“分行業(yè)”管理模式相似，建議采用“分行業(yè)”管理模式。在“分權(quán)下的集中化”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消腫”?！胺中袠I(yè)”管理模式則主要考慮到以下因素的存在而建立的：集團(tuán)所屬各公司因產(chǎn)品市場(chǎng)營銷特性差異較大，只能分行業(yè)歸類建立“總公司”；在“分行業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個(gè)同業(yè)公司組成按“分權(quán)下的集中化”進(jìn)行管理。 目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)的基本原則建議 ABC基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式和組織機(jī)構(gòu)：? 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；21 / 42? 結(jié)合 ABC集團(tuán)“扁平化”組織架構(gòu)的調(diào)整，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；? 從集團(tuán)整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；? 從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)， “流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸；? 明晰業(yè)務(wù)處理的三大流程（即供產(chǎn)銷一條鏈）：采購流程、生產(chǎn)流程與銷售流程明晰財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)一體化映射關(guān)系：財(cái)務(wù)流程明晰核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰管理的三個(gè)層次：作業(yè)層、管理層和決策層；明晰控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析。由此也就決定了現(xiàn)代企業(yè)的管理，不應(yīng)也不可能只囿于單一法人范疇，而必須面向多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體 企業(yè)集團(tuán)，并且這種管理不能僅限于集團(tuán)管理總部（也叫母公司或集團(tuán)公司）自身，還必須關(guān)注對(duì)子公司、分部或分公司（雖不具法人資格，但從母公司角度通常將其視為內(nèi)部二級(jí)法人或模擬化法人進(jìn)行管理）以及其他成員企業(yè)的管理與控制。目前 ABC 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式采用的是分權(quán)式管理機(jī)制，具體形式表現(xiàn)為事業(yè)部制。每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，對(duì)母公司負(fù)有完成利潤計(jì)劃的責(zé)任，各個(gè)事業(yè)部則在總公司的政策、目標(biāo)、計(jì)劃的指導(dǎo)和控制下，發(fā)揮自己的積極性和主動(dòng)性；自主地根據(jù)市場(chǎng)情況搞好本部門的經(jīng)營活動(dòng)。但是容易出現(xiàn)的問題是事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)難度大，公司和各事業(yè)部都建立職能機(jī)構(gòu)，會(huì)造成機(jī)構(gòu)重疊，加大管理費(fèi)用。各單位績(jī)效考核建立在條件相似單位之間的比較上。除了新項(xiàng)目和融資決策之外，其他決策如應(yīng)運(yùn)資金的日常調(diào)度和富裕資金的投資也都分散化。分權(quán)財(cái)務(wù)管理有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性，處理好與當(dāng)?shù)乩嬷黧w的關(guān)系，卻不利于實(shí)現(xiàn)像 ABC 這樣跨國公司的整體財(cái)務(wù)效益。而其他如生產(chǎn)、營銷等決策分散；對(duì)某些國家或地區(qū)的子公司（集團(tuán)）實(shí)行財(cái)務(wù)集中，而對(duì)另一些國家的子公司（集團(tuán)）實(shí)行財(cái)務(wù)分權(quán)。如果一個(gè)子公司的管理者自主性和能力強(qiáng)，分權(quán)是有利的。相反，如果子公司管理者能力有限，就要強(qiáng)化控制。ABC 集團(tuán)經(jīng)過周密的分析論證，把本項(xiàng)目的范圍確定為在集團(tuán)領(lǐng)域全面實(shí)施財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。在這樣一個(gè)靈活的財(cái)務(wù)管理框架內(nèi)，可以游刃有余地定位 ABC集團(tuán)組織架構(gòu)中任何一個(gè)實(shí)體。 ABC未來財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)總體框架介紹綜合以上 ABC集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)想，我們認(rèn)為 ABC集團(tuán)迫切需要建立一套在整個(gè)公司（包括總部及所屬成員公司）范圍內(nèi)運(yùn)作的具有統(tǒng)