【正文】 化程度達到97%，它通過在全球范圍內吸引優(yōu)秀員工并幫助他們實現個人理想，從而確保自身未來的成長；在人才培養(yǎng)上，近75%的高層決策官員在海外工作過，有一半的人能說一種外語，1/4以上的人除了英文外還會說兩種以上的語言。由此確保了在所在國業(yè)務的突飛猛進，以1995年為例，花旗全球凈收益為35億美元，在亞洲地區(qū)的收入高達27億美元；在1997年亞洲金融危機中，印度尼西亞、馬來西亞和泰國本地銀行紛紛倒閉，花旗銀行卻在當都吸收了大量“避難”資金，存款總額增長了40% 。西方企業(yè)中，人力資源部門和人員承擔了重要的發(fā)展企業(yè)文化的任務，花旗銀行也是如此。1993年開始，花旗在全球實施“以客戶為中心的管理”計劃，要求了解客戶需求，改善銀行服務，實施品牌戰(zhàn)略，調整組織結構。一個滿意的客戶會引發(fā)更多的潛在業(yè)務，一項調查顯示，一個滿意的客戶將會引發(fā)8筆潛在的生意，其中至少有1筆成交；一個不滿意的客戶會影響25個人的購買意愿；爭取一位新客戶的成本是保持一位老客戶成本的6倍。花旗的管理政策一直強調：“讓我們了解銀行發(fā)生了什么樣的變化，我們的業(yè)務正走向何方？我們在今后10年中將做些什么？然后，讓我們用最好的方法來為這些變化做準備?！　　　』ㄆ煦y行總行職能部門與下屬各事業(yè)部（SBU）之間的管理采用的是一種矩陣方式。這是一種多元化的領導體制，在每個層面上對所屬專業(yè)均有兩位不同職務的上級來監(jiān)管。這對于跨越上下級間工作的溝通和了解、信息交流起到了積極作用。因此，對每位新進員工，人力資源部門均要與其作一次交底談話，就你的崗位、職責、應得工資、為什么要拿這些工資、你的勞動力價值等問題進行交底，使你知曉自己的工作和工資。　　如在人員使用上，花旗就認為要充分發(fā)揮每個人的才能。　　　　一位花旗銀行的人力資源部主管所處的是一個全方位的角色轉換，縱向的上方是行政、業(yè)務主管，下方是人力資源部門人員和銀行職員，橫向是同級業(yè)務部門?！　　　』ㄆ彀讶肆Y源管理人員分為兩類：一類負責處理一般性事務，主要是幫助業(yè)務經理為員工制定年度目標并對員工進行績效考核；一類處理特殊事務，屬專家型人員，為員工制訂職業(yè)發(fā)展計劃，設計職業(yè)發(fā)展路徑，確定員工收入，為業(yè)務發(fā)展尋找專業(yè)性人才，幫助業(yè)務部門進行人員配置，進行市場調研等技術性工作。每個地區(qū)的經理與人力資源管理人員共同商討具體事務，如與業(yè)務發(fā)展部門商談人員雇傭計劃（人數、學歷、工作經驗要求等），并對員工進行培訓，以符合業(yè)務部門的人員需要、確立個人業(yè)務指標和薪酬標準等。41 / 41。第二層是人力資源專家，主要任務是考慮整個組織架構是否合理，招聘來的人才是否能很好地完成任務，并對銀行未來需要的高級人才進行儲備。其總部人力資源部門只是負責制訂全行的人事管理制度，如薪酬、養(yǎng)老金政策等，人力資源管理的具體工作則由各個地區(qū)分行及部門自行管理。作為一名人力資源人士，要隨時把握好專業(yè)與業(yè)務的關系；不斷地變換著角色，完成好自己的工作任務。其次，在技能掌握上，他們始終牢固地樹立在國際金融市場激烈的競爭中發(fā)掘自己的人力資源的意識，在人才技能培養(yǎng)上提出：“我們的人員需要哪些技能／能力以備競爭”的理念。因此，花旗已具有某種學習型銀行的特征了。它將本國和所在國的有關政策、法規(guī)及花旗集團自身的規(guī)章制度等均輸入電腦網絡中，員工可隨時上網自由訪問、查詢、對照?！　　　〉谝患墸褐睂傩虚L和上級業(yè)務主管對下級提出的問題同時具有決策權；第二級：直屬行長和上級業(yè)務主管對下級提出的問題進行決策后，還需向他們的上級主管進行匯報，經同意后方可下達執(zhí)行。人力資源部主管同時接受所屬行長和上一級人力資源部主管的領導并向他們請示、匯報工作?！　∪肆Y源管理架構　　花旗集團的人力資源組織架構是比較分散的，其特點是不設立專門的人事部門，把人事管理的權力分散到各個地區(qū)或各個業(yè)務部門，因為用人部門對本部門員工的情況更為了解，更有權處理人事方面的問題?！　≡诮M織結構上，花旗把傳統(tǒng)的以地區(qū)和產品為中心改組為以客戶為中心，組織結構的重組大大改善了花旗銀行在目標細分市場上的競爭力。至今，Citibanking已經成為一個卓越品牌，在世界各地的分支機構都是按照同樣高的服務標準接待每位花旗的客戶?；ㄆ焓冀K認為人是第一位的要素，人才是保持企業(yè)領先的關鍵，因此，花旗一直奉行“充分開發(fā)和高效利用人力資源”的政策，堅持兩條：一是聘用、培養(yǎng)并留住最優(yōu)秀的人才；二是盡可能地聘用當地人員。企業(yè)文化代表著企業(yè)個性、企業(yè)氛圍和企業(yè)素質，是一種強有力的生產力。其人才多元化戰(zhàn)略還包括在員工中進行內容廣泛的交流，培養(yǎng)反映花旗銀行價值觀的全球化的行為標準，樹立金融服務的公平原則和高標準的倫理規(guī)范，尊重當地的風俗習慣和文化傳統(tǒng)，為員工建立良好的工作環(huán)境和提供兒童福利計劃等。花旗福利包括基本福利計劃和其它福利計劃，前者是為了減輕員工及其家屬在疾病、退休、意外死亡等方面的負擔，主要包括退休計劃、遺屬福利計劃、醫(yī)療計劃三大類，后者包括加班加點的工資、伙食補貼、交通補貼、休假等等。因為限制性股票需要公司付出成本（是獎勵給員工真實的股票），因此，董事會在決定是否授予某人時，要求比較嚴格，一般只有極小比例的高級管理人員才會享有。　　限制性股票計劃的基本運作原理是企業(yè)拿出一部分股票，直接獎勵給高層管理人員，但是這些獲得獎勵的人員不能立即將這部分股票拿走或賣出去，要出售的話必須達到公司事先設定的前提條件，如時間和/或業(yè)績限制。其中，股票期權計劃和限制性股票獎勵是兩種主要形式?！　』ㄆ旒瘓F員工薪酬的基本結構包括工資、獎金、長期激勵（包括股票期權計劃和限制性股票計劃兩類）、福利（包括各種保險、養(yǎng)老計劃、401K賬戶、公益性福利、其它福利措施）。第一類勞動力市場方面的數據一般由專門的咨詢公司進行市場調查后提供，可直接應用，其余兩類則由公司自行評定，所采用的技術就是我們熟知的職位評價技術。（2）確保在每個區(qū)域和機構內形成和保持一致和平等（即內部公平），確保在同樣的市場，對工作責任、資格要求、績效評價大致相同的員工支付水平大致相同的工資?！　』ㄆ煺J為，使用平衡計分卡有多種好處，除了上面提到的與戰(zhàn)略相結合、并能很好地把戰(zhàn)略傳達給每位員工之外，它還能使戰(zhàn)略透明化，增強員工的參與度，同時，它也是80/20管理原則的應用，能為管理者提供一個清晰的分析和解決問題的框架，從而抓住關鍵問題，做出正確的決策。在具體考核技術上，花旗自上世紀90年代初中期開始嘗試使用平衡記分卡，經過逐步完善，現已將該方法在花旗所有分支機構和職能部門推廣執(zhí)行?；ㄆ焐钪O“磨刀不誤砍柴工”的深刻哲理，把對員工的培訓作為一項長期戰(zhàn)略，從中發(fā)現人才，發(fā)展企業(yè)。　　　　花旗在培訓上建立了鐵的制度，他們認為“對企業(yè)員工的培訓不僅是適應日益變化的金融發(fā)展與日劇激烈的金融競爭的需要，而且對降低勞動產出比率也十分重要”。銀行定期公布各管理崗位的空缺情況，供本行員工報考?！　∪菢I(yè)務拓展能力，高級人員不是“守攤子”，而要幫助銀行發(fā)展壯大業(yè)務。為此，花旗制訂了一種特別監(jiān)督手段：把高級經理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數量作為衡量其經營業(yè)績的一個依據，即除了基本的經營業(yè)務指標之外，花旗把如何對待下屬作為考評經理人員的一個重要標準。2000年4月，這標志著在合并后，原旅行者公司的人員占了上風，花旗集團在管理上又逐漸重新回歸到單一主管制。為了培養(yǎng)，也為了進一步挑選他們，瑞斯頓把過去由首席執(zhí)行官承擔的職責分配給三個競爭者，他們被任命為三個新的委員會的主管，這些委員會的職能范圍超出了他們當前的權限，里德從未與人事打交道，為彌補其不足，他被任命為人事委員會主管；西奧波德負責財務委員會；安格繆勒任接管和兼并委員會主管?！　』?