中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作報(bào)告-在線瀏覽
2024-09-11 18:47本頁面
【正文】 果 并不理想： 一方面，總部研究中心的建設(shè)和國(guó)外資料的完備程序令國(guó)內(nèi)一般大集團(tuán)望塵莫及，目前看到的若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告注重了方法的多樣性和科學(xué)性，但另一方面對(duì)可操作性論述非常不夠，尤其缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的組合關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析。戰(zhàn)略缺乏可實(shí)施性的另一個(gè)重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營(yíng)人員參與戰(zhàn)略討論的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鳎渲饕氊?zé)應(yīng)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略和實(shí)施財(cái)務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)：職責(zé)過細(xì)導(dǎo)致處理關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，而整個(gè)集團(tuán)的管理體系只有兩個(gè)人來負(fù)責(zé)；整個(gè)運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計(jì)劃編制?？偛窟€承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個(gè)航運(yùn)公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負(fù)責(zé)，這是否權(quán)限過寬？若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對(duì)一線業(yè)務(wù)的決策，勢(shì)必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。原因分析：中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門發(fā)展而來，總部控股管理多元化、多類型業(yè)務(wù)功能和運(yùn)輸業(yè)務(wù)管理功能未能徹底分離、未能得到發(fā)展。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購(gòu)置高成本的部分原因。同時(shí)，及時(shí)調(diào)整船隊(duì)意味著：管理復(fù)雜度的增加；對(duì)航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受；租船比例需提高；船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高，也就是現(xiàn)在總部必須將決策權(quán)下放到二級(jí)船公司。 每個(gè)職能部門均有權(quán)插手二級(jí)子公司的管理的某一部份，但對(duì)每個(gè)二級(jí)子公司的全面發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)。 對(duì)二級(jí)子公司的考核是由職能部門或政府部門提出，而不同部門對(duì)同一產(chǎn)業(yè)的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，不利于調(diào)動(dòng)二級(jí)子公司的積極性。 總部協(xié)調(diào)二級(jí)公司，但面臨不同產(chǎn)業(yè)，不同市場(chǎng)發(fā)展要求，由于經(jīng)驗(yàn)知識(shí)不夠、或由于精力不足，往往管不到位，管不到“點(diǎn)”上。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對(duì)國(guó)務(wù)院部門對(duì)口匯報(bào)的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān)業(yè)的管理工作，而并沒有對(duì)這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)。中遠(yuǎn)二級(jí)公司管理人才知識(shí)結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營(yíng)者為50歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為34歲，同時(shí)缺少高級(jí)職稱人員和一線經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。3. 對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉和重疊過多 目前的職能劃分造成管理不協(xié)調(diào)，主要表現(xiàn)在：231。231。231。各個(gè)部門各自為政，無法集中集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)全力開發(fā)。 不能做到實(shí)時(shí)控制：職權(quán)劃分造成信息共享度低，也導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順(見下節(jié))。231。 大小投資項(xiàng)目都要經(jīng)總部審批231。 利潤(rùn)指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責(zé)任不明231。 權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用231。 總部控制力不強(qiáng)231。4. 考核方式單一、指標(biāo)沖突中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司主要從三個(gè)方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下表）。 各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾。 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對(duì)二級(jí)子公司做真實(shí)評(píng)價(jià)。 訪談中得知，利潤(rùn)在最終的年終考評(píng)中起絕對(duì)性的作用，表明這套考核體系在實(shí)際中起的作用不大。 職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。 對(duì)二級(jí)公司績(jī)效審計(jì)的后滯，有時(shí)發(fā)現(xiàn)問題后，獎(jiǎng)勵(lì)已兌現(xiàn)或離任評(píng)估已經(jīng)完成。 審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的偏窄性和對(duì)非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識(shí)不足，難以實(shí)施有效的經(jīng)營(yíng)和管理審計(jì)。 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金人員對(duì)二級(jí)公司無法掌握經(jīng)營(yíng)全貌，對(duì)其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。 財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計(jì)和維護(hù)一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理會(huì)計(jì)體系231。 下級(jí)單位的重要投資由上級(jí)決策時(shí)，其績(jī)效指標(biāo)不該是利潤(rùn)，而是對(duì)集團(tuán)毛額貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值，而這一考核概念在中遠(yuǎn)尚未得到應(yīng)用。但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注。 人員培訓(xùn)課程存在“一刀切”的現(xiàn)象，不考慮員工自身的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求231。 應(yīng)用性差231。 培訓(xùn)的形式單調(diào)，不靈活
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