【正文】 報表看，公司在銷售大幅上升的同時，回款控制也做得比較好，公司2000年的主營收入同比增長44％，而應(yīng)收賬款同比增長21％，其他應(yīng)收賬款還略有下降。雖然公司的營銷策略和市場開拓都很優(yōu)秀，但對公司來說，也存在一些不足，首先是公司的營銷主要以廣告開拓市場，廣告費用一直居高不下，而國家出臺的關(guān)于廣告費用不超過營業(yè)收入2％的部分才能抵扣應(yīng)納稅款的規(guī)定， 對哈藥集團的利潤將產(chǎn)生較大影響，并將改變公司的營銷策略。同時缺乏高科技含量的新產(chǎn)品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭中處于不利地位。同時藥品市場的價格波動較大，隨著入關(guān)的臨近，國外制藥企業(yè)進駐國內(nèi)，對國內(nèi)制藥企業(yè)帶來較大沖擊，使國內(nèi)醫(yī)藥市場的國際化競爭日趨激烈。另外，藥品流通領(lǐng)域的混亂也在一定程度上刺激了藥品價格的浮腫。2000年國家先后三次下調(diào)藥品零售價格，并對非國管藥品從2001年起進行市場定價的原則。而為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，擴大市場份額，各醫(yī)藥企業(yè)都普遍采用了密集廣告的營銷策略，用最短的時間在市場上迅速增加產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。預(yù)計這種勢頭隨著醫(yī)療制度的改革和非處方藥制度的實行還將會進一步擴大。對消費者來說，與知名度高的企業(yè)做買賣時，不必去做咨詢調(diào)查，買名牌，大可放心使用。因此今年的央視廣告招標，醫(yī)療保健品企業(yè)就出盡風(fēng)頭，其中最引人注目的就是“哈藥現(xiàn)象”，本文將在以后的章節(jié)中作重點介紹。一般藥品的專利保護期是10年，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)通行的做法是選擇一些即將超過專利保護期、又有市場前景的西藥，加大研發(fā)力度(屬于三、四類新藥開發(fā))，一旦超過保護期，搶在第一時間內(nèi)，向有關(guān)部門申請專利保護，這樣，即可擁有世界范圍內(nèi)的藥品知識產(chǎn)權(quán)。應(yīng)對WTO的挑戰(zhàn)，要求我國醫(yī)藥企業(yè)加快市場創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐。一年中，哈藥集團砸出12億廣告費，并以此拉動起60多億元的銷售收入。 哈藥集團2000年實現(xiàn)銷售收入64億元，居全國醫(yī)藥行業(yè)第一位。密集廣告的營銷策略，使哈藥名副其實成為繼孔府宴、秦池、愛多之后的第四代“標王”， 據(jù)一家媒體監(jiān)測機構(gòu)的跟蹤調(diào)查，2000年哈藥廣告播放費達12億元，占銷售額的20%之多，這還不算制作費和明星出場費。圈外人知道“哈藥”，大都是因為近年的廣告中大量出現(xiàn)這個名字。據(jù)了解，當初三九胃泰打市場也是靠幾輪廣告轟炸才被市場接受的，哈藥走的也是這條道路。哈藥的成功與廣告有著不解之緣，從哈藥六廠的成功可略見一斑。廠里人嚇壞了，那時候人們還沒有廣告概念，80萬出去了，又不像買固定資產(chǎn)，什么都沒見著呀。結(jié)果當年就實現(xiàn)銷售收入1000萬元。到1996年，汪兆金基本上把家底墊實了，據(jù)傳聞哈藥六廠即使當時停產(chǎn)，所有員工50年的工資都不用愁，還有哈藥六的開戶行行長每年都請汪兆金吃飯，因為他們的存款占該行存款的1／2。據(jù)統(tǒng)計，只要打開電視，轉(zhuǎn)動頻道，5分鐘之內(nèi)，準會有哈藥六廠的產(chǎn)品廣告，“蓋中蓋”、“瀉痢停”等等四五個產(chǎn)品充斥著人們的視聽。像可口可樂和寶潔的廣告投放，都是買下固定的廣告時段。有人認為它已經(jīng)創(chuàng)造了一種新的廣告模式，其特征就是巨額投入，大面積轟炸，明星助陣，強行灌輸，并且不計成本。由于采用了密集廣告的營銷策略，在市場上樹立了哈藥集團幾個大產(chǎn)品的品牌。而且從公司的財務(wù)報表看，公司在銷售大幅上升的同時，回款控制也做得比較好，公司2000年的主營收入同比增長44％，而應(yīng)收賬款同比增長21％，其他應(yīng)收賬款還略有下降。2．分析哈藥密集廣告策略成功的原因，主要有以下幾個方面：① 醫(yī)藥行業(yè)的特殊性決定了密集廣告策略的成功不同行業(yè)情況不同，有的行業(yè)如鋼鐵、石油等生產(chǎn)資料行業(yè)產(chǎn)品周期長，廣告投放比例就小，它甚至用不著做廣告。這些行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品周期短，通過廣告能迅速樹立品牌形象，擴大市場份額和銷售，充分發(fā)揮產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢和企業(yè)的品牌優(yōu)勢。在一定的限度內(nèi)，企業(yè)所得到的品牌效應(yīng)和收益與在廣告方面的投入是成比例的，中國所特有的“標王”現(xiàn)象就說明了這個問題。③ 哈藥在廣告策略有充裕的自有資金作支持哈藥在廣告策略上與秦池、愛多走的路不是完全相同的。從1999年年報可以看出，哈藥集團的財務(wù)制度相當穩(wěn)健，甚至可以說是保守，以廣告費用為例，全部作為當年支出進行消化。業(yè)內(nèi)人士分析，哈藥有相對充裕的現(xiàn)金來支出廣告費用而不會危及其供應(yīng)鏈和產(chǎn)品鏈?！惫幍奶厥庑院卧谀?？哈爾濱醫(yī)藥集團股份有限公司成立于1989年，和很多醫(yī)藥行業(yè)上市公司一樣，是在原哈爾濱市醫(yī)藥管理局所屬的31個企業(yè)的基礎(chǔ)上組建而成。2000年2月哈醫(yī)藥更名為哈藥集團。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)中單品銷售過億的并不多，而哈藥集團的嚴迪、蓋中蓋、葡萄糖酸鈣口服液、雙黃連粉針、益薩林等11個產(chǎn)品的銷售都超過億元，“哈藥模式”成為醫(yī)藥業(yè)經(jīng)營策略研究的一個主題。據(jù)了解，國有企業(yè)集團通常將集團總公司作為利潤中心和決策中心，而下屬企業(yè)只是成本中心，只管生產(chǎn)不管銷售。這種“管理”方式利于調(diào)動各廠的積極性?，F(xiàn)在的哈爾濱制藥六廠是1988年由哈藥六與藥七合并而成，哈藥七廠長汪兆金擔任合并后的新哈藥六舵主。哈藥集團董事會秘書林本松認為，集團脫胎于行政管理機關(guān)，這就為企業(yè)擋住了行政干預(yù)，同時為融資方面提供后盾，政策放權(quán)使哈藥六市場決策權(quán)掌握了的大手筆廣告，都是企業(yè)自已操作的，集團不干預(yù)。此時，舊有體制架構(gòu)的負面作用開始顯現(xiàn)：非“獨立法人”的企業(yè)性質(zhì)，成為現(xiàn)實的制度障礙，因為這使企業(yè)沒有資本運作的功能，從防范風(fēng)險角度講，它束縛企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，不能有效分散經(jīng)營決策風(fēng)險，從發(fā)展角度看，只能進行集團內(nèi)部整合，社會范圍內(nèi)的優(yōu)化資源配置功能無從實現(xiàn)。對此，總經(jīng)理劉存周提出，新世紀的第一件事就是將產(chǎn)權(quán)多元化，他說“哈藥集團最終將成為控股公司，與哈藥六成為母公司與子公司的關(guān)系，而非分公司。然而，礙于藥六的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理，集團最終首先選擇了哈藥三廠(2000年銷售收入14個億左右)做體制先鋒，著手進行公司改制，即組建有限責(zé)任公司，向股份制過渡，以吸收外部資本加入。三、哈藥營銷策略的反思雖然哈藥的營銷策略和市場開拓都很優(yōu)秀，但對公司來說，也存在一些不足，首先是公司的營銷主要以廣告開拓市場，廣告費用一直居高不下，容易引起同行業(yè)之間的惡性廣告競爭，另外公司的產(chǎn)品