【正文】 收了戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理的相關(guān)理論。并采用例證分析法，選取融科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司項(xiàng)目做實(shí)例，提出了基于目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理的。整理文獻(xiàn)調(diào)查分析房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的相關(guān)理論房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的相關(guān)問題房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的解決對(duì)策有關(guān)融科智地公司基于目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理的成本研究工作結(jié)論圖11 技術(shù)路線房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)第二章目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)成本是企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)為保證預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn),并作為全體企業(yè)員工奮斗的目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本,它是預(yù)測(cè)成本與目標(biāo)管理方法相結(jié)合出現(xiàn)的產(chǎn)物，也就是將成本控制作為工作的目標(biāo)。目標(biāo)成本是指在保證某項(xiàng)產(chǎn)品獲得要求預(yù)期利潤(rùn)條件下允許該產(chǎn)品所發(fā)生的最高成本數(shù)據(jù)。目標(biāo)成本是目標(biāo)成本管理的實(shí)施對(duì)象和預(yù)期目標(biāo),目標(biāo)成本管理是達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的方式和方法。目標(biāo)成本管理法是一種以目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)楹诵牡某杀竟芾矸椒?通過實(shí)際需要規(guī)劃出生產(chǎn)新產(chǎn)品所需的全部目標(biāo)成本,并將其分解到每個(gè)產(chǎn)品上,形成單個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本,最后由設(shè)計(jì)部門比較預(yù)期目標(biāo)成本與現(xiàn)有條件下實(shí)際發(fā)生生產(chǎn)成本,尋求出降低實(shí)際成本的途徑,并進(jìn)行改革和績(jī)效考核的一種經(jīng)營(yíng)管理方法。由于目標(biāo)成本占據(jù)企業(yè)管理的重要位置,成本管理應(yīng)在最大程度上挖掘潛在的產(chǎn)能,制定科學(xué)有效的目標(biāo)成本指數(shù),降低生產(chǎn)成本,控制企業(yè)的預(yù)算,最終實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)得到控制,以保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益,實(shí)現(xiàn)一定的社會(huì)效益。構(gòu)成目標(biāo)成本管理法的概念框架有以下六條關(guān)鍵原則:(1)成本管理應(yīng)以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)原則。(3)成本管理關(guān)鍵是關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)原則。(5)全生命周期成本管理原則。很多國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用目標(biāo)成本管理效果顯著的企業(yè),他們基本遵循了了目標(biāo)成本管理的基本原理,根據(jù)企業(yè)自身情況,采取了各自形態(tài)和特色的方式。目標(biāo)成本預(yù)測(cè)與形成目標(biāo)成本分解落實(shí)目標(biāo)成本審核與定稿目標(biāo)成本執(zhí)行與反饋目標(biāo)成本的分析目標(biāo)成本評(píng)估考核圖21目標(biāo)成本管理流程(1)目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)與形成。目標(biāo)成本需要不斷調(diào)整收入、利潤(rùn)、成本三者之間的關(guān)系,制定出合理可行的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的分解分縱向與橫向分解兩種,縱向分解是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程,按照相應(yīng)的成本核算科目逐級(jí)的分解產(chǎn)品構(gòu)成成本。(3)目標(biāo)成本的審批和下達(dá)。(4)目標(biāo)成本的核算與反饋。成本信息的反饋指的是把動(dòng)態(tài)實(shí)際發(fā)生成本的信息按照一定周期,相應(yīng)格式及時(shí)、,這樣才能保證實(shí)際發(fā)生成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。定期的成本分析可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本管理過程中的各種問題,并及時(shí)提出解決問題的方案,進(jìn)而有效地對(duì)成本進(jìn)行控制,也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供寶貴的成本數(shù)據(jù)庫(kù)。成本分析工作應(yīng)貫穿于目標(biāo)成本管理工作的全過程,使其成為目標(biāo)成本控制的重要工具。明確考核目標(biāo)和工作分析是進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)制定的前提條件,考核標(biāo)準(zhǔn)制定完成之后才能結(jié)合成本考核的需求進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的記錄,成本記錄為成本分析提供了數(shù)據(jù)支持,成本分析又是進(jìn)行成本考核的依據(jù),成本考核之后必須要對(duì)考核進(jìn)行分析,從而發(fā)現(xiàn)成本考核標(biāo)準(zhǔn)中存在的問題,進(jìn)而為制定新的成本考核標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù),同時(shí)成本考核之后必須要實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,才能更好地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工參與成本管理的積極性。通過對(duì)比分析,目標(biāo)成本和傳統(tǒng)的成本之間還是有很大區(qū)別的:見表21。我們傳統(tǒng)旳成本管理范圍只是局限于事中階段的成本管理,而目標(biāo)成本管理是將項(xiàng)目的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程作為一個(gè)系統(tǒng)來管理,從事前階段的成本預(yù)測(cè)到事中成本的形成及事后階段的成本分析、考核實(shí)行全過程的管理,能將全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中所有費(fèi)用置于成本控制之下。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬,干完算總帳,這樣雖然也事后進(jìn)行了成本分析,并提出了整改意見和防范措施,但這些措施的實(shí)施必須在下一個(gè)管理過程才能有效實(shí)施。(3)兩者管理責(zé)任的區(qū)分不同。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸集管理,在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本,強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。目標(biāo)成本是靜態(tài)的數(shù)據(jù)，但設(shè)計(jì)、施工、客戶的變化，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化等等都會(huì)導(dǎo)致以上確定的目標(biāo)成本在實(shí)施過程發(fā)生變化，決策層需要實(shí)時(shí)的成本數(shù)據(jù)，以便能及時(shí)知會(huì)實(shí)際的成本及利潤(rùn)預(yù)測(cè)，針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目這樣開發(fā)周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，動(dòng)態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期成本，通過實(shí)時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。而在這個(gè)漸進(jìn)的過程中，動(dòng)態(tài)成本是由未結(jié)算合同性成本、已結(jié)算合同性成本、非合同性成本和待發(fā)生成本構(gòu)成。如圖22所示。而動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理能夠提供實(shí)時(shí)成本，并通過成本預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置控制，以及合同數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、工程變更數(shù)據(jù)的同步提供，避免了成本的失控。而動(dòng)態(tài)成本是目標(biāo)成本的執(zhí)行過程，成本在跟蹤過程會(huì)出現(xiàn)成本科目結(jié)余、科目成本追加、投資等級(jí)的變化、甚至整份目標(biāo)成本的更改情況，這些均需要?jiǎng)討B(tài)管理來進(jìn)行。（4）動(dòng)態(tài)管理，使公司的資金流能夠保持合理水平房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，在較長(zhǎng)的開發(fā)周期中，需要合理的資金分配及籌措計(jì)劃來保證項(xiàng)目的運(yùn)作，因此動(dòng)態(tài)成本管理能夠適時(shí)地反映各種款項(xiàng)的支付、計(jì)劃情況，如土地款、配套費(fèi)、各類工程備料款、進(jìn)度款、結(jié)算款、保修款的數(shù)據(jù)，均通過實(shí)時(shí)的成本數(shù)據(jù)反映至相關(guān)財(cái)務(wù)部門，及時(shí)籌備合理的應(yīng)付資金。（1）建立的動(dòng)態(tài)成本管理組織體系在成本管理工作，一個(gè)高效的管理團(tuán)隊(duì)，并不是簡(jiǎn)單的下級(jí)服從上級(jí)的概念，必須有一個(gè)完善的組織體系和規(guī)范化制度指導(dǎo)日常工作，無論是實(shí)行職能制結(jié)構(gòu)架構(gòu)，還是矩陣制結(jié)構(gòu)架構(gòu)的組織，均需要有明確的成本考核部門、清晰的管理層級(jí)、成本管理責(zé)任人。以矩陣型結(jié)構(gòu)組織為例，其管理跨度相對(duì)較小，授權(quán)和權(quán)責(zé)下放，適用于同時(shí)開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量較多的情況，管理模式易于在項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)制，便于成本管理開展。而各部門之間如何有效地進(jìn)行連接，則是需要有應(yīng)的成本流程進(jìn)行規(guī)范，做到項(xiàng)目的每一個(gè)人員，均能按照業(yè)務(wù)指引完成成本管理工作，同時(shí)各開發(fā)項(xiàng)目之間均以同一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，則能夠避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。（3）建立一定的風(fēng)險(xiǎn)防范體系房地產(chǎn)企業(yè)目前面臨的風(fēng)險(xiǎn)有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和其他的風(fēng)險(xiǎn)因素，最簡(jiǎn)單而言，在考慮目標(biāo)成本時(shí)，需相關(guān)部門提出預(yù)案或預(yù)留一定的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用成本，同時(shí)在目標(biāo)成本編制提案時(shí)，需在說明中備注可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)及影響利潤(rùn)因素。（5）建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)指標(biāo)體系亦即傳統(tǒng)意義上的企業(yè)成本作業(yè)指導(dǎo)書的建立，在實(shí)行目標(biāo)成本管理的房地產(chǎn)企業(yè)，針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)，總結(jié)分析其成本構(gòu)成的各種項(xiàng)目費(fèi)用特征及成本數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)指標(biāo)體系可由成本管理部門提出，各職能部門根據(jù)各自管轄的業(yè)務(wù)，提供相關(guān)的數(shù)據(jù)支持，從而形成地區(qū)類型、產(chǎn)品類型、戶型類、裝修類型等的各種成本數(shù)據(jù)，為各項(xiàng)目的目標(biāo)成本編制或過程中的方案設(shè)計(jì)提供實(shí)時(shí)、有效的參考。目前各大房企業(yè)均與軟件行業(yè)共同合作開發(fā)不同的業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)，如金蝶、用友、明源等知名企業(yè)，均有相關(guān)的房地產(chǎn)ERP系統(tǒng)、工程POM系統(tǒng)在實(shí)際中應(yīng)用，在一個(gè)有效的動(dòng)態(tài)成本管理信息系統(tǒng)中完成成本的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，從而最大程度上保證了數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確，并能及時(shí)糾偏、預(yù)警。（2）營(yíng)銷及投資計(jì)劃項(xiàng)目營(yíng)銷中首要考慮的是項(xiàng)目的定位問題，即項(xiàng)目為誰而建，而營(yíng)銷及投資定位與目標(biāo)成本的關(guān)聯(lián)度較高。同時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境的實(shí)際情況或過程中的變化，決策層將根據(jù)定位及銷售策略的改變，需要增加或減少部分成本項(xiàng)目的開支，目標(biāo)成本亦會(huì)因此而變動(dòng)。（4）流程控制文件在實(shí)際的成本管控工作中，各部門之間的成本工作連接是以成本管理流程文件及制度進(jìn)行控制及約束的。（即一份流程清單）。（5）合同文件在房地產(chǎn)項(xiàng)目的整個(gè)開發(fā)過程，目標(biāo)成本的執(zhí)行是圍繞合同管理進(jìn)行的，如果說目標(biāo)成本只是一個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)的話，合同則是各目標(biāo)成本的細(xì)化及數(shù)據(jù)落地執(zhí)行。而合同文件中有關(guān)各種款項(xiàng)支付的日期的約定，則與項(xiàng)目資金安排計(jì)劃息息相關(guān)。我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)大部分對(duì)成本控制重視不足表現(xiàn)在成本控制工作僅僅停留在表面上，習(xí)慣將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及工作重心放在加快開發(fā)節(jié)奏及產(chǎn)品銷售等認(rèn)為能直接體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的環(huán)節(jié)上，尤其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忙于日常管理工作，很少抽出專門的時(shí)間進(jìn)行項(xiàng)目成本管理工作的規(guī)劃、細(xì)致研究與總結(jié)，當(dāng)項(xiàng)目成本與工期進(jìn)度、產(chǎn)品銷售等因素出現(xiàn)矛盾時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)直接采取增加成本投入或重復(fù)投入的方式，而沒有在決策之前進(jìn)行認(rèn)真的分析、對(duì)比、研究和判斷。但眾所周知，成本管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期積累的工作，不是一朝一夕所能做到的，它體現(xiàn)的效果也不是一天兩天就能實(shí)現(xiàn)的，如果房地產(chǎn)企業(yè)在黃金十年不研究控制成本的問題，在接下來的房地產(chǎn)白銀十年還不采取措施的話，將使企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常被動(dòng)。受傳統(tǒng)成本管理思想的影響，很多部門員工甚至管理者認(rèn)為成本管理部是負(fù)責(zé)成本控制的主要部門，而忽視本部門應(yīng)承擔(dān)的成本管理的職責(zé)，在工作中只打自己的小算盤，造成設(shè)計(jì)部只重視設(shè)計(jì)效果、營(yíng)銷部一味滿足客戶需求、前期部只重視辦件速度、工程部只重視施工進(jìn)度，表面上各司其職、分工明確，實(shí)際上卻各自為政。究其根源，首先，管理者沒有起到帶頭作用，管理者的素質(zhì)影響其控制成本的積極性。造成缺乏全員成本意識(shí)的另一個(gè)深層次原因是，企業(yè)加強(qiáng)成本控制采取的各項(xiàng)措施會(huì)引起一些人的抵觸情緒，如制定嚴(yán)格的成本管理制度及操作流程、加強(qiáng)項(xiàng)目操作的精細(xì)化管理、實(shí)行獎(jiǎng)懲措施等，具體到工作環(huán)節(jié)上，包括優(yōu)選設(shè)計(jì)方案、研究產(chǎn)品的性能價(jià)格比、實(shí)行限額設(shè)計(jì)、完善招投標(biāo)手續(xù)、嚴(yán)格控制變更簽證、實(shí)施成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控等等，這些措施必定會(huì)增加工作量甚至影響到一部分人的利益，要完成規(guī)定的工作，就會(huì)付出比過去更大的努力，投入更多的精力，而很多員工都認(rèn)為自己的工作卓有成效，潛力已挖的差不多了，這樣就會(huì)受到這些部門和人員的消極抵觸?？傊杀究刂菩枰y(tǒng)盤考慮，每個(gè)部門都要對(duì)成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，如果每個(gè)部門都做到了這一點(diǎn)，將會(huì)使成本控制的效果顯著提高。企業(yè)成本控制不是某個(gè)部門或某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的事，它是企業(yè)管理過程中的一個(gè)系統(tǒng)工程，是企業(yè)全體員工的事，需要建立完善的控制體系及合理的運(yùn)行機(jī)制，房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，缺乏規(guī)范的操作和系統(tǒng)的管理，體現(xiàn)在以下方面：我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理的組織機(jī)構(gòu)不完善，項(xiàng)目成本管控職責(zé)不到位，使成本控制達(dá)不到預(yù)期效果。這樣成本控制體系勢(shì)必會(huì)造成了項(xiàng)目開發(fā)在成本管理的很多環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，最終使成本處于失控狀態(tài)。（1）目標(biāo)成本不明確房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了項(xiàng)目目標(biāo)成本，但目標(biāo)總在變動(dòng)中，缺乏嚴(yán)肅性，這樣也就失去了目標(biāo)管理的意義；并且，房地產(chǎn)企業(yè)制定的項(xiàng)目成本目標(biāo)缺乏客觀合理性，脫離市場(chǎng)、脫離項(xiàng)目的具體定位標(biāo)準(zhǔn)，不具備可操作性。（2）成本制度落實(shí)不到位建立了目標(biāo)成本，就要把目標(biāo)層層分解落實(shí)到人，責(zé)任成本制度是現(xiàn)代成本管理的重要思想之一，把成本和責(zé)任結(jié)合起來可以使得成本處于受控狀態(tài)，出現(xiàn)異常情況時(shí)可以找到責(zé)任人落實(shí)原因。以上這些情況造成成本責(zé)任落實(shí)不到位，干好與干壞是同一個(gè)局面，多花錢與少花錢是一樣的結(jié)果，員工對(duì)超出成本控制指標(biāo)沒有危機(jī)感，從而很難真正實(shí)現(xiàn)有效的成本控制。在項(xiàng)目的操作過程中，如果不實(shí)時(shí)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展，掌握項(xiàng)目相關(guān)成本信息，運(yùn)用現(xiàn)代化的工具，編制項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本，那么就反映不出項(xiàng)目實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，不能及時(shí)采取措施糾偏，成本控制也就落不到實(shí)處。實(shí)質(zhì)上，成本分析是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，但房地產(chǎn)企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在：成本分析局限于事后的定期分析，沒有開展日常分析和預(yù)測(cè)分析，分析方式主要是根據(jù)成本報(bào)表進(jìn)行分析；缺乏責(zé)任成本分析；成本分析僅限于成本計(jì)劃執(zhí)行情況的分析，沒有開展成本效益分析。同時(shí)，近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅猛，發(fā)展機(jī)會(huì)良好，也造成房地產(chǎn)企業(yè)人員不穩(wěn)定、流動(dòng)快，人員的頻繁流動(dòng)非常不利于成本控制的整體性、延續(xù)性，極有可能給項(xiàng)目開發(fā)帶來風(fēng)險(xiǎn)和損失，所以房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)的特點(diǎn)決定了人員的穩(wěn)定性也是關(guān)乎到項(xiàng)目結(jié)果的一個(gè)關(guān)鍵性問題。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是個(gè)連續(xù)不斷的過程。運(yùn)行機(jī)制可以使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)、有序、高效運(yùn)行，增強(qiáng)內(nèi)在活力和對(duì)外應(yīng)變能力。房地產(chǎn)企業(yè)不重視研究項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式，也并不認(rèn)為組織形式和成本工作會(huì)有直接關(guān)聯(lián)，但實(shí)質(zhì)上，項(xiàng)目組織形式設(shè)置是成本控制工作的重要環(huán)節(jié)之一，它直接關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的組成、人員的配置、工作效率的高低和執(zhí)行力的強(qiáng)弱及目標(biāo)的最終達(dá)成。但不適宜的組織形式會(huì)導(dǎo)致資源得不到合理的使用；各項(xiàng)目或部門之間溝通不暢，信息流通的速度及質(zhì)量下降；或者由于權(quán)利責(zé)任過于集中，造成決策困難及決策失誤；也存在出現(xiàn)雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致職能混亂及互相扯皮推卸責(zé)任的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響項(xiàng)目成本控制水平。所以選擇適合企業(yè)項(xiàng)目發(fā)展的組織形式是很關(guān)鍵的，很多企業(yè)都是在不斷的摸索及改進(jìn)組織形式。流程化及制度化管理應(yīng)該貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程及各個(gè)體系，其目的使每位員工有法可依、有法必依，減少管理漏洞，提高工作效率。房地產(chǎn)企業(yè)在整個(gè)開發(fā)流程中沒有建立完善的與項(xiàng)目成本控制相關(guān)聯(lián)的管理制度，如成本管理流程、工程管理流程、供應(yīng)商評(píng)估流程等管理制度，這些管理制度都是為項(xiàng)目開發(fā)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本控制而服務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的一些管理制度，沒有結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模、性質(zhì)、組織架構(gòu)及項(xiàng)目的發(fā)展等實(shí)際情況，生搬硬套，制度存在不合理、不切合實(shí)際情況之處。房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的比較好的管理制度，在執(zhí)行過程中也是大打折扣。造成制度實(shí)施難度大，起不到真正的控制作用。成本管理要求項(xiàng)目精細(xì)化操作，成本控制尤其要抓住影響項(xiàng)目成本總量及成本容易發(fā)生變化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這樣才能起到事半功倍的效果，而房地產(chǎn)企業(yè)在以下這些控制的關(guān)鍵點(diǎn)上沒能引起足夠的重視及采取相應(yīng)的措施：項(xiàng)目策劃和投資決策階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。項(xiàng)目前期準(zhǔn)備不到位主要體現(xiàn)在前期設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目土地獲得后不進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、不細(xì)致研究規(guī)劃條件，追求速度盲目設(shè)計(jì)，沒有在設(shè)計(jì)階段就進(jìn)行成本控制。（2）限額設(shè)計(jì)執(zhí)行不到位設(shè)計(jì)指標(biāo)中的鋼筋含量、混凝土含量、門窗比、得房率、外裝修標(biāo)準(zhǔn)等對(duì)造價(jià)的影響非常大，如在合理范圍之上每平方米設(shè)計(jì)增加1kg鋼筋用量，則建造成本增加約5元/m2左右。在房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)人員和成本人員雙方?jīng)]有形成互動(dòng)，缺乏對(duì)造價(jià)方面的有效溝通，設(shè)計(jì)人員缺乏成本意識(shí)，成本管理人員中又大部分為