【正文】 無不當(dāng)之處？③是否已適當(dāng)運用既有的技能？④部署是否在做與本身業(yè)務(wù)無關(guān)的工作？⑤業(yè)務(wù)劃分是否過于細(xì)密？⑥工作分配是否平均？4. 授權(quán) （自我支配原則），唯有自我創(chuàng)意被活用意見受采納，有參與感等，才會增加工作意愿，并感到工作有意義，此外，尚需有自信自發(fā)完成工作任務(wù)的覺醒。 管理者不必親自獨攬大權(quán)，可專注于原來的工作 管理者徹底認(rèn)清原本工作責(zé)任中應(yīng)行保留部分與可授權(quán)的部分，并對后者盡可能的授權(quán) 授權(quán)時，應(yīng)在充分掌握所欲授權(quán)之部署的才能，心態(tài)及意愿下進(jìn)行 關(guān)于授權(quán)的內(nèi)容，尤其是工作的成果，須與部署建立充分的共識 授權(quán)后，盡可能允許部署有自由裁量權(quán) 當(dāng)然，對于已授權(quán)給部署的工作，管理者任然負(fù)有責(zé)任 組織部門劃分 依作業(yè)目的別可劃分再劃分為： a產(chǎn)品別 b 客戶別 c 引銷路別 d地區(qū)別 依作業(yè)程序別可劃分為： a 企業(yè)功能 b 技術(shù)劃分 計劃是為決定目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)之一種程序，目標(biāo)包含三種物性：前瞻性之思考，下決策，管理導(dǎo)向。2） 命令下達(dá)的方法與部署的立場：1. 吩咐 3） 理想的命令方式：1. 要用自己的話2. 脈絡(luò)一貫，完整周祥3. 避免部署的誤解4. 激發(fā)部署的關(guān)切與醫(yī)院 管理與基準(zhǔn)1） 制定基準(zhǔn)的必要性：組織體系內(nèi)的工作，必須依據(jù)組織的既定目標(biāo)定立有效的規(guī)定，準(zhǔn)則及做法，井然有序的實施，具有如此有條不紊的形態(tài)，組織之制定目標(biāo)始處以實現(xiàn)。2） 基準(zhǔn)之制定：3） 決定制定基準(zhǔn)之對象4） 相關(guān)資訊的收集與分析5） 基準(zhǔn)達(dá)成能力，客觀性，可行性分析6） 基準(zhǔn)之決定于事實測試7） 效果確認(rèn)，修訂與標(biāo)準(zhǔn)化 控制：1） 控制，乃是指為達(dá)成目標(biāo)，透過基準(zhǔn)與績效間的對比與檢討后所采取的措施，包含預(yù)估可能發(fā)生問題，采取預(yù)先處置的方法，控制時須具有觀察及測試，比較檢討與評估，修正及指導(dǎo)等的工作，所謂控制是包括，為達(dá)成組織目標(biāo)，所做的各種修正活動。 因管理者的計劃不當(dāng)，對基準(zhǔn)了解不夠及命令的不夠徹底等原因所引起的放任與教導(dǎo)不當(dāng) 管理者的觀察力遲鈍，為人懶散愚鈍及部署缺乏信心等所引起的放任及教導(dǎo)不當(dāng)3） 控制過當(dāng)與不足的辨識法 控制的目的與控制所須之人員，資材及經(jīng)營間的對比須能平衡 控制方法的質(zhì)與量（尤其與應(yīng)達(dá)成目標(biāo)間的平衡） 對工作上的影響（產(chǎn)生怠惰，無法確保正確、迅速、安全及舒適的原則，部署的士氣及整體工作環(huán)境的狀況等） 報告：1） 報告經(jīng)常扮演者管理者與部署間相互信賴之重要橋梁，責(zé)成依經(jīng)過、結(jié)論、理由、意見及對策之報告五大程序2） 接受報告的方法： 須注意掌握其內(nèi)容的正確意義 須以認(rèn)真的態(tài)度注意傾聽 須以辨別事實與意見之間的差異 須能確切掌握問題的癥結(jié)所在 不得有先入為主的偏見及主管意識 對于失敗的經(jīng)過及事故報告等需要冷靜傾聽 對于模糊不清的事項須能確定其真實程度 對于部署的辛勞給予適當(dāng)?shù)墓膭?請部署按結(jié)論、理由、經(jīng)過及意見的順序做報告 對必要的咨詢應(yīng)確實予以接納 協(xié)調(diào)：1） 協(xié)調(diào)，乃指管理人員為順利執(zhí)行工作崗位上的工作，而對某一特定問題與有關(guān)人員連接，彼此交換意見，借以保持雙方和諧與均衡，簡言之，協(xié)調(diào)的意義。2） 協(xié)調(diào)時之理想溝通原則 預(yù)先之分析、評估、扮演及心理準(zhǔn)備 善用良好表達(dá)及聆聽之溝通技巧，博得對方好感 仔細(xì)聆聽及掌握對方的想法及重點 深入分析比較眾提案之關(guān)鍵與影響，爭取對方之贊同 熟悉意見對方或結(jié)論內(nèi)容及目的與我方方案偏離時之溝通方法3） 透過整合進(jìn)行協(xié)調(diào) 不得迷失目標(biāo) 站在更高階層次的立場 充分發(fā)表各自的要求與意見，再行徹底檢討相互評估 針對雙方的要求，意見中之重在因素，進(jìn)行分析及整合，以創(chuàng)造出雙方認(rèn)同的解決之道 預(yù)估可能反應(yīng) 避免趨向理論化 要站在共同負(fù)責(zé)的立場4） 協(xié)調(diào)之要領(lǐng)： 以事實為基礎(chǔ) 目的明確 選定適當(dāng)協(xié)調(diào)對象 遵循由內(nèi)而外之意見統(tǒng)一原則 彈性及效率之協(xié)調(diào)路徑5） 溝通與協(xié)調(diào)之間關(guān)鍵因素：它為人與人之間之行為，善意與誠意，為溝通協(xié)調(diào)之關(guān)鍵基礎(chǔ)，平時與大家建立相互之信賴關(guān)系是為決定其成敗之關(guān)鍵因素。記?。鹤鼍毩?xí)時，不要管別人希望你怎么做，重要的是把最真實的情況表達(dá)出來。你或許以為業(yè)務(wù)經(jīng)理會樂不可支，但他沒有?！奥齺怼比耸陆?jīng)理如是說，他擔(dān)心長期雇傭過多的忍受會造成不良影響，“你趕上進(jìn)度以后怎么辦？你的業(yè)績會下滑，到時我們支付多出來的數(shù)百名員工的薪水?！比耸陆?jīng)理說，“工會會罷工，我們幾乎不可能刪減多余的忍受，如果只是短暫需要提高產(chǎn)量，何不外包給其他廠商？”總經(jīng)理以前常說自己不懂勞資關(guān)系，但此刻他注視著人事經(jīng)理的雙眼說：“等一等，不可能那么糟，你言過其實了吧？工會會因這種小事罷工？”人事經(jīng)理回答道：“是的，我認(rèn)為他們會?！笨偨?jīng)理很快的說。我們已經(jīng)就在那項條款進(jìn)行談判，但談判失敗，他們付出太多，絕不容許我們裁員，我肯定他們會罷工”。好吧，你繼續(xù)說下去。稍后在會議中，他再度使用同樣的方法來試探業(yè)務(wù)經(jīng)理的意見是否站得住腳。他一定會偷工減料，如此才能低價得標(biāo)而仍有利可圖。”業(yè)務(wù)經(jīng)理馬上反擊：“你不懂得感激客戶的忠誠，別忘了付賬的是客戶，我們的薪水也是他們支付的，我如何解釋某一客戶能拿到產(chǎn)品，而另一個卻得等的問題？他們會很憤怒，我們這些年來苦心建立的忠誠會毀于一旦的?！彼麑ιa(chǎn)部經(jīng)理說：“質(zhì)量問題你言之成理，因為你懂得比我多。由于屬下們的爭執(zhí)，問題越辯越明朗，他們?nèi)幾约旱恼擖c與他人論點的漏洞。那天晚上7點多鐘，天下著大雨，公司里還有員工在加班，這時，一個員工10歲的孩子因為父親也沒有按時回家，自己在家害怕，也沒有飯吃，便打著傘淌著雨水，走到公司找媽媽，正巧這位媽媽此時不在辦公室，而其他人又都在忙著各自的事，孩子無奈的看了看，掉頭回去了。一個好心的民警走過來，關(guān)切的詢問孩子為什么哭，孩子把情況敘述了一遍，民警把渾身濕透的孩子送到公司。他頓悟了一下，音調(diào)提高了一些，“我們禮來公司在美國是被總統(tǒng)稱贊的富于人情味的公司，尊重人是公司的傳統(tǒng)，也是開展業(yè)務(wù)的基石，我們尊重我們的員工以及所有與公司有關(guān)系的人。”他加重語氣重復(fù)道：“必須有人放下手里的工作，負(fù)責(zé)專門陪伴這位家屬，直到找到他在公司的親屬，或負(fù)責(zé)安置，直到送到家里。管理者的立場、任務(wù)與管理的四個層面及其整合 管理者的立場市場客戶外部環(huán)境其他部門/ 同僚部署部署部署部署經(jīng)營層高級管理人員管理者 管理者的任務(wù)及功能對經(jīng)營部門的環(huán)境變化具敏感性確切收集、提供咨詢，建立適當(dāng)?shù)慕?jīng)營目標(biāo)、方針及策略對經(jīng)營目標(biāo)、部門目標(biāo)、方針及策略等之策定，提供積極性的建言積極努力使經(jīng)營方針與目標(biāo)能反應(yīng)在管理活動上謀求來自幕僚的助理與建言依據(jù)組織時機(jī)狀態(tài)與業(yè)績，努力謀求業(yè)務(wù)的改善與革新與其他部門及其他管理人員間經(jīng)常保持密切的聯(lián)系與協(xié)調(diào)為使上級能正確掌握工作進(jìn)度，須適時適切的提出狀況報告建立能令部署感到具有可提高其各自才能啟發(fā)性環(huán)境對才能不足的部署應(yīng)予以適當(dāng)?shù)呐嘤?，即使身為管理者，對自我啟發(fā)的意識仍不能忽視建立可令部署自動努力提升才能，對工作覺得有意義的工作環(huán)境建立能提升部署工作意愿的工作環(huán)境提升整體組織的綜合能力，并使之成為穩(wěn)定化的結(jié)構(gòu)，建立組織化的架構(gòu)決定管理者本身責(zé)任范圍內(nèi)所負(fù)責(zé)任之事項，并執(zhí)行指揮，使之確實付諸實現(xiàn) 管理的四個層面及其整合問題的解決與創(chuàng)造：管理者本身須能秉持突破現(xiàn)狀之觀點，并具有革新改善的熱忱及持續(xù)的問題意識，作為組織內(nèi)的問題提出者與問題解決者?！豆芾淼牧硪粚用鏋?，透過管理功能的循環(huán)，有效達(dá)成組織目標(biāo)的處理過程》培育與啟發(fā):管理者對于組織結(jié)構(gòu)中重要因素的人才——部署，要加以培育及啟發(fā)，使部署在組織目標(biāo)的挑戰(zhàn)過程中，塑造部屬個人人格并提升其能力，管理者時此一過程男的重要推動者。《管理的另一層面，系基于對人與團(tuán)體的理解，以求人與團(tuán)體之活性化的行為》管理的整合：管理者與整合上述四種管理層面狀態(tài)下，有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，成為達(dá)成組織目標(biāo)的帶動者。你們中的一些人可能已經(jīng)做了這樣一件事，買了這本書希望提高自己，但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難把自己從工作責(zé)任中解脫出來，從而瀏覽這些材料。喂！是否還有什么別的辦法呢？在本章中我們做出了讓步，這一點類似于學(xué)生在考試中所采取的作弊行為，本章是對本卷所包括的重要信息進(jìn)行的總結(jié)。如果你不可能完整的讀完這本書，那么，每次只要你能擠出一點點時間，就要讀一讀這個總結(jié)。即使你已經(jīng)讀完這一章內(nèi)容，把它作為手邊的參考書和記憶的提示材料。在這種信息的傳送過程中，要求有溝通技能，為了使你的工作成功，就要學(xué)習(xí)如何進(jìn)行溝通。溝通意味著理解他人，并被他人所理解，這聽起來很簡單，但事實不然，從什么地方開始最好？理解他人的第一步是學(xué)會如何傾聽。這一點同樣適用于那些從高級管理層那里接受指示的主管。與管理層進(jìn)行溝通的第一條原則是理解他們希望你做什么，準(zhǔn)確把握住這部分內(nèi)容，其余事情就會迎刃而解了。職業(yè)指南：如果你希望獲得作為主管你對工作駕輕就熟這樣的聲譽，就要仔細(xì)了解你的部門所有項目的情況，知道你進(jìn)展到什么程度，要達(dá)到什么目標(biāo)，以及如何能達(dá)到這些目標(biāo)。你的表述越有條理，員工對它的執(zhí)行就越積極。在傳達(dá)指示時，要與接受指示同樣用心，確保員工的理解，在循序漸進(jìn)的基礎(chǔ)上給出所有的指示。為了使別人能理解你的重點內(nèi)容，要不止說一遍，不要害怕用不同的方法說同樣的內(nèi)容（如果你閱讀了全書，會發(fā)現(xiàn)我們就是這樣做的，目的是強調(diào)那些重點內(nèi)容）當(dāng)部隊建立了一個前哨之后所做的第一件事是什么？架起通信線路連接總部，因為總部需要知道你在那里的情況如何。晉升到這一職位的每一位主管應(yīng)該做的第一件事就是建立部門內(nèi)部的溝通系統(tǒng)，以提供部門內(nèi)部發(fā)生的每一件重要信息。有時他們需要在對其他部門工作的員工提出請求或要求。事實上，要學(xué)會如何與你的同事進(jìn)行溝通與合作，與其他主管密切合作能使你的工作更為容易，要想與其他部門的同事進(jìn)行合行，就要明確理解并尊重別人的目標(biāo)，合作的關(guān)鍵是，能站在他人的角度上看問題。和顧客進(jìn)行溝通時，記住那些與高級管理層進(jìn)行溝通的原則，清楚他們想要你做什么，顧客是所有人中最高的管理者，事實上，你要培養(yǎng)自己與客戶、供應(yīng)商、信息尋求者進(jìn)行交流時需要的溝通技能。對任何主管來說，與公司的溝通網(wǎng)絡(luò)接通十分重要。 溝通的過程你是否曾經(jīng)下達(dá)過什么指示，而員工所做的工作卻與你的指示截然相反？這一過錯應(yīng)該歸咎于你未能恰當(dāng)溝通，還是歸咎于員工沒能理解？正確答案是你的過錯，因為不管誰出了錯，這都是管理層分配給你的任務(wù)。即使是在信息的本意與他被理解的意思之間存在很小的差異，也可能會帶來大災(zāi)難。好的溝通者有4各共同的特點，首先，他們是好聽眾，他們希望聽到別人的信息。好的溝通者在向別人表達(dá)自己的思想前，先把自己的想法整理好。好的溝通者不會讓聽眾淹沒在過多地信息之中，相反，他們著重強調(diào)一兩點重要內(nèi)容。通常，信息溝通的方法與實際內(nèi)容同樣重要，你是否保持著一種對立的姿態(tài)？你是否看起來很憤怒？你采用的是口頭溝通還是書面溝通？書面溝通似乎更為正式，口頭信息可能看起來不那么重要。職業(yè)指南：當(dāng)向高級管理層報告時，常常要事先預(yù)期到他們會要求你提供一些你的報告沒有包括的額外信息（他們希望得到數(shù)據(jù)支持，以了解情況是否真的如你所說）。考慮一下，你自己是否主動地跑到管理層哪里告知錯的每一件事？再考慮一遍。要謹(jǐn)慎來做此事，絕不要只告知管理層問題所在，而不提出建議的解決方案（公司的實際情況是，向管理層溝通的大部分問題都會被忽視）對于主管來說，沒有比理解錯了來自高級管理層的指示，并把這種誤解的信息傳達(dá)給基層員工更令人難堪的事了，這也會使自己的職位受到威脅，在第一時間得到正確的指示！為了確保它們是正確的，提出你的問題并做記錄，學(xué)會做記錄，以使你日后依然能看得懂它，做記錄時，不要試圖寫下說話人所說的每一句話，著重于重點內(nèi)容，獲得談話的精髓。如何提供需要做什么的具體細(xì)節(jié)呢？從希望達(dá)到的結(jié)果出發(fā)著手工作，你希望從系統(tǒng)中得到什么，決定了你從什么地方開始著手工作，當(dāng)傳達(dá)指示時，常常問自己這些問題： 我希望得到的結(jié)果是什么？ 為了達(dá)到這一結(jié)果需要哪些步驟？ 如何簡化指示，以使員工確切的知道該做什么？ 為了執(zhí)行這些指示，員工需要哪些額外的信息或培訓(xùn)？你是否對部門中發(fā)生了什么事一無所知？為了更好地得到信息，要學(xué)會提出正確的問題，建構(gòu)任何問題的第一步是確定你打算知道什么內(nèi)容，問自己這些問題： 誰？ 什么？ 何地？ 何時？ 為什么？ 如何？經(jīng)常詢問這些問題，你肯定會成為一個消息靈通人士。不僅要注意所說的內(nèi)容，而且要注意說話的人，下面還有一些要點： 絕不要自以為別人沒有什么重要的東西可說，這種做法會失去大量的重要信息； 絕不要過于匆忙以至于不仔細(xì)傾聽，下一次受你忽視的人可能也會由于太忙而沒能告訴你某些需要知道的東西； 在與員工交談時，給予全身心的關(guān)注以表現(xiàn)你的禮貌，不要打亂談話，不要在他們說話是閱讀報告，不要去接重要的電話。減少誤解的辦法（他們永遠(yuǎn)不可能被徹底消除）是向別人說的實話要具體而準(zhǔn)確。說話的方式與內(nèi)容同等重要，以粗聲粗氣或生氣的語調(diào)傳遞信息時，聽著所接收到的信息就帶有消極的意味，憤怒情緒比實際使用的文字有更深遠(yuǎn)的影響，人們對情緒的反應(yīng)幾乎總是情緒化的。傳達(dá)指示和指令必須明確肯定。在傳達(dá)指示時，常常要得到口頭反饋，你會很震驚的發(fā)現(xiàn)，有多少次一個非常簡單的信息卻被誤解了，反饋使我們有了一次改正的機(jī)會。允許他們提出問題，傾聽建議，如果有人對于如何把工作做得更好有更好的建議，務(wù)必采用，對那些了解自己工作的老員工給予表揚。絕不要感到抱歉，絕不要指責(zé)高級管理層進(jìn)行的變革，試圖對事情