【正文】 績一樣。因此，目標管理必須面向未來，目標不是現(xiàn)實行為中的既成事物，而是人們對于未來的期望值，所以目標是屬于未來的東西，管理者必須積極主動地確定目標并去實現(xiàn)這個在未來必須實現(xiàn)的目標。從實驗中可以看到，當人們對自己即將要做的事沒有一個準確的目標時，就不能調(diào)動自己的全部熱情來奮進。在管理中，明確的目標可以令人們集中精力，避免在工作中平均使力，沒有重點，從而使管理效能達到最高水平。面向未來首先要把目標方向選擇恰當，目標方向的優(yōu)劣與管理的效能是成正比的。假如目標方向選擇錯了，即使工作效率再高也徒勞無功，所以說面向未來，選擇一個正確的目標方向是很重要的。管理者善于有效地使用目標來管理員工，就可以使自已的管理效能達到最高水平，而且這種水平的達到并不要花管理者許多的時間和精力。陳總經(jīng)理自己認為：“我在培養(yǎng)我的部屬，而且是不遺余力的，他們將會成為我公司的優(yōu)秀人才。陳總經(jīng)理對此大惑不解，詢問他們?yōu)槭裁?。而且他們感覺到他們只是在完成陳總經(jīng)理分配給他們一項項任務(wù)，而不是在做對他們有吸引力的、他們渴望去做的事。陳總經(jīng)理經(jīng)過這一次教訓，他引用目標管理建立工作崗位上的訓練體系，結(jié)果收到了良好的效果，全體員工的能力都得到了大幅度提高，尤其是有幾個人才脫穎而出成為優(yōu)秀管理人員。一是在心里上激發(fā)干勁，二是在智力上提高解決問題的能力。而其實這種看法根本是錯誤的，部屬似乎是由于你的悉心照料而提高了能力，但實際只是一種表面現(xiàn)象。能力開發(fā)的原動力就在于部屬有主動去追求的干勁，而目標管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁。以前對部屬的能力培訓，僅僅停留在告訴他們怎樣做，指導他們怎樣去做，而忽視了要使他們自己會做。重視能力的開發(fā)目標在設(shè)立中通常分為兩種，一是業(yè)績目標，其二就是能力開發(fā)目標。由于這種考核很難有一個標準，所以通常的情況下會將業(yè)績目標和能力開發(fā)目標合而為一，反映在人事考核上。由于能力本身沒有一個標準，也難以做出判斷，而能力的提高尤其是實踐能力的提高同業(yè)績密不可分，所以能力開發(fā)目標雖然是一個重要的目標，但卻又是很模糊的。從前的管理方法存在的問題是：重物而輕人，重任務(wù)而輕目標。當企業(yè)目標確定之后，全體員工便都獲得了自己明確的前進方向，而且會得到管理者最大限度的信任，所有員工都可以放手去干，充分利用上級給予的自主權(quán)，盡最大努力工作，力爭完成乃至超額完成企業(yè)規(guī)定的目標，這樣員工的能力在工作中得到了較大幅度的提高，而企業(yè)整體的管理水平也會得到較大幅度的提高。小團體是公司的基本組織單位。在目標管理中，小團體是看得見的行動力量，它使分散的個人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡干練，便于行動，這種組織形式使企業(yè)的整個組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。這些小部門在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)不必等到主管人員下達命令以后才開始活動，而是擁有足夠的自主權(quán)，可以自己去開拓業(yè)務(wù)。優(yōu)秀的公司總是能充分民揮目標的作用，讓人們帶著目標工作。許多公司都采用了化整為零，以小團體為基本單位的經(jīng)營方法，這種方法在日本已成為國家文化的重要組成部分。澳大利亞的ICI公司由于采用小團體實行目標管理一直保持著極出色的生產(chǎn)記錄。謝菲爾德稱自己的公司為：“流動的，以目標為導向的環(huán)境。小團體的人數(shù)一般為5~10人，最適中的為7人，正是由于人數(shù)恰當，它具備了高度的靈活性，使得小團體可以自己創(chuàng)造性地確立目標并自己決定去實現(xiàn)它，正是由于它的目標性強，因而更具實效性。6圍繞目標實現(xiàn)自我管理個人應(yīng)對公司負什么責任阿根廷電力供應(yīng)公司是阿根廷最著名的公司之一，供電量達全國的40%，年營業(yè)額將近40億美元，取得這樣的成績在很大程度上得益于公司建立和完善了圍繞目標實行自我管理的制度。1984年，公司鼓勵員工選舉代表在各部門和各基層單位組織自我管理委員會參與公司目標的制定，并參與制定實現(xiàn)目標的議案決策。阿根廷電力供應(yīng)公司實行自我管理制度的時間雖不太長，卻已收到了十分顯著的效果。自我管理培養(yǎng)了員工協(xié)調(diào)合作的團隊精神。應(yīng)有的權(quán)限與自由自我管理實行的是責權(quán)利統(tǒng)一，使各級部門和個人，在工作前便知道自己的目標和將要取得的成果，以及考核成果后將會如何獎懲，并使員工獲得了達到目標的權(quán)限與自由。自我管理制度使員工圍繞著自己的目標而展開自我管理活動。持排斥態(tài)度的人有些管理者對自我管理持排斥態(tài)度，他們擔心的是在這種制度下他們會失去管理權(quán)力。以前管理者的權(quán)力基礎(chǔ)來自于上級的委任，現(xiàn)在由于大家共同向著一個目標努力，管理者的權(quán)力得到了全體員工的認同和擁護。其實，在自我管理制度下，對公司重大決策的制定，員工都有發(fā)表自己意見的權(quán)力和機會，這使得決策獲得了廣大的民意基礎(chǔ)。而沒有采取自我管理的許多公司，它們的許多決策會因員工的激烈反抗或者消極對待而無法實施。7讓員工“加入”一個目標員工的立場值得考慮的是員工的立場，員工的立場很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個什么樣的地位。然后決心從某個點做起，確定自己怎么做?！睆亩a(chǎn)生擁有感，這種擁有感成為員工工作動力的源泉。所以對于目標的方向和幅度的“點”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。在對空中小姐的選擇上，是由德爾塔航空公司的心理專家悉尼在德爾塔航空公司，你不僅僅加入了一家公司，而且也加入了一個目標。要做到這一點，不只是讓員工參與目標的制定就可以了，而且要關(guān)注他們的一切，在一些細節(jié)上令他們真切感受到在實現(xiàn)目標的過程中，他們倍受重視，而且是起到極大作用的。德爾塔航空公司的最高管理層每年至少要有一次在“公開論壇”上與所有員工碰面，最高層的管理人員與最基層的員工展開直接對話。所有的決策都會以最快的速度傳遍整個公司，每個員工都可以隨時了解情況，以便確定怎樣調(diào)整自已的行為為實現(xiàn)目標。在目標面前人人平等，大家為了一個共同的目標而努力工作，因此所有的高級管理人員都應(yīng)被培訓成為可以進入任何一個部門工作，為實現(xiàn)目標而調(diào)整自己的職位和工作。這在很大程度上體現(xiàn)了一點：“所有人都在為實現(xiàn)公司目標而努力，只是分工不同而已。當員工切實感到自己加入了一個目標，成為這個目標中一個不可缺少的分子時，他就會主動進取，隨時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并立即解決。8實現(xiàn)對成本的超前控制一種新方法目標成本控制是全新的管理概念，它開拓了戰(zhàn)略成本管理的新領(lǐng)域。很多企業(yè)按照老辦法采用目標成本控制的一些要素，比如說進行市場調(diào)查，設(shè)計最低成本，提高生產(chǎn)率，降低損耗，也會收到一些效果，但由于它們沒有全面的目標成本控制那么嚴格、規(guī)范，因此也沒有收到全面落實目標成本控制所收到的效果。許多實施目標成本控制的企業(yè)都取得了顯著效果?！弊屛覀兛匆豢纯ㄌ乇死展咀陨淼慕?jīng)驗：在20世紀80年代早期，卡特彼勒公司連續(xù)3年虧損10億美元。卡特彼勒公司則實施了目標成本控制?？ㄌ乇死展臼紫葘Ω偁帉κ值呢攧?wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進行細分，精確計算出了對手的生產(chǎn)經(jīng)營成本?？ㄌ乇死展菊J識到：“目標成本控制要做到在最早的階段就嚴密控制住成本，而不是等到制造或生產(chǎn)階段。因此目標成本控制在產(chǎn)品設(shè)計階段就展開了。目標成本控制則具有更大的前瞻性，一開始就注重對市場的調(diào)查，分析競爭對手，與顧客互動，充分考慮顧客的需要。 一個產(chǎn)品必須保證在將來適合市場需要，這樣才會最大程度地保證成本控制的現(xiàn)實性，假如生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不合消費者心意，一旦市場上出現(xiàn)競爭產(chǎn)品合乎消費者意愿，那么這種產(chǎn)品的預(yù)計成本還有存在意義嗎？波音777團隊不只是咨詢顧客意見，機組人員、航空公司經(jīng)理人、飛行界代表、維修人員，乃至地勤人員也都發(fā)表了意見，機組人員就飛機設(shè)計和造型提出意見。波音公司搜集的建議涉及到了飛機制造的方方面面，從貨物限量設(shè)計直到飛機外殼的防雨涂層。波音777團隊獲得了成功，證實了目標成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。目標成本控制要求對成本的控制盡量超前，越早確定目標成本越好，要在產(chǎn)品的設(shè)計階段就展開成本控制，而不是將成本控制放在制造、生產(chǎn)階段。9重視工作成果而不是工作形式 一個老掉牙的故事許多管理者都存在一種錯誤的思想觀念，即他們內(nèi)心深處，渴望獲得很好的管理績效，因而對工作非常重視，正因為他們對工作太過重視了，反而導致了負面效應(yīng)。后羿去跟天下最好的神射手馮蒙學射箭?！焙篝嘟邮芰私虒В氐郊依?，用絲線將芥子吊了起來，整天仔細觀察，整整看了一年，他終于將這個小芥子看成一個瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一聲，射斷了絲線?！焙篝嗷氐搅思依?，躺在妻子身邊，看好紡線。過了一年，后羿操起弓箭，對著狂風中搖擺的柳枝，“嗖”的一箭，下中柳葉的葉柄，柳葉飄落下來，后羿又成功了。對管理者而言，準確的把握目標成果，以目標成果為中心看待一切問題，也是極為重要的。企業(yè)要求成員把自己在一定期限內(nèi)渴望完成的工作成果定為目標，緊盯著這個目標工作，而且最終的目標考評也會以成果為依據(jù)。其他各種部門和成員的目標成果也是如此。指明“由誰做”“做什么”“怎樣做”，這種看重工作本身的管理方法，把考評的重點放在工作態(tài)度和工作形式上，認為聽話，整天忙得不可開交才是工作成果。目標管理恰可以糾正這個誤區(qū)，目標管理以重視成果的設(shè)想為基礎(chǔ)，以一定時間內(nèi)每個人所應(yīng)該完成的工作成果為目標，要求每個人都盯緊這個目標，自覺地進行工作，管理人員以有效實現(xiàn)自己的目標以及部下目標為中心進行管理。當然，它也可以是黃金箭頭，刻著美麗花紋的弓，但這并不是最重要的，射箭永遠只是一件事，射中目標，沒有別的。工作形式，這些都僅僅是圍繞靶心的環(huán)。目標管理就是盯緊工作成果，而不是工作方法和工作形式，這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。這樣做可以徹底改變員工被動接受管理的狀態(tài)，喚起每個員工的團體意識，讓員工感到自己在企業(yè)中的價值，從而在自己的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造性地工作，有效地促進目標的實現(xiàn)。有一次，查爾斯”當時日班已經(jīng)結(jié)束，夜班正要開始，史考伯拿起一根粉筆，轉(zhuǎn)身向離他最近的一名工人問道：“你們這一班今天制造了幾部暖氣機？”“6部”。夜班工人進來時，他們看到了那個“6”字，就問這是什么意思。”那位日班工人說：“他問白天制造了幾部暖氣機，我說6部，他就把它寫在地板上。夜班工人已把“6”擦掉，寫上了一個更大的“7”。他們當然要向夜班工人挑戰(zhàn)。情況顯然逐漸好轉(zhuǎn)。史考伯就是利用數(shù)字為員工確立了目標，并激發(fā)他們向自己提出更高的要求，主動承擔實現(xiàn)目標的責任。實行自我控制，還能促進員工勇于研究和解決在目標實施中存在和出現(xiàn)的各種問題，提出各種切合實際的富有創(chuàng)造性的建議，并千方百計地加以實現(xiàn)，從而推動目標管理不斷深入發(fā)展。實現(xiàn)自我控制可以令員工主動解決那些由管理者千叮萬囑的業(yè)務(wù)問題，也可以令員工提出創(chuàng)造性的建議，創(chuàng)造性的解決難題。2．了解與別人的差距，請教他人。4．在目標實施中，經(jīng)常地、定期地與上級取得聯(lián)系，避免盲目性。目標太過遙遠會使員工喪失信心11 馬拉松冠軍的經(jīng)驗]1984年，日本東京舉行國際馬拉松邀請賽，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出乎預(yù)料地奪取了世界冠軍，記者問他何以取得這么好的成績，他回答說：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。參加馬拉松賽憑的是體力和耐力，身體素質(zhì)好而又有足夠耐力就有望奪冠，這跟人的大腦有什么關(guān)系？但2年后山田本一在意大利米蘭國際馬拉松邀請賽上再次奪冠，當記者再度詢問他的成功經(jīng)驗時，他依然那么回答。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。”需要制定分段目標企業(yè)應(yīng)該有一個指引未來發(fā)展方向的大目標，這對于企業(yè)的長遠發(fā)展至關(guān)重要。通過各個階段的目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)總目標。制定分段目標恰能解決這個問題，當人們努力工作，發(fā)現(xiàn)自己距離目標的實現(xiàn)越來越近，人們的干勁怎么會不越來越足呢？當人們實現(xiàn)了第一個分段目標之后，他們會精神百倍地去投身于實現(xiàn)下一個分段目標的工作。每個階段都應(yīng)該有一個目標企業(yè)實力的增長，規(guī)模的擴大，總是要一步步實現(xiàn)的，不可能一蹴而就，企業(yè)的經(jīng)營極像一場馬拉松比賽，如果沒有分段目標來評定經(jīng)營成果的話，任何人對那種遙遙無期的目標都會因太過遙遠而失去信心的。要實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標，必須制定合適的分段目標并逐一實現(xiàn)。12應(yīng)該怎樣分解目標 捆在一起的圓木條老師將一捆圓木條捆在一起，對學生道：“你們試著盡自己最大的努力，把這些木條折斷。這時走了一個秀雅的女生，她不聲不響拿過了這捆木條。老師擊掌，男生們也醒悟過來，跟著報以熱烈的掌聲。當女生們將木條分成一根根時很容易地便一齊折斷了木條，而那些力氣大得多的男生，只因不曾想到要將木條分開，結(jié)果枉費力氣。員工的實際能力管理者必須保證將目標分解后，能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自己的目標的保證。所以落實目標任務(wù)也應(yīng)該視任務(wù)的難易程度，員工的實際工作能力而定。分解目標應(yīng)該縱向到底，即目標分解從最高管理層開始直到個人，一貫到底。每個分目標必須要能夠保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)，在內(nèi)容上應(yīng)該同總目標上下貫通一致，而且做到只要分目標實現(xiàn)，總目標就必定能夠?qū)崿F(xiàn)。分解目標應(yīng)考慮在時間上協(xié)調(diào)平衡。所以對分目標的分解要注意能夠保證它們在將來可以同步進行，防止因時差而影響實現(xiàn)企業(yè)總目標的過程。而管理者在分解目標時，也要考慮每個分目標要實現(xiàn)需要什么具體條件，它又會受到哪些因素限制，哪一個部門經(jīng)理或管理人員更適合這個目標。 13促使部屬快速行動 你是否正躺在目標上睡大覺許多企業(yè)確立了明確的目標，并有完善垢計劃、程序、充分的準備，但在行動上卻始終緩慢，沒有能夠采取有效的行動。有些企業(yè)則是一個目標還沒徹底實現(xiàn)就改作其他工作了。管理者必須徹底改掉躺在目標上睡大覺的壞習慣，從無休無止的計劃工作中解脫出來，立即行動，由“想”而“干”，把目標落實為行動，徹底完成工作，最終將目標實現(xiàn)。管理者必須仔細分析自己在哪一方面存在缺陷，仔細研究解決的方法。另一個有效的法子是向自己那些成績卓著的同行汲取有益經(jīng)驗，看看他們的差距