【正文】 人的感覺是“潤物細無聲”的，已達到了很高的管理境界?！　』ㄆ煦y行的具體人力資源管理政策與措施　　　　花旗銀行的目標是要把自身建設(shè)成為全球最好的商業(yè)銀行，而建設(shè)最好的銀行，就必須有最好的人才。花旗一直奉行“充分開發(fā)和高效利用人力資源”的政策，其全球人力資源政策主要是聘用、培養(yǎng)并留住最優(yōu)秀的人才?；ㄆ煲环矫嬖谝源髮W(xué)生（特別是MBA）為主體的知識群體中聘用人員，并通過自己的培養(yǎng)培訓(xùn)體系使之成為銀行今后發(fā)展所需人才（這個周期一般較長），花旗吸引的人大部分都是頂級大學(xué)的畢業(yè)生，它與美國排名前40名的大學(xué)都建立了固定聯(lián)系，每年從這些學(xué)校招收的學(xué)生占招聘人數(shù)的67%。為了吸引哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生到花旗工作，花旗的董事長每年都要去哈佛大學(xué)做演講，向畢業(yè)生們宣傳花旗的現(xiàn)在和未來，向他們描繪在花旗的發(fā)展空間。在這兩種招聘中，花旗的高層如董事長、行長往往都親自參加面試，并逐一接見最后的入圍者。由于人才成長的緩慢性和企業(yè)經(jīng)營的長效性，企業(yè)人力資源政策和策略的前瞻性就顯得尤為重要。1975年，后來任花旗銀行總裁的約翰?里德（John Reed）就認為，未來銀行零售業(yè)的成功必須借助于一種全新手段，這種手段將以在消費者市場中合理地運用市場營銷為基本方針，之后，花旗銀行開始在從事消費者市場營銷業(yè)務(wù)的公司中招募人才?！　∮秩?，花旗銀行十分重視研究隊伍的建設(shè)，早在上世紀80年代初就設(shè)置了專門的“評級分析部”，專門負責(zé)風(fēng)險評級工作。即使在當時經(jīng)濟低迷時期，其人力資源部仍在到處挖掘優(yōu)秀研究人才，如2002年初還挖走了穆迪公司兩名負責(zé)計量分析的高級專家，穆迪的技術(shù)實力因此受到嚴重削弱，正是這支隊伍，為花旗建立了世界最先進的IRB體系，使其擁有全球化金融競爭的領(lǐng)先優(yōu)勢。花旗運用這種方式取得了很多意想不到的成功。此后的30年中，銀行業(yè)的發(fā)展完全證實了他們預(yù)見的準確性。再如20世紀90年代初期，花旗銀行又聘請了一個完全沒有商業(yè)銀行背景的臺灣人賈培源（Peter Horward，現(xiàn)任中銀香港獨立董事）任花旗銀行副主席（），執(zhí)掌花旗的消費者金融業(yè)務(wù)，并取得了卓越業(yè)績?！　　　』ㄆ旒瘓F的職級體系分為兩類：一是商業(yè)銀行部分，一是投資銀行部分。CEO）。CEO)。就人才使用而言，以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設(shè)有若干副經(jīng)理職位，一般具有本科畢業(yè)的大學(xué)生工作3年即可提升為副經(jīng)理，碩士研究生1年就可提升為副經(jīng)理，收入則是我國銀行同等“職級”的幾倍甚至幾十倍?！　　　∪魏纹髽I(yè)的成功，都必須有一支能夠高瞻遠矚、審時度勢、精明強干、富有戰(zhàn)略思維能力的領(lǐng)導(dǎo)骨干隊伍，對這些領(lǐng)導(dǎo)骨干必須用心去物色、用誠意去開發(fā)才行?；ㄆ煦y行的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為以下幾個部分：　　，實行“接班人計劃”　　“接班人計劃”即后備人員的選拔、培養(yǎng)制度，它明確了銀行高級管理人員的任用標準，將具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬盘峁┙o銀行最高管理層使用?；ㄆ熘饕獜拇髮W(xué)生中招聘培養(yǎng)管理人員，花旗高層管理人員中，78%以上具有碩士以上學(xué)位。據(jù)說，他和助手們在這間密室里花去成千上萬個小時，把牌板上的名字和照片移來移去，為的是挑出最合適的人選，并把他們安排到最合適的崗位，以最大限度地發(fā)揮其才能，為花旗創(chuàng)造出最大價值?！　』ㄆ煦y行前董事長瑞斯頓是如何選拔和培養(yǎng)自己的接班人的呢？經(jīng)過層層篩選之后，有三個人進入其視野：（40歲，國際業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)主管）、（40歲，消費者業(yè)務(wù)和個人儲蓄業(yè)務(wù)主管）、（45歲，法律和涉外事務(wù)主管）。最終，成為新一任花旗銀行最高主管。與旅行者合并之后，為了平衡兩家公司領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系，也為了向外界表明這是一次平等的合并，花旗集團設(shè)立了兩個平行的董事長和CEO，之后，（其在花旗集團內(nèi)的職位為董事、主席辦公室成員、執(zhí)行委員會主席，即Director, Member of the Office of the Chairman and Chairman of theExecutive Committee），成為第三個最高決策人，集團各管理層次則實行雙主管制，即由合并前的花旗銀行和旅行者公司各出一名高級管理人員，兩人職責(zé)權(quán)基本一樣，共同決策?！　∥鞣姐y行界認為，隨著公司治理機制的完善，單一主管制較集體決策制具有更多優(yōu)點，如有利于提高經(jīng)營管理效率、有利于減少內(nèi)部的政治斗爭、有利于改善工作氛圍、有利于形成信任感強的企業(yè)文化、有利于形成合理的管理者與員工結(jié)構(gòu)等?！　　　∫騻鹘y(tǒng)的資歷因素和某些人害怕其下屬超過自己的個性等固有的缺點，某些層次的經(jīng)理們往往不會放開手腳讓其下屬去發(fā)揮才干，給他們充分表現(xiàn)的機會，有些經(jīng)理則為了本部門、本團體的私利，往往不會讓他們手下最優(yōu)秀、最聰明能干的人才顯山露水，以免失去他們。花旗認為，使用人、培養(yǎng)人是不能保守的，一定要大膽，要敢于冒險。　　二是發(fā)展?jié)摿?，特別是今后較長一段時間內(nèi)的發(fā)展?jié)摿Γ绻粋€員工在得到提升后再提升的可能性不大，那就不會得到提升?！　∷氖菢I(yè)績表現(xiàn)，主要參考員工平衡記分卡的實際得分情況。　　　　花旗銀行無論在員工招聘，還是在員工職務(wù)晉升時，都始終貫穿公平競爭原則。在員工發(fā)展上，一方面非常注重內(nèi)部提拔，一旦出現(xiàn)職位空缺，就先由內(nèi)部員工參加考試，這種考試類似于我們所做的公開招聘工作，在選人的程序上是先內(nèi)后外甚至是內(nèi)外同時，內(nèi)部確實沒有合適的人選就會到外部招聘，但所使用的標準（即職位勝任模型）是一致的，決不遷就內(nèi)部人選；另一方面，花旗銀行很重視崗位輪換和流動，以培養(yǎng)人才，一個優(yōu)秀的管理人才到銀行工作的5年內(nèi)最多可在15個崗位上工作，銀行下屬分行的副總裁或經(jīng)理一般由總部派出，到一地工作34年，定期進行輪換，對一些在總部工作出色的員工會在適當?shù)臅r候下派到分行任職鍛煉。整個選拔的一般流程是簡歷審核筆試（以素質(zhì)測試和專業(yè)筆試為主）面試，遵照成本最小化和收益最大化原則，針對一般人員和管理人員、一般管理人員和高級管理人員、操作人員和技術(shù)專家都有不同的技術(shù)，在高級管理人員和重要技術(shù)專家的選拔上，為防止用人風(fēng)險，程序一般較多，技術(shù)應(yīng)用的也比較全面，對候選人與職位相關(guān)的一些素質(zhì)都要進行全面測試，面試往往是多輪次的。他們把培訓(xùn)定位于“既有基于技能的培訓(xùn)、又有與顧客相關(guān)的培訓(xùn)，還有員工自我發(fā)展的培訓(xùn)”。在20世紀90年代，僅用于波蘭分行120人的電子銀行業(yè)務(wù)一項培訓(xùn)費每年就達40萬美元。此外，作為特殊行業(yè)的金融產(chǎn)業(yè)與特殊企業(yè)的金融企業(yè)必須時刻懷有人才的“危機感”，有效地防范因人才流動而形成的“人才陷阱”，對人才進行“備份”，有效應(yīng)對高尖人才的斷層和流動?！　』ㄆ煦y行注重績效管理的全過程性，講求高質(zhì)量的溝通?；ㄆ旖?jīng)過自身的實踐說明，通過平衡計分卡可以把績效管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，并逐漸把集團級的平衡計分卡分解到各個業(yè)務(wù)板塊，再逐步分解到每個部門和團隊，最終落實到每個員工身上，也就是說，花旗目前的平衡計分卡體系已分解落實到每位員工，這樣就有效地把集團的戰(zhàn)略目標傳達給每位員工了。除了使用平衡計分卡管理績效之外，花旗還開發(fā)了能力測評體系以測量員工的能力（把該崗位的能力勝任模型和測評后每位員工的實際能力水平相對照，以決定該員工的培訓(xùn)和提升晉級等問題）?！　　　』ㄆ斐兄Z在其所有分支機構(gòu)提供令人滿意和在當?shù)赜懈偁幜Φ男劫Y福利，設(shè)計和實施不同的薪酬策略確保各類薪酬項目——工資、福利、員工激勵——使得銀行能夠招募、留用和激勵高素質(zhì)員工?！　』ㄆ斓男匠暾哂兴膫€基本目標：（1）按績?nèi)〕?。?）由各區(qū)域最高薪資管理機構(gòu)確認在本市場中保持薪酬的競爭性地位，主要通過薪資調(diào)查完成?！　∫虼?，員工薪酬一般要綜合考慮三方面情況：一是在特定的勞動力市場上，同等職位人員的報酬情況及這類人員的市場稀缺程度，主要參考三個方面：其它