完善x企業(yè)班組績(jī)效管理模式的探索分析-在線瀏覽
2024-08-09 13:15本頁(yè)面
【正文】 別以及班員工作質(zhì)量水平的區(qū)別；自主管理：班組內(nèi)工作績(jī)效記錄統(tǒng)計(jì)由班組成員共同承擔(dān)；持續(xù)管理：提倡目標(biāo)設(shè)立和過(guò)程化管理，構(gòu)建信息反饋、績(jī)效運(yùn)用和改進(jìn)機(jī)制[1]。圖1 績(jī)效管理系統(tǒng)（1）績(jī)效合約績(jī)效計(jì)劃采取績(jī)效合約的模式，依據(jù)相應(yīng)考核周期下達(dá)的班組工作任務(wù)計(jì)劃、具體的崗位工作分析和崗位人員配備情況，廣泛征求班組員工意見(jiàn)，形成班組績(jī)效合約和崗位績(jī)效合約。（2）指導(dǎo)考評(píng)績(jī)效指導(dǎo)以有效溝通為基礎(chǔ)，班組長(zhǎng)在現(xiàn)場(chǎng)工作中尋找契機(jī)并結(jié)合班組員工工作狀況給予隨機(jī)的、非正式溝通的輔導(dǎo)，通過(guò)不斷的輔導(dǎo)使員工從一開(kāi)始就把工作做正確，省去大量事后解決問(wèn)題的時(shí)間；同時(shí)還應(yīng)采取班前班后會(huì)等形式與班組員工進(jìn)行面對(duì)面的正式溝通，總結(jié)上一階段工作的成績(jī)和問(wèn)題，并取得共識(shí)，探討原因，協(xié)商解決辦法，并明確下一階段行動(dòng)方案。班組員工績(jī)效考核以月度為考核周期，采取績(jī)效合約考核的方式，按工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及例外工作等項(xiàng)目，對(duì)照加、扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。（3）績(jī)效反饋績(jī)效考核結(jié)束后，班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)將績(jī)效考核結(jié)果反饋給班員，對(duì)被考核人的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被考核人的優(yōu)缺點(diǎn)并提出改進(jìn)建議，被考核人如有異議，可在一定時(shí)期內(nèi)向單位績(jī)效管理監(jiān)督小組提出申訴，申訴裁定的結(jié)果為最終結(jié)果。以績(jī)效為導(dǎo)向，建立績(jī)效考核結(jié)果在薪酬分配、人事決策、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等多方面綜合應(yīng)用的有效機(jī)制，激勵(lì)班組員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘其內(nèi)在潛力，促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展，保障績(jī)效管理的有效性。其中工作業(yè)績(jī)項(xiàng)目的產(chǎn)量、質(zhì)量、收率等指標(biāo)權(quán)重可以根據(jù)崗位不同進(jìn)行調(diào)節(jié)：比如班組長(zhǎng)對(duì)某些指標(biāo)完成情況應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，形成壓力層層傳遞，每個(gè)班員依據(jù)崗位有所側(cè)重，而不是壓力平均分配。（2）按照績(jī)效等級(jí)優(yōu)秀或良好人數(shù)的比例，原則上某一項(xiàng)考核內(nèi)容當(dāng)期最多只能有相應(yīng)比例的人員加分?！ 。?）對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效考核知識(shí)的統(tǒng)一培訓(xùn)，加強(qiáng)相互之間的溝通交流和統(tǒng)一理解，做到考評(píng)制度化、客觀化，杜絕人情化、主觀化，最終達(dá)成績(jī)效考核的統(tǒng)一規(guī)范；（2）建立
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