【正文】 起與重點抽檢相結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制。 三、提供“雙優(yōu)”服務寶鋼的“雙優(yōu)”服務活動，即物資供應為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務，機關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務。簡單地說，“CS”的含義就是為用戶服務，讓用戶滿意。 1．制訂實施細則實施細則有以下特點：（1）“CS”活動主體全員化。（3）用戶滿意標準定量化。39。用戶評價的主要方式是：（1）走訪用戶，聽取用戶意見。 4．形成機關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務的制度1992年，原物資部在機關(guān)推行五取消，五建立工作制度。（2）取消由基層上報物料計劃的制度；建立由各專業(yè)處，科下基層收集計劃，平衡計劃，并最終確定計劃的制度。（4）取消基層向上送料單的制度；建立機關(guān)下基層收料單進行核算的制度。上述“五取消，五建立”工作制度的實施，體現(xiàn)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調(diào)整供應管理的信息流向，使原來的自下而上，層層上報信息改為由上面主動到基層去收集信息。其內(nèi)容是：（1）堅持深入供應站，倉庫掌握第一手資料；反對憑經(jīng)驗，靠電話，只聽匯報，不深入現(xiàn)場的工作作風。（3）在出現(xiàn)異常情況時，要堅持立即深入到現(xiàn)場，按要求認真，及時處理，做到用戶滿意；反對扯皮，推諉，拖拉，馬虎的工作作風。（5）堅持深入作業(yè)區(qū)，班組，科室真心實意地聽取意見，滿腔熱情地解決職工實際困難；反對不聞不問，漠不關(guān)心，不下基層的工作作風。即要求機關(guān)主動掌握基層信息，主動了解用戶的要求，主動發(fā)現(xiàn)自己的不足，主動為基層減輕負擔，主動跟蹤服務。（2）強化雙優(yōu)服務的思想教育。四、走市場化道路 1．利用無形資產(chǎn)價值2．發(fā)展多種聯(lián)合，形成社會供貨保障體系（1）建立物資聯(lián)營公司。（3）建立廢鋼供應基地和網(wǎng)點?，F(xiàn)在已建設(shè)成為寶鋼供應物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。1．寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實行“集中一貫管理法”，這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點。3．寶鋼實施了與一般意義“CS”不完全相同的，獨具特色的“CS”戰(zhàn)略。寶鋼把自己無形資產(chǎn)的潛在價值歸納為：信譽優(yōu)勢——資金雄厚，從不欠賬；規(guī)模優(yōu)勢——采購量大；質(zhì)量優(yōu)勢——被寶鋼選中訂貨是供應單位產(chǎn)品高質(zhì)量的標志。6．寶鋼在工作制度上實施“五取消，五建立”的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革。借鑒國外先進管理理念和方法時，是“生搬硬套”還是“因地制宜” 4．我國許多企業(yè)與寶鋼對比，是否有差距？是否都要歸于計劃經(jīng)濟的弊端與慣性呢？來自 中國最大的資料庫下載案例三：美國TRU進軍日本玩具零售業(yè)一、進入日本在1992年1月6號星期二，乘直升飛機到達的美國總統(tǒng)布什出現(xiàn)在日本的第二個TRU商店開張慶典上。它掃除經(jīng)貿(mào)屏障，為美國創(chuàng)造更多的就業(yè)機會，給日本消費者帶來了世界一流的貨物。然而奇怪的是，在美國總統(tǒng)出席的該慶典會議接下的幾周里，立即對日本玩具工業(yè)的賣主產(chǎn)生了沖擊。1．背景介紹第一個TRU商店于1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立。1966年，他把商店以750萬美元賣給了州際商店。1978年查爾斯通過一個管理領(lǐng)導的付款會議重新獲得商店的支配權(quán)。在1983年，TRU開始大規(guī)模擴張，公司進入兒童時裝市場，并且形成了國際格局。TRU知道如何在它進入的每一個國家中適應不同的富有競爭性的零售狀況。TRU專賣店作為“種類殺手”，不僅僅是玩具店且通過零售種類競爭。此外，不同能力孩子的玩具指導書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業(yè)的玩具評價，提供的補充物增設(shè)了一個項目——提高特殊孩子的健康照顧。日本玩具協(xié)會的玩具統(tǒng)計數(shù)字估計：全日本玩具市場零售額的規(guī)模1991年基本在932至950億日元。最大障礙是在1974年生效的大商店法。關(guān)于TRU難于開設(shè)新的商店的事實在日本和美國的報上得到了公眾的廣泛注意。日本商業(yè)在這一事情上的游說已經(jīng)開始幾年，其目的是為了給美國關(guān)于大商店法的談判施壓。1989年春天的一篇報道中，稱這個表態(tài)是“20世紀90年代日本零售業(yè)的先見”。日本政府開始討論這個問題時。對社會慣例的敏感性，在日本對于營造一個成功的商業(yè)聯(lián)系起著至關(guān)重要的作用。日本的商業(yè)系統(tǒng)對熟人有利，對新來者不利。70%的人口聚集在占日本領(lǐng)土僅20%的海濱地區(qū)，人口密集的日本城市有著非常高的物價。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲存新鮮的食物，購買幾乎是每天必須的。日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面積和有限的儲存空間。小商店占了日本零售額的56%。 4．改變?nèi)毡镜拇笊痰攴?0世紀80年代，由于財富水平的提高，更多的日本人開始到國外旅游。在1992年1月31日發(fā)生了進一步的變化，對于包括超市和百貨公司的1號大商店法，最大規(guī)模從原來的1500平方米擴大到3000平方米(大約30000平方英尺)。 5．在日本的創(chuàng)業(yè)TRU在日本的發(fā)展是個非常艱辛的歷程，因為日本玩具零售商和批發(fā)商埋怨TRU將會把他們擠出商界。更嚴重的是，玩具賣主由于擔心和玩具零售商直接的長期聯(lián)系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給TRU。他充滿信心地指出，和日本玩具制造商的爭端能被解決。在這家商店的前面有著彩色的，TRU英語的招牌和可供850輛汽車?？康耐＼噲?，其樣式類似于美國的其它TRU商店。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的10倍多。TBU的狀況在報紙上公開后，在開張的那天大約有17000個顧客光臨，這創(chuàng)下了TRU開張銷售的新記錄?！懊绹鴩H玩具展”是每年在紐約舉行的大型展覽會，其攤位超過1600個。TRU必須從事于解決獨特的地域性問題。公司的經(jīng)營策略也必須適應于每一個地區(qū)。入駐日本不容易，強大的商貿(mào)壁壘，高額的資金注入，傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對象，日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營中的諸多問題。盡管有很多銷售良好的傳統(tǒng)玩具和游戲，但很多玩具在不同年齡組中的不同方面，其流行情況和銷售情況都有一個限度。因為父母投入了更多的是關(guān)注玩具對兒童的影，所以公眾對玩具是否接受就變得重要起來。玩具制造商通過擴大他們產(chǎn)品的生產(chǎn)線而加強了對零售商的影響，玩具行業(yè)的前五大零售商——TRU，Wal Mart，Kmart，Target Stores和Kay—Bee玩具店，大約占據(jù)了美國玩具市場的60%。對零售商來說，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣，廣告津貼，商店展覽的貸款，這些將會產(chǎn)生一些矛盾。當商店開始應用及時配送時，就出現(xiàn)了無法滿足訂單的貨物量的情況，貨倉不得不及時更換從貨架下拿下的貨物。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難。有效的物流運作對于維持TRU的價格和選擇策略有著重大的作用。使用有效的存貨跟蹤系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡系統(tǒng)，使TRU即使在銷售量猛增時，21個配送中心足以代替以前舊的配送供應鏈，有效的通信設(shè)施成了控制存貨數(shù)量和控制花費的有力工具。當TRU成熟時，它已經(jīng)發(fā)展了一個快速有效的完善的系統(tǒng)。 當TRU提高效率和完善在美國的控制系統(tǒng)時，也給它在國際市場上帶來了許多競爭的優(yōu)勢。職員少得難于被發(fā)現(xiàn)，商店采用機械化的記賬手段。 美國TRU的商品的價格最初只比其對手低10%，這就使得TRU立足于寬選擇和存貨供應方面的競爭。日本TRU繼續(xù)保持擴張勢頭，成功的擴張必須要注意到幾個相關(guān)的問題：●商店需建在人口多，交通便利而花費又不高的地方?！癞斝碌觊_張時，TRU不得不仔細考慮供應和配送容量方面的增長。培訓可以說也是一場戰(zhàn)斗。此外，從美國來的管理者被送去日本培訓和發(fā)展能對日本市場需求作出反應的工作人員。在這個系統(tǒng)中，商店管理者單獨負責其商店運作花費。TRU不僅能為日本市場選擇產(chǎn)品以及提供貨源給賣主，還能提供必要的銷售信息去支持和發(fā)展產(chǎn)品銷量。TRU建立了自己的進口公司，提供碼頭貨物的直接轉(zhuǎn)讓。然而，日本的TRU不能控制自身的入境物流。日本TRU正在迅速的達成關(guān)于增加配送和物流中心的協(xié)議。然而，更多的商品進入此行業(yè)后，卻引發(fā)了新的競爭性的問題。 三、特點與啟示一個地區(qū)或一個國家的市場進入和開發(fā)，歷來是市場營銷戰(zhàn)略中最為艱難的選擇和決策之一，本案例通過對美國TRU進入日本玩具零售業(yè)市場的全面描述，對國內(nèi)許多業(yè)內(nèi)的企業(yè)家無疑是一個有益的提示。日本作為東方國家，受儒家影響頗深，在民風民俗，消費習慣等諸多方面，與我國國民有許多相同，相通或共融之處。 在本案例中涉及的幾個重要特征與我國國民有較多的相似性。這與我國居民樂于為子女投資是基本一致的。習慣于社會慣例，和強調(diào)群體意識。人熟是一寶是東方民族的重要處世方式之一。如果沒有償還能力，可能會使一個人感到臉面無光，覺得自己負了債務。5．從購物習慣上看，一是，購買幾乎是每天必須的。這與大多數(shù)中國城市居民的購物習慣一致。據(jù)國際物流專家估計，僅僅在電子產(chǎn)品方面，索尼集團公司每年的全球集裝箱貨運量已經(jīng)超過16萬標準箱，是世界上規(guī)模比較大的發(fā)貨人之一。一、提高企業(yè)核心競爭力是關(guān)鍵隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化，通過節(jié)約物資消耗和提高勞動生產(chǎn)率來降低生產(chǎn)成本的做法已轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，特別是物流領(lǐng)域，索尼集團公司也不例外。他的主要任務是：落實成交條件，擴大物流成本節(jié)約范圍。前不久，三島先生去H國G船務公司商談集裝箱托運事宜，走進G公司大廈就像走進一家四星級賓館……他第一個想法是，光是這座大廈每年的物業(yè)管理費用，不知要用多少集裝箱的運費才能填補。索尼集團公司每年都要舉行一次與承運人進行全球性物流洽談會，通過談判把計劃性集裝箱貨運量分配給選中的承運服務提供人。兩年多來，索尼集團公司把許諾箱量和一旦低于實際托運量就賠款的合同條款應用于對美國的貿(mào)易航線中。在合同中，索尼只要求承運人提供半年至一年的運價本。索尼集團公司還有一個獨特之處是，在處理自己的產(chǎn)品遠洋運輸業(yè)務中，往往是與集裝箱運輸公司直接洽談運輸合同而不是與貨運代理洽談，但是在具體業(yè)務中，索尼樂意與貨運代理打交道。但是索尼集團公司在業(yè)務上始終保持獨立自主。與眾不同的是，索尼集團公司認為，企業(yè)的某一產(chǎn)品、某一項目具有優(yōu)勢并不代表這家企業(yè)的競爭力強勁，只有當企業(yè)具備持久穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和企業(yè)核心綜合競爭能力，才能夠永遠立于不敗之地。因為建立核心競爭力的投資風險和時間跨度遠遠超過了多少帶有地方色彩和自身嚴重局限的子公司的能力范圍，必須從企業(yè)集團整體利益的戰(zhàn)略高度考慮，充分把握投資方向，理順經(jīng)營理念和主動掌握市場需求，集中一切力量把企業(yè)集團核心競爭力的建立指揮主動權(quán)掌握在集團高層官員的手中。凡是客戶想到的，索尼爭取先想到；凡是客戶還沒有來得及想到的，索尼必須搶先想到。索尼集團公司最高執(zhí)行官當即決定，急事特辦，采用運價比海運高出十幾倍的空運物流方式把凸輪緩沖器運到歐洲國際市場和其他急需這種產(chǎn)品的市場。如果索尼集團當時不這樣做，歐洲和其他地區(qū)的零售商貨架上一找不到索尼產(chǎn)品，消費者就必然會另外尋找途徑，索尼就會逐漸失去這一地區(qū)的市場，就等于把競爭的主動權(quán)拱手讓給對手。索尼當然不是例外，雖然在緩沖器產(chǎn)品的物流上多賠了一些運費，但用局部的犧牲贏得了全局的勝利，保持和擴大了索尼的市場信譽和占有率，使索尼公司產(chǎn)品名揚天下。滿足消費者或客戶的需要，滿足市場的需要是物流的靈魂，索尼集團麾下的各家公司必須緊緊跟隨市場的潮流。這是因為索尼是跨國經(jīng)營集團，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供應鏈管理。但是在實際操作上，這是不可能的，因為這里有一個產(chǎn)品成本問題。索尼集團公司每年在物流上的花費，包括零部件和制成品物流費用，大約占其全球經(jīng)營總收入的7%，而零部件物流的費用又占生產(chǎn)總成本的6%。此外，根據(jù)該公司的統(tǒng)計，索尼集團公司的成品物流費用占集團銷售、綜合和行政管理成本費用總額的10%，而銷售、綜合和行政管理成本費用總額又占總收入（revenues）的20%。為了進一步降低物流成本，索尼集團公司常常根據(jù)實際需要，辦理集裝箱貨物的“多國拼箱”。這種方法的最大好處，首先是避免了等候時間?，F(xiàn)在索尼集團已經(jīng)把新加坡和高雄作為索尼產(chǎn)品“多國拼箱”的集裝箱樞紐港。索尼集團目前把這些物流服務委托給香港東方海外集運公司和馬士基海陸船務公司。索尼集團又利用歐洲荷蘭的倉儲作為其拼箱中心。而發(fā)往莫斯科的貨物是先運往芬蘭的赫爾辛基，然后再從那里轉(zhuǎn)運到莫斯科和俄羅斯腹地。過去，這些物流分支機構(gòu)主要功能是為在同一個國家的索尼公司提供服務，現(xiàn)在把這些物流分支機構(gòu)的服務聯(lián)合起來，發(fā)揮全球性索尼物流網(wǎng)絡功能。比如，新加坡或者馬來西亞的一家索尼物流分支公司把來自當?shù)氐牧悴考囱b箱，運到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集裝箱貨后，立即拆箱，把貨物分別迅速配送到日本各地的索尼工廠車間。取得成功后，索尼集團公司立即總結(jié)經(jīng)驗，迅速向美國和歐洲地區(qū)推廣。目前，索尼集團公司又在世界各地組織“牛奶傳送式（milk run deliveries）”服務，進一步改善索尼公司在全球，特別是亞洲地區(qū)索尼產(chǎn)品的運輸質(zhì)量。過去，零部件供應商自己跑到索尼工廠要貨。這種服務非常靈活，客戶可以通過電話、傳真和電子郵件申請服務。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機開航前7天準備貨物托運手續(xù)，由于采用若干出口優(yōu)先規(guī)劃，目前海運已經(jīng)縮短到4天，空運縮短到1天。復習思考題：1．索尼集團公司是如何完善全球物流供應鏈，以提高公司經(jīng)濟效益的？2．通過本例描述，你認為索尼集團公司在業(yè)務上始終保持獨立自主體現(xiàn)在哪些方面？3．談談你對核心競爭力載體是企業(yè)整體的認識。自1998年開始，中外運集團開展了確定企業(yè)發(fā)展總定位、總方向的戰(zhàn)略研究工作，經(jīng)過一年多的深入調(diào)查與研究，制訂了一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略第一次提出了中外運集團的經(jīng)營理念，即：“我們今天和未來所做的一切，都是以降低客戶的經(jīng)營成本為目標，為客戶提供安全、迅速、準確、節(jié)省、方便、滿意的物流服務。企業(yè)經(jīng)營理念的提出，是中外運集團經(jīng)營思想的重大轉(zhuǎn)變，它確立了集團經(jīng)營的價值取向和中心目標，已經(jīng)成為指導集團物流發(fā)展工作的基本原則與思想基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)的外貿(mào)運輸服務中，客戶成本的降低往往意味著運費收入的減少，當然這是與運輸提供者市場交易的目標相矛盾的。以下幾點是中外運集團的解決思路： 1)為什么提出降低客戶經(jīng)營成本的目標? 降低客戶的成本是現(xiàn)代物流的本質(zhì)特征和最終目標。在這一過程中降低客戶成本的潛力是十分巨大的，因而現(xiàn)代物流又被稱為“第三利潤的源泉”，能否降低客戶的成本是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)運輸?shù)囊粋€重要區(qū)別，也是能否贏得市場的關(guān)鍵所在。在這一過程中，高品質(zhì)的服務將在幫