【正文】 大做強(qiáng)、持續(xù)發(fā)展的根基。振華集團(tuán)是家以房屋建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、能源綜合利用為主的綜合性集團(tuán)企業(yè)，公司為了控制成本，實(shí)施成本控制戰(zhàn)略，從組織和制度規(guī)范方面建立一整套運(yùn)營控制體系。為了全程控制成本，我們在成本費(fèi)用產(chǎn)生的末端均落實(shí)了具體的崗位和落實(shí)人員，并將標(biāo)準(zhǔn)和流程細(xì)化、簡化，以方便操作人員執(zhí)行，在實(shí)際執(zhí)行中，末端的控制人員或部門只要根據(jù)目標(biāo)成本和測算標(biāo)準(zhǔn)，采用目標(biāo)成本法，實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，并將實(shí)際成本變動(dòng)情況及時(shí)反饋給成本控制中心，成本控制中心就可以分析出各個(gè)環(huán)節(jié)成本的發(fā)生情況，并及時(shí)調(diào)整控制策略，然后再通知執(zhí)行控制的部門和人員執(zhí)行，因此形成了一個(gè)成本控制的完整閉合體系。振華集團(tuán)組織架構(gòu)圖見下表股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理審計(jì)委員會(huì)總師辦綜合管理部建安總公司房產(chǎn)總公司工程管理部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)資金部資本運(yùn)營部審計(jì)部其他產(chǎn)業(yè)或投資振華集團(tuán)組織架構(gòu)圖能源總公司振華集團(tuán)成本控制組織架構(gòu)圖財(cái)務(wù)資金部資本運(yùn)營部能源公司及其他產(chǎn)業(yè)成本控制中心建安總公司成本控制中心房產(chǎn)總公司成本控制中心子分公司成控中心子分公司成控中心子分公司成控中心集團(tuán)公司房地產(chǎn)企業(yè)成本控制策略房地產(chǎn)開發(fā)周期一般都要跨度幾年,有些成本往往在工程決算或銷售時(shí)才能度量，而且房地產(chǎn)產(chǎn)品是高價(jià)值的長期耐用品，消費(fèi)很長時(shí)間才能體現(xiàn)出品質(zhì)。以上特殊性決定了許多行業(yè)通用的量化成本指標(biāo)比較法對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)成本管理只能起到一定的參照作用 , 具體實(shí)踐中需要找到適合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制策略才行。房地產(chǎn)企業(yè)控制成本的最根本目的也是為了實(shí)現(xiàn)利潤。既然很難用經(jīng)驗(yàn)成本參照值去直接控制成本支出,以可實(shí)現(xiàn)利潤為基準(zhǔn)進(jìn)行成本控制就成為必然選擇。對(duì)利潤的分類控制和過程管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的有效途徑。房地產(chǎn)產(chǎn)品屬于長期耐用品,其產(chǎn)品品質(zhì)需要在很長的消費(fèi)過程中才可體現(xiàn)，同時(shí),房地產(chǎn)產(chǎn)品又是高價(jià)值品,成熟的消費(fèi)者購買之前通常會(huì)從長遠(yuǎn)考慮而慎重決策。因而市場越成熟,品牌消費(fèi)特征愈明顯。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言,必要成本的足量投入本身就是維護(hù)其產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)品牌的過程，偷工減料、以次充好的短期行為必會(huì)傷及產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)品牌,最終危及企業(yè)的生存發(fā)展。由于成本支出和企業(yè)品牌之間存在作用與反作用的影響關(guān)系， 品牌與企業(yè)利潤也是不可分割的聯(lián)結(jié)體,故以利潤為基準(zhǔn)而以品牌為目標(biāo)就構(gòu)成了房地產(chǎn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)的雙重理念。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在選擇新項(xiàng)目時(shí),應(yīng)盡量選擇較大的地塊,增加開發(fā)規(guī)模。目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)了聯(lián)合采購的現(xiàn)象,即多個(gè)開發(fā)企業(yè)形成采購聯(lián)盟,在材料、設(shè)備的招標(biāo)、采購上采取聯(lián)合行動(dòng),形成戰(zhàn)略合作伙伴,共同發(fā)出招標(biāo)、采購公告,統(tǒng)一行動(dòng),實(shí)行大規(guī)模采購,以降低建筑成本。一方面,成本與收入、利潤、品牌存在著聯(lián)動(dòng)的影響關(guān)系。一個(gè)部門、一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)低成本的追求有可能導(dǎo)致其他部門、其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價(jià)。、重視開發(fā)過程中容易被忽視的重要環(huán)節(jié)(1)前期成本環(huán)節(jié)尤其是投資決策和項(xiàng)目定位策劃成本應(yīng)高度重視，成本控制不僅只表現(xiàn)在降低成本方面,還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面,用有限資源創(chuàng)造出更多的價(jià)值,或改變資源的用途，生產(chǎn)利潤總額更高的產(chǎn)品都是現(xiàn)實(shí)選擇。(2) 建安施工環(huán)節(jié)最易忽視的成本問題是選材檔次不匹配，一般開發(fā)企業(yè)都會(huì)關(guān)注采購環(huán)節(jié)的直接成本,如通過招標(biāo)競價(jià)、規(guī)模化采購等方式壓低采購價(jià)格,但購買的設(shè)施建材是否符合產(chǎn)品定位卻關(guān)注得不多，因此材料的質(zhì)量必須要根據(jù)產(chǎn)品的品質(zhì)定位來確定，不能單純以價(jià)格來確定材料，否則一位以最低價(jià)來選擇材料，往往會(huì)適得其反。“魚尾獅玉峰山莊”由振華房產(chǎn)開發(fā)總公司控股子公司蘇州魚尾獅置業(yè)發(fā)展有限公司2003年9月開始開發(fā)的高檔精品別墅小區(qū)，小區(qū)位于昆山市馬鞍山路北側(cè)、陵家路東側(cè)，冠軍路南側(cè)，張家港河以西地區(qū)，規(guī)劃占地面積25萬平方米，小區(qū)根據(jù)昆山市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r，通過高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，依山傍水而建，是結(jié)構(gòu)明晰、功能合理的現(xiàn)代化生態(tài)復(fù)合型高檔精品居住小區(qū)。項(xiàng)目在開始階段就以全局成本控制思想為指導(dǎo)，自市場調(diào)研、項(xiàng)目定位、產(chǎn)品研發(fā)、圖紙審計(jì)、項(xiàng)目招投標(biāo)、材料采購、工程施工、竣工驗(yàn)收、交付使用，再到物業(yè)管理等全程均制定了成本控制目標(biāo)，并加強(qiáng)了同設(shè)計(jì)單位、施工單位、開發(fā)單位的溝通和跟蹤，確保各環(huán)節(jié)各部門的成本能在控制目標(biāo)之內(nèi)；“魚尾獅玉峰山莊”項(xiàng)目是振華房產(chǎn)開發(fā)總公司第一批開發(fā)的高檔精品小區(qū)，在成本控制方面，項(xiàng)目從開始就采用了以利潤為基準(zhǔn)的成本控制策略，加強(qiáng)了利潤形成過程的控制與管理，重點(diǎn)加強(qiáng)了規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料采購、工程施工等環(huán)節(jié)的控制管理，同時(shí)與設(shè)計(jì)單位、施工單位、營銷公司簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，將目標(biāo)成本的降低率列入酬金的考核范圍內(nèi)，第一次將成本控制任務(wù)分解到了設(shè)計(jì)、施工、營銷等外部單位，此舉大大降低了項(xiàng)目成本，僅設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的精心設(shè)計(jì)就為后來施工環(huán)節(jié)節(jié)約了5%的工程成本，而施工環(huán)節(jié)，由于成本降低率的20%是獎(jiǎng)勵(lì)施工單位的，僅施工環(huán)節(jié)就節(jié)約了6%的建造費(fèi)用；項(xiàng)目總規(guī)模24萬多平方米，項(xiàng)目在材料采購方面采用了規(guī)模采購，通過招標(biāo)方式，引入了戰(zhàn)略供應(yīng)商，既確保了材料質(zhì)量又降低了材料采購成本。房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程,也是控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要實(shí)施全成本控制戰(zhàn)略，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的各部門必須從項(xiàng)目的投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、采購管理、工程管理、銷售管理等環(huán)節(jié)對(duì)成本進(jìn)行的控制與管理，本文著重論述投資決策、設(shè)計(jì)管理、工程招投標(biāo)、工程施工環(huán)節(jié)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的分析與控制。房地產(chǎn)開發(fā)投資的綜合性、投資額大、建設(shè)周期長和涉及面廣等特點(diǎn)使房地產(chǎn)投資決策難免出現(xiàn)失誤，所以對(duì)一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，如何建立科學(xué)的決策機(jī)制，正確規(guī)避決策中的各種風(fēng)險(xiǎn)，成了成本控制的關(guān)鍵。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)外部市場環(huán)境經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)意想不到的不利變化，由此引發(fā)多種風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為：第一，嚴(yán)重的通貨膨脹、物價(jià)上漲，誘發(fā)建材價(jià)格上漲，工程造價(jià)跟著上漲；第二，貨幣發(fā)行政策和銀行信貸政策。第三，房地產(chǎn)供求形勢的變化。第四，房地產(chǎn)政策及由此形成的大氣候。（2）開發(fā)商主觀投資失誤風(fēng)險(xiǎn)。如有的發(fā)展商過分地相信自己會(huì)容易將項(xiàng)目轉(zhuǎn)手，而實(shí)際并未如愿；有的開發(fā)商在決策上項(xiàng)目時(shí)只考慮、分析了一時(shí)的市場供求形勢，而沒把開發(fā)的周期因素考慮進(jìn)去，或者對(duì)市場的估計(jì)及項(xiàng)目自身的優(yōu)勢的判斷過于樂觀，最終導(dǎo)致銷售困難；還有的開發(fā)商經(jīng)營實(shí)力(開發(fā)實(shí)力、管理能力、行銷能力)不足，項(xiàng)目運(yùn)作中難于實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績。由于當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息化水平較低，缺乏先進(jìn)的信息獲取采集手段，造成很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所依據(jù)的信息不夠準(zhǔn)確，或前期調(diào)研不細(xì)，對(duì)購買力及項(xiàng)目的銷售前景預(yù)期過于樂觀，都會(huì)導(dǎo)致在運(yùn)用中出現(xiàn)與當(dāng)初的估計(jì)有較大偏差，從而導(dǎo)致后期的成本變化，在預(yù)期基礎(chǔ)上加大了項(xiàng)目的開發(fā)成本。風(fēng)險(xiǎn)是指在投資經(jīng)營過程中各種不確定因素,使實(shí)際收益偏離預(yù)期收益的可能性。通過房地產(chǎn)市場的供求狀況和趨勢進(jìn)行全面的調(diào)查分析，從中選擇社會(huì)最需要的并能夠取得較大收益的投資項(xiàng)目，這部分工作可以由投資企業(yè)的相關(guān)部門對(duì)房地產(chǎn)市場進(jìn)行調(diào)查，也可委托咨詢公司等中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以將資金有選擇地投放到不同類型的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目上，投資建造不同收入層次居民所需的不同類型住宅、寫字樓、商店和娛樂場等，以減少未來收益的不確定性。一般而言，開發(fā)項(xiàng)目收益率相對(duì)較高的風(fēng)險(xiǎn)大，開發(fā)項(xiàng)目收益率相對(duì)較低的風(fēng)險(xiǎn)小。房地產(chǎn)多樣化投資的關(guān)鍵是如何合理地確定投入不同類型的房地產(chǎn)的資金比例，使得即可降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)又可獲取較高的收益率。工程完工后房地產(chǎn)空置的風(fēng)險(xiǎn)，租金下降的風(fēng)險(xiǎn)，售價(jià)跌落的風(fēng)險(xiǎn)，都可通過預(yù)租預(yù)售的安排來避免。所以，開發(fā)期越長，其他行業(yè)的客戶就越不愿意與開發(fā)商簽定固定價(jià)格的合同。（2）對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本控制1）運(yùn)用保險(xiǎn)手段轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。保險(xiǎn)作為一種及時(shí)、有效、合理的分?jǐn)倱p失和實(shí)施經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞?，一直是處置風(fēng)險(xiǎn)的主要手段，但保險(xiǎn)的使用仍是有限的，因?yàn)椴⒎撬酗L(fēng)險(xiǎn)都可以保險(xiǎn)，而且在很多情況下，保險(xiǎn)并不能提供充分的補(bǔ)償。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可通過正當(dāng)、合法的合同條款的擬定等方法將開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟(jì)單位。再如實(shí)行項(xiàng)目股份化，將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散到全體股東身上等。3）直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)損失的補(bǔ)償責(zé)任。近年來，以組建專業(yè)自保公司作為主要形式的自留風(fēng)險(xiǎn)手段，已在國內(nèi)外成為一種十分引人注目和具有廣闊發(fā)展前景的手段，而這種主動(dòng)自留風(fēng)險(xiǎn)手段的選擇與實(shí)踐，應(yīng)遵循法律規(guī)定，如對(duì)法定保險(xiǎn)、強(qiáng)制保險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)的能否自留，就受到很大的限制，同時(shí)還要受自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力的制約。因此利用目標(biāo)建筑成本控制方法來進(jìn)行投資決策控制具有一定的科學(xué)性和可行性。如果高于建設(shè)成本控制數(shù)，則表示未達(dá)到利潤的期望值，該項(xiàng)目不可行。（4）從費(fèi)用方面進(jìn)行控制。由于有國家多項(xiàng)法規(guī)政策的限制,運(yùn)作時(shí)靈活度較小,基本原則是在國家規(guī)定范圍內(nèi)最大限度地控制企業(yè)的費(fèi)用，此階段主要控制的費(fèi)用有：征地費(fèi)用、拆遷安置費(fèi)用、大市政費(fèi)用、規(guī)劃條件等，控制要點(diǎn)控制內(nèi)容控制方法執(zhí)行部門開發(fā)形式一規(guī)劃方案征地費(fèi)用 少交或晚交，力爭減免工程部負(fù)責(zé)拆遷安置費(fèi)用房產(chǎn)確權(quán)后辦理拆遷安置費(fèi)用工程部負(fù)責(zé)大市政費(fèi)用自建部分按照公司工程體系走；交政府部分按有關(guān)規(guī)定辦理工程部、設(shè)計(jì)部和預(yù)算部負(fù)責(zé)自建部分；工程部負(fù)責(zé)交政府部分。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)三合作開發(fā)合作方式符合總公司要求，有利于子公司；子公司負(fù)責(zé)分成比例雙贏原則；子公司負(fù)責(zé)交房時(shí)間盡可能地延后交房，工程部負(fù)責(zé)交房標(biāo)準(zhǔn)不低于合同中交房標(biāo)準(zhǔn)工程部負(fù)責(zé)付款總額177。177?！叭A安新城”項(xiàng)目共計(jì)五期，一期規(guī)劃面積為59247㎡，用地性質(zhì)為商住用地，地塊北起宜賓路，南至?？诼罚瑬|臨徐楊中心路，西靠揚(yáng)州街，區(qū)內(nèi)形成了良好的商業(yè)及居住環(huán)境。2008年上半年正是房產(chǎn)市場從高峰步入低估的轉(zhuǎn)型期，這期間政府一直不斷地調(diào)整房地產(chǎn)行業(yè)政策，從“國六條”到“國八條”，再到土地儲(chǔ)備的嚴(yán)控，銀行銀根緊縮，再加上金融危機(jī)的開始，可以說房地產(chǎn)行業(yè)大的環(huán)境都不利于企業(yè)的擴(kuò)張，當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)市場供求關(guān)系已經(jīng)發(fā)生變化，部分房源已處于滯銷狀態(tài)，我們是異地投資開發(fā)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅牟皇煜さ鹊纫蛩囟际沟梦覀兊倪@個(gè)項(xiàng)目還沒有開始就有點(diǎn)蕭條的感覺。第二，聘請了專業(yè)的營銷策劃公司，進(jìn)行充分的市場調(diào)研，避免信息不對(duì)稱帶來的各種決策風(fēng)險(xiǎn)。第四，我們制定了購房返息、租房免租等的策略提前預(yù)售、預(yù)租房屋，避免控制風(fēng)險(xiǎn)。第六，工程的施工發(fā)包，我們采用總價(jià)承包的辦法避免材料漲價(jià)等的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)證明，我們在投資決策階段采取的一系列控制成本，杜絕風(fēng)險(xiǎn)的措施是有效的，是正確的，此舉也為我們振華房產(chǎn)開發(fā)總公司在危機(jī)中逆境取勝，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，也大大激發(fā)了我們戰(zhàn)勝危