【正文】 薪酬總額多少，與能否留住人員有關(guān)；而薪酬結(jié)構(gòu)如何，與能否激勵(lì)人員有關(guān)。圖22 薪酬結(jié)構(gòu)固有價(jià)值可以通過在評(píng)估體系中輸入所需的條件計(jì)算出來。（二）使用價(jià)值通過崗位評(píng)價(jià)確定的崗位價(jià)值，與資歷無關(guān)，只要能夠滿足這個(gè)崗位的任職資格要求，使用價(jià)值就是一樣的。例如白板筆，不管是哪個(gè)公司生產(chǎn)的，也不管外包裝如何，只要能在白板上寫字，它們的使用價(jià)值就是一樣的，但是市場(chǎng)價(jià)值不一樣。不同的需求下，就會(huì)產(chǎn)生不同的支付意愿，這就是它們的市場(chǎng)價(jià)值。當(dāng)然，也有不同的偏重。但這三者之間一定有因果關(guān)系，而不是孤立和對(duì)立的?！咀詸z22】公司招聘工人，學(xué)歷要求是高中水平。如果你是人力資源招聘主管，是否會(huì)招聘這個(gè)員工呢？請(qǐng)簡(jiǎn)單闡明你的理由。在三三制的薪酬設(shè)計(jì)模式里，有三大工程缺一不可，它們是：198。198。它可以參照一個(gè)地方的行規(guī)。198。下面進(jìn)行具體介紹。（一）崗位價(jià)值崗位價(jià)值就是以崗位為核心的價(jià)值評(píng)估體系，通過崗位評(píng)價(jià)完成。圖23就是一個(gè)范例。管理類行政類技術(shù)類銷售類操作類總監(jiān)部長科長高級(jí)專員工程師客戶經(jīng)理文員技術(shù)員客戶代表操作工圖23崗位價(jià)值比如，杜邦公司的銷售人員，就沒有提成的概念，因?yàn)轭櫩褪欠褓I產(chǎn)品，主要取決于杜邦公司的影響力和產(chǎn)品質(zhì)量，而不取決于銷售人員個(gè)人的能力。高底薪低提成的好處是：第一，可能容易招到比較優(yōu)秀的人才來做銷售工作；第二，人員相對(duì)比較穩(wěn)定。低底薪高提成的弊端是：不容易招到高學(xué)歷比較優(yōu)秀的人才，人員流失比較大?？傊?，高底薪低提成的保健效果比較好，而低底薪高提成的激勵(lì)效果比較好。薪酬晉升的激勵(lì)性 一個(gè)是職務(wù)的晉升；198。但實(shí)際工作中，如果沒有一個(gè)明確的晉升體系，就不知道下一步領(lǐng)多少工資，也不知道下一步會(huì)晉升到哪一個(gè)職務(wù)上去。因此，薪酬體系的建立就顯得很必要。第五講 權(quán)力激勵(lì)（一）人性的假設(shè)前提認(rèn)為權(quán)力有激勵(lì)的因素，又是源于一種對(duì)人性的剖析。名和利，通常被認(rèn)為是很有效的激勵(lì)手段，而權(quán)力正好介于兩者之間，有了權(quán)力也就意味著會(huì)得到名利。我們?cè)?jīng)做過一次調(diào)查：“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目當(dāng)中理想下屬的行為特征是什么”。這也就引出一個(gè)提升自己管理水平的簡(jiǎn)單辦法:列舉你心目當(dāng)中理想的上司應(yīng)該具有哪些管理行為；同樣，也列出你理想當(dāng)中下屬的行為特征。畢竟，徇私舞弊發(fā)生的比例是比較小的。例如，銷售部經(jīng)理面對(duì)一張業(yè)務(wù)員出差報(bào)銷單，公司規(guī)定的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)是五百塊錢，結(jié)果這個(gè)業(yè)務(wù)員花掉了五百五十塊錢，銷售部經(jīng)理是否要簽字呢？在這種情況下，是否得到授權(quán)就起了關(guān)鍵作用。銷售部經(jīng)理會(huì)跟業(yè)務(wù)員說：“你超標(biāo)的五十塊錢你自己掏，或者從你的獎(jiǎng)金里扣除。銷售經(jīng)理會(huì)想：“反正簽了也不算，我又何必得罪下屬呢？”于是，他就會(huì)簽單。第二種情況的結(jié)果就是高層控制力度大減，也影響了企業(yè)辦事效率。建立權(quán)力體系如果將三者統(tǒng)一運(yùn)用的話，效果將非常明顯（見表31）。表3－1 某公司營銷總監(jiān)職務(wù)權(quán)限表（部分）如表31，某營銷總監(jiān)的職位權(quán)限中，他不能改變十大客戶，這個(gè)權(quán)限是歸公司總裁的。那么如何選擇等具體問題，執(zhí)行起來就比較難。有一種方法能夠有效地控制部門人員的數(shù)量，就是把工資按照規(guī)定發(fā)給部門經(jīng)理，讓部門經(jīng)理去給他的員工發(fā)工資?！景咐弧窟\(yùn)用部門崗位工資影響組織人事以制造部門為例：第一步，規(guī)定員工生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品給三塊錢，再乘以產(chǎn)量就是這個(gè)部門的基礎(chǔ)工資數(shù)。這時(shí)，無論部門有多少人都給一定數(shù)額的工資，這樣部門經(jīng)理就會(huì)主動(dòng)地控制員工數(shù)量。對(duì)于業(yè)務(wù)部門是否缺人，人力資源部也不好核實(shí)，于是，人力資源部采取了新的薪酬措施：按照業(yè)務(wù)部門人數(shù)發(fā)放崗位工資，但是按照部門整體的產(chǎn)出來做績效工資。盡管財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)往往和組織人事權(quán)混在一起不好分開，但是，財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)本身由于發(fā)放薪水的導(dǎo)向作用，也對(duì)員工起著激勵(lì)的作用。（三）業(yè)務(wù)開展權(quán)業(yè)務(wù)開展權(quán)包括：大客戶經(jīng)銷范圍（產(chǎn)品、地區(qū)、品牌）的變更、大客戶之外經(jīng)銷范圍的變更與取締、貨運(yùn)商的評(píng)估選擇與確定、一次性退貨的錢數(shù)等。權(quán)力體系的運(yùn)用返回C和 D。它包括臨時(shí)授權(quán)和書面授權(quán)兩種。就是將業(yè)務(wù)權(quán)限，通過口頭的方式，臨時(shí)交給別人。切記只能將日常工作授權(quán)，不能將人事權(quán)授權(quán)?！景咐磕彻救肆Y源經(jīng)理需要離開公司去外地出差一周，他將自己的一些權(quán)力授意給某人臨時(shí)行使。在該公司權(quán)限表下就有一句英文，其中文意思是：授權(quán)的目的是為了讓?shí)徫回?zé)任者更加高效地去履行他的職責(zé)，達(dá)成他的績效目標(biāo)！倘若他濫用權(quán)力，公司將收回授權(quán)，并且最終將找到一個(gè)能夠正確行使權(quán)力的人為止。建立組織愿景長線激勵(lì)包括：企業(yè)相對(duì)抽象的目標(biāo)、公司發(fā)展方向、未來的規(guī)模、公司的發(fā)展與個(gè)人的關(guān)系，具體手段有股份、期權(quán)等。制定組織與個(gè)人目標(biāo) 首先，將企業(yè)年度目標(biāo)分解下來，按階段分到部門，由個(gè)人承擔(dān)。198。198。至于具體目標(biāo)的制定，可以參考公司的成本控制，因?yàn)槿绻葱蓿祰姷某杀緯?huì)增大。圖41 噴油返噴率但是，即使要到外面招聘，內(nèi)部競(jìng)聘的工作也還是一定要去做。不排除有一些人會(huì)覺得不公平，但是，大多數(shù)人會(huì)理解：“公司給了我機(jī)會(huì)，是我自己沒有抓住，盡管如此，我還會(huì)加倍努力的。制定重點(diǎn)改善目標(biāo)這種短線激勵(lì)對(duì)基層而言較有效，它具體包括：198。 其次，制定每周/每天的目標(biāo)任務(wù)；198。然而，這種方法的激勵(lì)效果并不明顯，這時(shí)，店長想出了另外一個(gè)激勵(lì)的方法：將還差一半沒有完成的銷售額，按照一個(gè)禮拜的時(shí)間，分解到每個(gè)人頭上，平均每人每天必須賺一千塊錢；如果到了晚上十一點(diǎn)還沒賺到一千塊，就加上明天的一千塊錢累計(jì)起來。這說明：目標(biāo)越短，就越有力量，壓力越大越能夠激發(fā)員工的積極性?！景咐磕畴娮赢a(chǎn)品企業(yè)經(jīng)常遭到的困擾是:旺季的時(shí)候，訂單不能及時(shí)交貨；淡季的時(shí)候，又消耗不了那么多庫存，這兩種情況導(dǎo)致績效考核的效果很不明顯。比如，在某段時(shí)間里，公司的核心任務(wù)就是及時(shí)交貨。接著，再找到其中的原因，落實(shí)到各個(gè)部門，比如，物料不及時(shí)是采購部的問題；設(shè)備沒保養(yǎng)好是工程部的問題；圖紙出了問題是研發(fā)部的問題。上個(gè)禮拜沒能將及時(shí)出貨的原因落實(shí)的部門罰一百塊，沒有出錯(cuò)的相關(guān)部門獎(jiǎng)兩百塊。到最后，一定會(huì)變的獎(jiǎng)勵(lì)的人多，罰的人少，等五萬塊錢獎(jiǎng)完了，這項(xiàng)工作也改善的差不多了?？傊?，在公司的每一個(gè)周期里，只抓住一個(gè)重點(diǎn)的工作去改善，自然而然就會(huì)有效果。因此，正確的做法應(yīng)該是長線目標(biāo)和短線目標(biāo)結(jié)合起來。規(guī)劃員工職業(yè)生涯這都需要在某個(gè)崗位的任職資格中給予明確的目標(biāo)。在員工不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，公司對(duì)他的能力與素質(zhì)的要求是不同的，因此員工要首先明確不同級(jí)別需要的素質(zhì)和能力，然后努力加以培養(yǎng)。員工發(fā)展和晉升的方式，在不同的行業(yè)和不同的崗位是不同的，這需要在崗位說明書中明確給出。不光對(duì)績效好的員工給予晉升的機(jī)會(huì)，更重要的是給員工指出需要改善的地方，這將有利于促進(jìn)員工個(gè)人和企業(yè)的發(fā)展。另外，考核周期的制定，要依據(jù)企業(yè)的情況。參與激勵(lì)是通過給予員工參與公司管理的機(jī)會(huì)，來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性的激勵(lì)方法。合理化建議并不是一個(gè)很新鮮的事物，很多公司在很早以前就都有這樣的安排。但是，在很多公司，這些做法的效果并不令人滿意，或者說根本沒有效果。因此，采取合理化建議措施，發(fā)揮其激勵(lì)作用，也需要進(jìn)行周密的安排。以松下公司的成功實(shí)踐為例，具體包括以下內(nèi)容（見圖51）：【案例】松下公司成功實(shí)施合理化建議措施日本松下公司依靠合理的安排成功地實(shí)施了合理化建議措施，激勵(lì)了員工。第一步，松下公司通過組建合理化提議小組，使合理化建議活動(dòng)成為團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的活動(dòng)。組建的小組要求有組長和個(gè)性化的組名。第二步，成立一個(gè)固定的改善提案評(píng)估委員會(huì)，其成員由來自不同的層次的人構(gòu)成，其中包括公司中有一定權(quán)威的管理者，且成員任期都是有限制的，定期更換成員。第三步，對(duì)評(píng)選出的改善提案，相應(yīng)的小組要派代表進(jìn)行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果。對(duì)于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執(zhí)行自己的建議。第五步，對(duì)提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎(jiǎng)勵(lì)。需要注意的是，利用合理化建議進(jìn)行員工激勵(lì)要有持續(xù)性，松下公司每個(gè)月都選出一天，作為改善提案成果發(fā)布會(huì)。松下的這些做法，既保證了員工參與的積極性，也通過提案的實(shí)施，提高了企業(yè)的效率和效益。共同制定目標(biāo)但是，這樣往往出現(xiàn)員工行為所導(dǎo)致的結(jié)果與上司的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的問題。西方的管理者理解責(zé)任，并不是從行為上，他們更多地是從結(jié)果上進(jìn)行判斷。相反，中國的管理者說員工很負(fù)責(zé)任，往往是指員工很服從指揮，讓干什么就干什么。如果大家的目標(biāo)不統(tǒng)一，那么行為上就很難統(tǒng)一；同樣，如果目標(biāo)不統(tǒng)一，既使表面行為統(tǒng)一，最終的結(jié)果也會(huì)出現(xiàn)很大的差異。目標(biāo)的統(tǒng)一與否，在很大程度上受資源共享程度的影響。圖52 狀況共有=目標(biāo)共知+信息共享 如果員工的工作出現(xiàn)了不盡如人意的地方，作為管理者該如何處理呢？正確的方法是不要過多地花時(shí)間去追究員工失敗的責(zé)任，而是讓他們承擔(dān)更多的改善責(zé)任。所以，要著眼于未來，與員工一起分析失敗的原因，讓他們承擔(dān)起改善的責(zé)任。但是，上司為下屬承擔(dān)失敗的責(zé)任，與下屬一起承擔(dān)部分改善的責(zé)任，幫助下屬完成未完成的任務(wù)，一方面是上司應(yīng)該負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，另一方面，也有利于激勵(lì)下屬。那么，為了能吃飯，小孩也會(huì)把作業(yè)做完，但是在做作業(yè)的時(shí)候，他并不快樂，更不會(huì)從中獲得激勵(lì)；如果父母改變方式，陪伴在孩子身邊，給他一些指導(dǎo)，并告訴孩子，愿意等他一起吃飯，那么，孩子就會(huì)開心地去完成作業(yè)。圖53 上下級(jí)之間承擔(dān)改善責(zé)任的六個(gè)步驟到了月末的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工沒有完成任何一項(xiàng)任務(wù)。首先，確認(rèn)一下問題的具體表現(xiàn)形式。接著找來這位員工，請(qǐng)求他幫助自己完成任務(wù)，而不是讓他承擔(dān)失敗的責(zé)任。第三步，領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，尋找沒有完成任務(wù)的原因。問題找到之后，領(lǐng)導(dǎo)接著就和員工一起，尋找解決問題的方法。最后一步，領(lǐng)導(dǎo)和該員工約定要檢查的項(xiàng)目和時(shí)間，以保證任務(wù)的按時(shí)完成。民主決策制事實(shí)上，執(zhí)行力差往往是這些部門推托政策制定方法錯(cuò)誤的借口。正確的方法應(yīng)該是民主決策制，即在推行新制度、新管理方式和管理手段的時(shí)候，盡可能地讓更多的人來參與。采用民主決策制之所以能夠提升制度的可執(zhí)行力，原因是在制度的制定過程中，讓盡可能多的人參與了進(jìn)來。參見圖54。制定前討論制定中討論制定后討論◆原則性問題◆實(shí)施細(xì)則◆執(zhí)行成本◆核心性問題◆意見的再統(tǒng)一◆與現(xiàn)狀的銜接◆較大爭(zhēng)議的問題◆是否與現(xiàn)行有沖突◆預(yù)見問題的發(fā)生◆責(zé)任分工◆可執(zhí)行性◆確定再討論日期198。198。198。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5—1答案51根據(jù)面談，寫出草稿，與當(dāng)事人再次討論。討論完了單個(gè)崗位后，再把部門內(nèi)部的全部放在一起討論。過程參與而不是結(jié)論執(zhí)行比如，銷售部門在接訂單時(shí)不考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力等。而解決這一問題的最好的方法，就是讓企業(yè)的上下游之間參與過程的決策，而不再僅僅是執(zhí)行結(jié)論。這也是參與激勵(lì)的一種重要方法?！景咐窟\(yùn)用過程參與，解決部門矛盾在我國南方，有一個(gè)生產(chǎn)五金工藝品的企業(yè)，它的產(chǎn)品基本上都是出口到美國、歐洲。該公司的業(yè)務(wù)流程有兩個(gè)：首先是客戶來樣。即公司研發(fā)人員通過資料收集，做出少量的手版，將手版交給銷售部，銷售部再將手版推薦給客戶看，對(duì)方滿意后簽單。本來這兩個(gè)部門是互相制約的，但是當(dāng)客戶驗(yàn)貨出現(xiàn)問題時(shí)，他們就會(huì)聯(lián)合起來，找研發(fā)部門理論，怪他們?cè)诤瀱螘r(shí)沒有考慮生產(chǎn)的可行性問題。也就是在簽單之前，讓相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人先一起看看，大家一起決定是否能夠按手版生產(chǎn)出來。這樣，大家共同制定游戲規(guī)則，然后一起遵循這一規(guī)則。很多公司將培訓(xùn)作為員工的一種福利，在實(shí)際的實(shí)施中，遇到了很多的問題。 外部培訓(xùn)課，員工不愿意聽，往往借參加培訓(xùn)之名，出去游玩；198。實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)師制度，卻找不到愿意做培訓(xùn)師的員工。但是，這種制度在實(shí)施中遇到了缺乏培訓(xùn)師或者培訓(xùn)師專業(yè)性不強(qiáng)的問題。很多企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的組建依靠的是強(qiáng)制加物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方法。這些方法往往因?yàn)閺?qiáng)制性不夠或者激勵(lì)性不強(qiáng)，實(shí)施的效果并不好。多數(shù)管理者并不愿意擔(dān)任公司內(nèi)部培訓(xùn)講師，為什么？圖61 建立內(nèi)部培訓(xùn)師激勵(lì)制度外部培訓(xùn)是一種重要的培訓(xùn)方式，賦予外部培訓(xùn)以激勵(lì)作用對(duì)于提升培訓(xùn)效果具有重要意義。198。198。比如，在華南地區(qū)，很多企業(yè)將兩天的培訓(xùn)安排為上午培訓(xùn)、下午玩。198。198。在申請(qǐng)表的一邊一定要寫出你的問題。 第五，參加完培訓(xùn)要寫心得報(bào)告，并在內(nèi)部講解。 第六，要求培訓(xùn)公司的講師給學(xué)員打分，并寄回公司。 第七，內(nèi)部宣傳報(bào)道，重點(diǎn)在于培訓(xùn)后的行為讓員工參觀優(yōu)秀企業(yè)或者上級(jí)單位，對(duì)員工而言，具有很大的激勵(lì)作用。比如，很多參觀過海爾的員工，都對(duì)海爾的管理留下深刻的印象，這些印象成為了他們談?wù)摰脑掝}和改進(jìn)工作的航標(biāo)。 確定資格人員或條件198。 回來后作報(bào)告198。給學(xué)員頒發(fā)證書并公布對(duì)于參加培訓(xùn)的員工而言，發(fā)給他一個(gè)培訓(xùn)證書也許對(duì)找工作并沒有多大作用，但是這個(gè)證書往往成為他們引為自豪的東西，因?yàn)檫@些證書給了他們成就感。此外，還應(yīng)該對(duì)學(xué)員參加的培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并在企業(yè)內(nèi)公布。把聽課者拍攝進(jìn)去所以，在拍攝培訓(xùn)課堂時(shí)，攝影師不應(yīng)該僅僅拍攝培訓(xùn)師，最好將參加培訓(xùn)者也拍攝進(jìn)去，讓他們也看看自己。將培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián)但是如果操作不好，往往會(huì)出現(xiàn)很多負(fù)面效應(yīng)。 規(guī)定不同職務(wù)類別、職務(wù)等級(jí)