【正文】 直在求新、求變，相當(dāng)有彈性，最近三年，他們有感於社會風(fēng)氣敗壞，招考新人時，若先筆試，再面試，可能會錯過許多有潛力具有長榮人特質(zhì)的人，因而改為先面試，在筆試。隨口問任何長榮人的學(xué)歷多半是私立大學(xué)或?qū)？飘厴I(yè)的。長榮一直將蓄積人才的水池，搭建成一有進有出的活水。長榮航空為員工規(guī)畫的工作前景，讓空服員無後顧之憂。 環(huán)繞著長榮的四大公司長榮海運、航空、重工、資訊周圍的子公司，與四大公司都有關(guān)連，譬如長榮海運、長榮貨櫃與長榮運輸都是共生共存的關(guān)係企業(yè)，長榮航空與旅館也有關(guān)連。譬如長榮海運一些年紀大的高階主管往往在五十歲就轉(zhuǎn)到長榮貨櫃及其他子公司擔(dān)任經(jīng)理，這可以保持長榮海運的長青；另一方面如果將來空姐不能再飛行，有旅館讓他們工作。企業(yè)能夠不斷成長，在於整個集團能夠有把握信任部屬，並且加以授權(quán)，張榮發(fā)相信疑人不用，用人不疑，他確實有一套策略規(guī)畫、訓(xùn)練出他可以掌握的人才。長榮人普遍具備長榮三大精神團對、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)，幾乎所有的高級主管都信奉一貫教，新近建造遍佈臺灣南北的長榮大樓外觀一律是綠色，長榮的男職員一律著素色襯衫，女職員一律綠色外套，長榮集團的所有辦公室一律禁煙，連客人來也不準抽，因此在辦公大樓內(nèi)看不見四處林立的禁煙標誌，因為這裡沒有一個角落是可以抽煙的；在廁所裡的洗手臺看不到濺出來的水，因為員工洗完手，拿起紙巾擦乾後，都會順手擦拭洗手臺；而訂位組也養(yǎng)成不讓電話鈴響超過兩聲的習(xí)慣。這一切是因為張榮發(fā)喜歡乾淨(jìng)、綠色和一貫教。結(jié)論在航空業(yè)的環(huán)境中，長榮集團屬於一個新的加入者，他們所採的策略是差異化，和主要的競爭者（華航）來做區(qū)隔，捨棄了一般所使用的低價差異化策略，他們選擇高品質(zhì)的服務(wù)與華航作差異性競爭。打著長榮集團的旗幟，他們給自己的期許是：「做到最好的一家」，追求完善的服務(wù)品質(zhì)，則是主要的策略方針，這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人張榮發(fā)先生講求完美主義的個性剛好契合。在消費者的心中，自從長榮航空進入這個市場之後，成功扭轉(zhuǎn)了國人心目中，對華航空服人員服務(wù)品質(zhì)欠佳的刻板印象，大家發(fā)現(xiàn)到，原本單調(diào)的航行過程也可以是舒適的、賓至如歸的，而長榮航空因此順利取得競爭的優(yōu)勢。競爭固然是策略的本質(zhì)，但是我們應(yīng)該體認，企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，它存在於社會上的正當(dāng)性來源，是因為它能夠有效的組合資源、創(chuàng)造價值，以滿足社會的需求。打敗競爭者固然可以確保獨佔利潤，但是這項競爭應(yīng)該以創(chuàng)造顧客價值為前提，如果不能滿足顧客需求的競爭，短期或許可能取得獨佔地位，但終將會被其他更有價值的替代品所取代。長榮就深深明白這個道理，因此它並不急於想著如何能夠?qū)⒏偁幷叽驍?，而是要求自己如何在顧客心中佔有一席之地，怎麼才能將顧客所重視的服務(wù)提到最高點，不斷從中求新、求變，創(chuàng)造出屬於自己本身與眾不同的價值，不僅僅是長榮航空，還有其他相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，甚至是整個長榮集團所塑造出來的形象，都必須給人高品質(zhì)的感受。有效運用資源，增加社會價值，是企業(yè)存在於社會的基本正當(dāng)性來源，因此，以價值為核心本質(zhì)發(fā)展出來的策略邏輯，應(yīng)該列於最重要的地位?！　鶇⒖紩可蛭拇龋感隆沟拈L榮航空，卓越雜誌，1991年5月 劉振陽，長榮航空大戰(zhàn)群雄，財訊雜誌，1990年5月 黃毓麟，兵法六韜—異軍突起之策略，管理雜誌，1994年6月 李國芬，航空公司「講啥米嘛耶通」，卓越雜誌，1992年8月 莊素玉，長榮靠強人栽植企業(yè)巨樹，天下雜誌，1991年5月 沈文慈，張榮發(fā)心中常有一把尺，卓越雜誌，1991年5月 高玉樹，祝長榮航空公司開航，自立早報，1991年7月8日 價值說／低成本、差異化策略國泰人壽　　 作者：A班第4組 　 在經(jīng)營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。 　在經(jīng)營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。 　 化無形為有形 然而要怎麼樣才能讓消費者相信業(yè)務(wù)人員與保險公司？蔡萬村認為該「化無形為有形」，也就是提出一些有形的東西讓消費者看的到──資產(chǎn)便是一種最有說服力的工具。 除了經(jīng)營保險事業(yè)的需要外，蔡萬春更從日本保險公司的經(jīng)營經(jīng)驗中體會到，人壽保險業(yè)應(yīng)用保險資金，創(chuàng)造公司資產(chǎn)與財富的重要性。 因此國泰人壽從民國五十四年底，第一棟自用嘉義大樓正式落成啟用，三十年來已陸續(xù)興建了臺中大樓、新竹大樓、基隆大樓、高雄大樓等，目前國壽在全省各地已有１６８動營業(yè)大樓，這樣的規(guī)模早已是保險業(yè)界，甚至其他各行各業(yè)之冠。 　 是最大，更是第一 國壽的資產(chǎn)在不斷投資與資本市場持續(xù)飆漲之下，規(guī)模逐漸擴大，民國七十九年中華徵信所曾就國內(nèi)１０１家企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模做過調(diào)查，結(jié)果顯示，包過國壽及國建在內(nèi)的霖園集團躍居民營企業(yè)之首，霖園集團以總資產(chǎn)兩千六百三十六億元取代了二十年來一直是國內(nèi)民營企業(yè)榜首的臺塑，而成為國內(nèi)的最大企業(yè)。也許有人會說，靠著股票與土地的價格飛漲而登上最大企業(yè)，不算本事，那麼不妨看看國壽的另一項成績單：根據(jù)民國七十五年四月份國內(nèi)一項企業(yè)經(jīng)營成果顯示，民國七十四年營業(yè)額高達四零三億元的國泰人壽，是該年度最大的民營企業(yè)，這項「全國第一」的榮譽是靠著國壽全體人員努力拼出來的成績，和資產(chǎn)調(diào)查的冠軍意義自是不同。 很多人都說，國壽是個很保守的公司，經(jīng)營者膽子都很小，這句話可能對，但也不十分正確。 　 只租不賣累積價值 蔡萬霖秉持著乃兄蔡萬春對房地產(chǎn)的熱愛，很早就開始進攻房地產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過一段時間的經(jīng)營與觀察，他已經(jīng)充分的掌握住房地產(chǎn)的特性，他認為房地產(chǎn)就是「不動產(chǎn)」，所謂不動產(chǎn)，他的解釋是「就是要人不可以隨便『動』」，也就是不要隨便賣。 土地如果賣出的話，賺也只有賺個幾成，但如果不賣掉，價值就能不斷累積，所以他認為土地投資的最高境界是出租而不是買賣。目前散佈在全?。保叮笚澋臓I業(yè)大樓，不但是國壽財富的象徵，更在歲月的演變過程中，成為國壽拉攏客戶的一顆顆「定心丸」。從致勝到致富，房地產(chǎn)投資在整個國壽經(jīng)營史 中，扮演相當(dāng)積極且重要的角色。地產(chǎn)看似與壽險無直接相關(guān)，但消費者在投保時，會根據(jù)公司的資產(chǎn)，以衡量公司的穩(wěn)定性及信用程度，其他壽險公司多是以金融性商品作為投資，但這種投資是多數(shù)消費者無法一眼看到即明瞭的，但是地產(chǎn)確是一項有形的資產(chǎn)，消費者能憑藉具體的一棟棟大樓、一筆筆土地，不需具備有特殊的專業(yè)知識，也能很明白的了解其所代表之意義。國壽選擇了購買地產(chǎn)，讓有形的資產(chǎn)成為說服工具，加上房地產(chǎn)的飆漲，此雄厚的資產(chǎn)更成為同業(yè)追也追不上的優(yōu)勢。 　 自有大樓是實力的象徵 保險是無形的，國壽選擇購買自用大樓，不僅是增加本身的資產(chǎn)，更是公司的規(guī)模與經(jīng)營實力的具體象徵。 　 同業(yè)永遠追不上的優(yōu)勢 也許有人會說，在國泰人壽各種的成功因素中，組織的規(guī)劃是可學(xué)習(xí)而得的，訓(xùn)練的制度可模仿而得，但有一項是其他保險公司是無法企及的，那就是國壽龐大的資產(chǎn)，這是國壽窮三十年的時間換取之成績，期間經(jīng)歷了臺灣由每人年平均所得十五美元躍升為一萬美元的過程，這種過程已很難重新來過，其他保險公司亦很難有如此發(fā)展的契機。但在近年來，房地產(chǎn)不景氣的情況下，以及未來將面臨市場供過於求，國泰要維持以往的風(fēng)光紀錄，前景恐不樂觀。 　 參考資料 策略九說－作者：吳思華；麥田出版；1996年。保險業(yè)；卓越雜誌；1991年07月01日。專業(yè)人數(shù)多陣容強，國泰人壽成果有目共睹－編輯部；經(jīng)濟日報；。不論溫馨幽默或豪遇粗獷的廣告，都能詮釋黑松的心及新。我們 希望透過廣告，提供給大眾歡樂或思考的空間。九十年代，當(dāng)意識型態(tài)廣告大行其道，「看不懂的廣告」風(fēng)吹翻了廣告界時，黑松的廣告仍一秉親切溫馨的樸實風(fēng)格，不過更多了與社會生活結(jié)合的氣息。這些文案都是由生活題材中尋得的。為了能傳神地表達「很黑松的感覺，聯(lián)廣想到史無前例、破天荒地力邀黑松董事長張道仁先生為代言人。」瘦瘦黝黑的張道炷，在外人眼中的同印象就是「厚道、親切、憨厚」?！乖诖筲穬荷逃懜倪M時，他仍會說：「你們較專業(yè)啦！我尊重你們。上行下效，我們可由黑松董事長的身上窺見企業(yè)文化的一角。看看黑松的一些經(jīng)銷商，有的是六十年以上的合作關(guān)係了，深厚的交情，絕不是靠契約上買賣的模式就可以建立的。它很堅持它的原則，它寧願慢，而且它相信可以等大家一起來成長?！鼓贻p一輩的消費者對黑松的廣告印象很深刻，對於廣告的sloan多能誦出一些，一些年輕小孫還會吟唱黑松的廣告歌曲。既然如此，換個全新商標好不好﹖消費者卻都覺得不好，「如困換了，就不是黑松了」。不夠創(chuàng)新，卻又認為黑松不該變質(zhì)，在林林總總的品牌花樣中，他們寧願選擇很黑松的感覺。謹詳述如下： 企業(yè)文化的差異化，而非實體產(chǎn)品差異化──價值說之應(yīng)用 細觀飲料產(chǎn)業(yè)，我們可知黑松的考量如下： 就產(chǎn)品生命週期而言，飲料的生命週期不長，尤其是碳酸類飲料，其已達於成熟的顛峰，難以創(chuàng)新。因此，任何飲料產(chǎn)品，難因其實體價值而獨佔贅頭，領(lǐng)先群雄。因此，單靠產(chǎn)本身，很建立深固的顧客忠誠。而給予顧客獨特的口理效用──黑松即以溫馨、老朋友的文化，深入消費者心中，成功地和市面上其他，鮮豔明快，標榜流行的飲料（如可口可樂，味丹的SIX......）差異區(qū)隔。黑松每一代掌門總是奉行著下列主義：〞仁義誠實〞。 溫柔敦厚的老樹文化，更發(fā)而為完善的福利制度及效率機制。所有的努力與貢獻資訊都保留在組織中，經(jīng)驗深厚。而組織能力特出，成為不敗的優(yōu)勢資源。 由EuroPay﹑MasterCard﹑VISA三大國際組織共同研發(fā)符合國際標準晶片規(guī)格EMV﹐內(nèi)部相關(guān)測試作業(yè)由各國國際組織繼續(xù)研發(fā)。 發(fā)行晶片的多贏局面　 由於中國信託為臺灣最大的發(fā)卡銀行，所以要求合作發(fā)行晶片卡的企業(yè)很多，中信在評估市場與組織後，選出可創(chuàng)造最大利潤及顧客價值的結(jié)盟者，例如超市是消費者日常用品的主要來源，顧客必須每隔兩三天就來超市一趟，而松青超市提供的高紅利回饋，促使消費者願意以刷卡代替現(xiàn)金。 中國商銀的晶片信用卡有玩具反斗城﹑松青超市金融卡與即將於86年二月發(fā)行的HANG TEN信用卡和在九月發(fā)行的校園晶片信用卡﹐而其中最有成效的是松青超市認同卡﹐因為合作對象是民眾最常去的超級市場﹐發(fā)卡不到半年卡量已超過一萬六千張﹐玩具反斗城則為四千張﹒ 銀行與業(yè)者可根據(jù)IC晶片記載的消費資料︰持卡人的姓名﹑生日﹑消費時間及金額等﹐隨時掌握消費趨勢、調(diào)整行銷策略、提升服務(wù)品質(zhì)，讓VISA﹑業(yè)者﹑消費者和發(fā)卡銀行達到四贏的局面。由於IC金融卡必須先在發(fā)卡銀行開戶，松青為推廣IC金融卡，特在週末開放十八個分店的賣場，讓中信人員替消費者當(dāng)場辦理開戶和申請晶片卡。 個案分析 緊密的合作網(wǎng)路 顧客所得到的價值定非由單一廠商創(chuàng)造的﹐而是由廠商和消費者的互動關(guān)係﹐加上其他合夥人與結(jié)盟者的參與而共同創(chuàng)造出來的，以下為廠商、消費者、合夥人與結(jié)盟者的網(wǎng)路架構(gòu)﹕ 　 廠商﹕中國信託商銀 消費者﹕中華民國國民 合夥人﹕威士信用卡國際組織(VISA) 結(jié)盟者﹕玩具反斗城﹑松青超市﹑HANG TEN 　 　 　 彼此的相互關(guān)係﹕　 VISA選擇臺灣銀行﹐發(fā)出全球第一張國際規(guī)格的晶片信用卡﹒中信在晶片研發(fā)方面與VISA策略聯(lián)盟，省卻大量成本。 消費者可享有立即的抵用點數(shù)及現(xiàn)金禮卷等優(yōu)惠措施﹐企業(yè)可藉由晶片紀錄持卡人的姓名﹑生日﹑消費時間及金額﹐隨時掌握消費趨勢﹒ 消費者享受高科技帶來的便利﹐得到品牌與使用的方便性﹐中信可獲得固定年費及增加顧客資料庫，鞏固最大發(fā)卡銀行的地位﹒ 　 差異化方面﹕ 　 一個企業(yè)擅用它的網(wǎng)路關(guān)係及核心資源－品牌，經(jīng)由策略聯(lián)盟或異業(yè)合作便可利用最低成本創(chuàng)造最大價值。 　 晶片研發(fā)與VISA合作﹐而晶片服務(wù)方面與信用卡相同﹐利用組織經(jīng)驗學(xué)習(xí)曲線即可﹐利用現(xiàn)有的信用卡顧客資料庫作通路﹐加上結(jié)盟者的極力推廣發(fā)行﹐整個價值活動中﹐最大的成本只有製作晶片的費用而已，即利用網(wǎng)路關(guān)係及核心資源創(chuàng)造出最低的成本。 　 高容量的特性使累積點數(shù)可立即抵用下筆金額的優(yōu)惠﹐並可同時接受多家企業(yè)於全球性的優(yōu)惠折扣服務(wù)﹐不同於現(xiàn)階段對單一企業(yè)的封閉型晶片卡﹐合作發(fā)行晶片卡的加盟者擁有眾多的門市地點﹐加上提供物品為一般大眾平時購買的日常生活用品﹐擁有晶片卡便可累積消費額﹐享受回饋紅利、禮券、抽獎等額外利潤﹐甚至可以跨國性的累積消費額﹒ 　　　　　　　　　 總結(jié) 　 以中國信託商銀為中心架構(gòu)初的價值活動網(wǎng)﹐經(jīng)由合夥人、結(jié)盟者核心資源的結(jié)合﹐使用中信的信用卡顧客資料庫、合作業(yè)者的通路與既有的消費群體、VISA的研發(fā)科技技術(shù)﹐創(chuàng)造出最大的顧客認知價值﹐得以維持中信在臺灣最大發(fā)卡量的地位。報告的架構(gòu)則是採策略矩陣中的差異化—價值，來對TVBS在節(jié)目內(nèi)容方面作探討。他是第一個以經(jīng)營大臺灣為目標、致力於本土化的電視臺，宣稱將提供臺灣觀眾想看及看不到的節(jié)目。其節(jié)目的製作及內(nèi)容主要是與三臺造成差異，而TVBS也因此成功的在臺灣迅速崛起。 TVBS開撥以來，其戲劇節(jié)目以港劇為主，其港劇乃由香港無線電視臺所提供，其製作之港劇不但量多而且質(zhì)佳，所以TVBS大部分之戲劇節(jié)目皆來自香港無線電視臺。 在綜藝節(jié)目方面則著重在談話性的節(jié)目上，其標榜以「三臺不能，我們能」來吸引觀眾，因此部分節(jié)目以敏感性話題為內(nèi)容，如由張艾嘉主持的邊緣對話，及曹啟泰主持的男人放輕鬆等。這些節(jié)目除了請有名望的人士來主持作為一大號召外，在內(nèi)容方面則具多樣化，除了具娛樂性外，亦有與臺灣人的生活結(jié)合，滿足觀眾對公眾人物或事件的好奇心，亦擴大了觀眾的見聞。 TVBS更獨具慧眼與臺灣中華職棒簽約，取得獨家電視轉(zhuǎn)播權(quán)，此舉更是滿足了臺灣民眾一直以來對棒球運動的熱愛，現(xiàn)在只要在家，打開電視就可以看到清楚又精彩的職棒現(xiàn)場轉(zhuǎn)播比賽。 根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，臺灣觀眾最喜愛的三大節(jié)目依次為電影院線片、綜藝節(jié)目及資訊節(jié)目。其品質(zhì)與當(dāng)時其他用一堆濫竽充數(shù)的大爛片之頻道要強許多。加上客觀環(huán)境已形成三黨的格局，TVBS的新聞動作，將其塑造成一個公正、客觀的媒體，頗受社會大眾的好評。TVBS前採訪中心主