【正文】 楊名皓 奧美集團(tuán)全球執(zhí)行長(zhǎng) 如果這種影響能夠幫助你從政府獲得想要的東西，那么就是積極的影響，或者是抵御襲擊的影響，或者是創(chuàng)造信任的影響。 沃林 美國財(cái)政部副部長(zhǎng) 沃林：美國政府的政策是，非常歡迎來自全球各地的境外資本來美國投資的，這是美國經(jīng)濟(jì)很重要的一部分，當(dāng)然，這其中包括來自中國的投資。 羅伯特?霍馬茨 美國副國務(wù)卿 霍馬茨：奧巴馬總統(tǒng)說“美國歡迎外來投資。 我們想要與中國開展更為主動(dòng)的對(duì)話，以避免美國歡迎外來投資的熱忱受到誤解。 無論是在美國，還是在世界各地，一道道國家之門?！　》▏鴾愤d公司，這家融入了發(fā)明家愛迪生血統(tǒng)的電器公司，多年占據(jù)著全球彩電行業(yè)的領(lǐng)先位置，當(dāng)中國的TCL公司完成了對(duì)湯姆遜的并購后，這個(gè)“愛在巴黎”的故事最終將結(jié)出怎樣的果實(shí)呢？　　跨國并購不僅帶來的是完美的結(jié)合，還有很多笑容過后體味到的苦澀。行色匆匆的上班族，涌向曼哈頓的高樓大廈?！　÷蹇朔评罩行氖?939年建設(shè)的，200萬平方英尺，是當(dāng)時(shí)美國最大的建筑……　　布拉德是洛克菲勒中心專職導(dǎo)游，他每天的工作就是為重要的VIP游客講述這座建筑所發(fā)生的故事。　　洛克菲勒中心的建造者是著名的洛克菲勒家族，上世紀(jì)三十年代，用了五萬名工人和十年時(shí)間，把這里建設(shè)成一座占地22英畝、擁有19棟高樓的微型城市。其實(shí)，這個(gè)歷史地標(biāo)建筑不僅吸引著全世界游客的目光，即便是長(zhǎng)期在紐約工作生活的人，也希望能夠時(shí)常感受到它散發(fā)出來的雄偉氣勢(shì)。它也是紐約城的象征，這就像你要是看到帝國大廈和自由女神像就會(huì)想到美國一樣?！　÷蹇朔评罩行拇砹嗣绹呢?cái)富精神，在許多人看來，能夠感受它的魅力就已經(jīng)十分難得，擁有它更是一個(gè)難以企及的奢望。　　1989年，買下了洛克菲勒中心?！　“簿⒅?朝日新聞社 編集委員　　安井孝之：三菱地產(chǎn)被稱為“丸內(nèi)的房東”，這是它的主頁，可以看到這里是東京火車站，所以這片區(qū)域是東京的中心地帶?！　“簿⒅岬降耐鑳?nèi)是東京的高檔商業(yè)區(qū)，也是三菱地產(chǎn)的大本營(yíng)。僅僅兩年時(shí)間，日本房地產(chǎn)市值增長(zhǎng)了476萬億日元，甚至超過日本一年的國內(nèi)生產(chǎn)總值。當(dāng)時(shí)日美的地價(jià)差異就是這么大，在日本社會(huì)，人們普遍覺得泡沫經(jīng)濟(jì)會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去?！　∪毡緡鴥?nèi)地價(jià)飛漲，帶動(dòng)了一股海外投資潮?！　「吣?茂 三菱地產(chǎn)原董事長(zhǎng)　　高木 茂：在泡沫經(jīng)濟(jì)最高峰的時(shí)候，美國房?jī)r(jià)看起來很便宜。　　日本三菱地產(chǎn)成功收購洛克菲勒中心后，將它的歷史風(fēng)貌完整的保留了下來，甚至包括了大廈下面的溜冰場(chǎng)?！　?004年12月28日，TCL掌門人李東生走上了一個(gè)閃亮的舞臺(tái)?！　±顤|生 TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)　　李東生：我們必須要有我們自己的跨國企業(yè)，我們這一代的人應(yīng)該要勇于實(shí)踐，我們要成為第一個(gè)敢于吃螃蟹的人。它旗下?lián)碛袦愤d和RCA兩大國際品牌，而RCA的創(chuàng)立者，正是赫赫有名的發(fā)明大王托馬斯　　能夠與這樣的國際巨頭聯(lián)手，TCL將得到什么樣的機(jī)會(huì)呢？　　李東生：當(dāng)時(shí)我們是中國國內(nèi)最大的彩電企業(yè)，但我們的業(yè)務(wù)主要是集中和新興國家市場(chǎng)，而湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)主要是集中在歐洲和北美，市場(chǎng)有很強(qiáng)的互補(bǔ)，而且我們并購湯姆遜來講，從數(shù)量上來講我們就已經(jīng)是進(jìn)入全球領(lǐng)先，大概能在前三名。而CRP（背投電視）的屏幕很大，但是光線不亮，圖案比較暗，有了DLP，你就有了光源，這會(huì)發(fā)散光，所以不管屏幕多大，都能有高亮度?！　±顤|生：當(dāng)時(shí)我們?cè)?3年討論這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們更關(guān)注是PDP（等離子技術(shù)）是不是會(huì)取代顯象管的技術(shù)，而我們認(rèn)為湯姆遜當(dāng)時(shí)比較有優(yōu)勢(shì)的DLP（數(shù)字光顯）這一種微型背投的技術(shù)，可能比PDP（等離子）更加有競(jìng)爭(zhēng)力?！　±顤|生：我們?cè)u(píng)估之后，覺得湯姆遜業(yè)務(wù)對(duì)我們還是很有價(jià)值，能夠幫助我們快速的能夠建立一個(gè)全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，建立一個(gè)全球的品牌和市場(chǎng)的渠道，另外能夠提升我們的技術(shù)力量，當(dāng)時(shí)是基于這個(gè)判斷，做的并購決策。這家簡(jiǎn)稱為TTE的公司在全球擁有10家工廠，5個(gè)研發(fā)中心，29000名雇員，TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業(yè)?？赏瓿闪寺?lián)姻，幸福是否就會(huì)接踵而來？打開了世界的大門，TCL又將付出多少成長(zhǎng)的代價(jià)？　　全球每年發(fā)生的跨國并購數(shù)以十萬計(jì)，每一起并購背后都蘊(yùn)藏著一個(gè)個(gè)充滿希望的夢(mèng)想?！　∷惡占{：你可以想象得到，這是非常微妙的?！　∷沟俑窭?著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家 諾貝爾獎(jiǎng)獲得者　　斯蒂格利茨：當(dāng)一個(gè)國家的某公司買了另一個(gè)國家的某公司時(shí)，伴隨而來的挑戰(zhàn)就是，你如何將一套模式 ，很好地運(yùn)用在你所購買的公司上。　　財(cái)部誠一：當(dāng)時(shí)日本從買梵高的《向日葵》，到買洛克菲勒中心，買了各種各樣的東西，在那個(gè)時(shí)代企業(yè)或個(gè)人都是一樣的，當(dāng)融資環(huán)境十分寬松的時(shí)候，人們對(duì)于海外投資的認(rèn)知就會(huì)變得很幼稚，對(duì)于投資對(duì)象的估值也會(huì)變得不那么嚴(yán)密。高木茂當(dāng)時(shí)是公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)三菱地產(chǎn)急切的出手，他有深刻體會(huì)?！　〉巧下蹇朔评罩行?50多米高的平臺(tái)，曼哈頓風(fēng)光盡收眼底。三菱地產(chǎn)究竟能不能看到這一幕呢？　　安井孝之：三菱在日本是一個(gè)非常成熟的專業(yè)公司，但不動(dòng)產(chǎn)這個(gè)行業(yè)在不同的國家，有不同的行規(guī)、習(xí)慣等等，是需要因地制宜的。　　其實(shí)，在洛克菲勒中心里面還隱藏著一個(gè)秘密。并購后，這個(gè)秘密成為三菱地產(chǎn)一個(gè)沉重負(fù)擔(dān)?！　∵@是一份1995年三菱地產(chǎn)的內(nèi)部報(bào)告，這份報(bào)告估算。于是，在日本泡沫經(jīng)濟(jì)形成的這一過程中，美國的泡沫已經(jīng)在逐步破滅。在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)之后，美國的經(jīng)濟(jì)景氣越來越不好。1989年到1995年，日元兌美元匯率升值了一倍?！　“簿⒅鹤罱K連三菱地產(chǎn)本身也出現(xiàn)了赤字，由于洛克菲勒中心本身的財(cái)務(wù)狀況十分糟糕，從而波及到三菱，三菱地產(chǎn)本來是一個(gè)收益十分穩(wěn)定的公司，但受洛克菲勒中心赤字的拖累，最終自身出現(xiàn)了歷史上首次赤字?！　∵@一年，三菱地產(chǎn)做出決定，放棄洛克菲勒中心為期100年的經(jīng)營(yíng)合同，搭上8億美元債務(wù)，將它賣回給洛克菲勒集團(tuán)，整個(gè)并購損失1500億日元，以當(dāng)時(shí)匯率計(jì)算，超過10億美元。在跨國并購的歷史中，有許多馬失前蹄的先例，德國戴姆勒奔馳汽車收購美國克萊斯勒、來自中國臺(tái)灣的明基收購德國西門子手機(jī)業(yè)務(wù)、寶馬并購英國羅孚汽車，這些當(dāng)初被看好的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手最終卻都演變成了損失巨大的慘敗?！　∷悶槭裁磿?huì)更難呢？因?yàn)榫退隳阍敢馓拐\，這里面卻存在著文化、語言的障礙，習(xí)慣也有所不同，人們理解同一個(gè)信息的方式也有不同，人們對(duì)于報(bào)告的內(nèi)容，考慮也有所不同，跨國間的交流還有著很多困難。他就是這所著名學(xué)府的第一位捐助人約翰在當(dāng)?shù)赜幸粋€(gè)傳說，撫摸他的左腳就能帶來好運(yùn)。無論男女老少，人人都在企盼幸運(yùn)?！　?005年的一天，這里迎來了TCL的董事長(zhǎng)李東生。電話那頭究竟說了些什么呢？　　李東生： 05年，我們并購之后的第二年經(jīng)歷了很大的虧損?！　?005年，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的合并剛剛完成，傳統(tǒng)彩電在歐洲商場(chǎng)里就突然賣不動(dòng)了。在2005年到2006年，（液晶電視）增長(zhǎng)了兩倍，到2006年市場(chǎng)上銷售的電視一半都是液晶的，而兩年前還只有5%到10%?！　「ダ饰魉梗翰粌H驚訝，而且很恐懼，這些都成了落后的科技，轉(zhuǎn)向數(shù)碼科技，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，我可以告訴你，那時(shí)候我們對(duì)此很害怕。　　李東生： 作為一個(gè)中國企業(yè)，無論你事先做多少的調(diào)研，做多少的準(zhǔn)備工作，你都不可能那么深的去理解，它的企業(yè)的價(jià)值。所以，這當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)一定要有足夠的這種(評(píng)估)?？蔀槭裁床①徶?，它們卻遭遇巨大損失呢？　　塔倫　　斯蒂格利茨：一個(gè)很重要的原因就是許多知識(shí)都是很本土的東西，外國投資者并不了解資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值。對(duì)于要投資的事務(wù)必須有足夠了解。巴菲特 著名投資家　　沃倫他們應(yīng)該把自己的目標(biāo)限定在那些他們真正懂得的領(lǐng)域，如果一個(gè)公司你連50％的信息都沒有，我是說，如果你弄不明白公司A、B、C要買哪一個(gè)，但你十分了解公司D，你應(yīng)該買公司D?！　〔①彍愤d的挫折一直伴隨著TCL，一次次陣痛和艱難重組，一次次摔打和歷練。為了走出跨國并購帶來的經(jīng)營(yíng)困境，TCL用了整整6年時(shí)間。如果是沒有比較高的把握，我寧肯慢一點(diǎn)，所以放棄機(jī)會(huì)比做錯(cuò)事情可能更好一些。　　TCL集團(tuán)又迎來了新一批員工，他們代表了TCL的未來?！　?009年12月23日，李東生再次登上了他曾經(jīng)熟悉的舞臺(tái)，當(dāng)他走過了跨國并購的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，李東生迎來一個(gè)美好的夜晚。人類總是帶著幻想和希望走向未來，跨國并購也是一場(chǎng)場(chǎng)對(duì)商業(yè)世界的探險(xiǎn)。1+12的夢(mèng)想，讓無數(shù)企業(yè)前赴后繼。著名的七七定律就曾指出，70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。雅各布。網(wǎng)友們調(diào)侃到，看來老外CEO已經(jīng)學(xué)會(huì)了中國式的奉承文化。　　 緊接著人們發(fā)現(xiàn)，在這場(chǎng)發(fā)布會(huì)上，坐在臺(tái)上的李書福并沒有講太多話，他把大多的時(shí)間都讓給了斯蒂芬對(duì)此媒體這樣評(píng)論到：對(duì)于這個(gè)來自瑞典的外國人，李書福給足了面子?！　?時(shí)針撥回到2010年8月2日，那一天，吉利完成了對(duì)沃爾沃的全部股權(quán)收購。人們把這場(chǎng)并購形象地比喻成跨國婚姻，一方是來自東方的農(nóng)村青年，另一方則是北歐公主?！　‘?dāng)沃爾沃的高級(jí)工程師桑德默得知沃爾沃將被出售給吉利時(shí)，這位工程師工會(huì)負(fù)責(zé)人，第一個(gè)帶頭叫板，強(qiáng)烈反對(duì)，他的理由很簡(jiǎn)單：來自東方的吉利根本不懂得沃爾沃的文化。桑德默說，西方著名的汽車品牌經(jīng)常被中國公司模仿?！　榱俗柚辜①徫譅栁?，麥格納斯　　麥格納斯　　雖然當(dāng)時(shí)吉利很有希望買下沃爾沃，但工會(huì)的立場(chǎng)就是不歡迎中國人，由1800位工程師組成的沃爾沃轎車工程師工會(huì)，仍然希望公司由歐洲人來領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄兏私馕譅栁值奈幕?。必須尊重兩種文化，公司文化和社會(huì)文化，或者說是國家文化?！　￡P(guān)于文化的概念歷來眾說紛紜，根據(jù)美國文化學(xué)家克羅伯和克拉克洪1952年的統(tǒng)計(jì)，世界各地學(xué)者對(duì)文化的定義就有160多種。　　七年前，聯(lián)想以蛇吞象的方式收購了業(yè)界鼻祖、藍(lán)色巨人IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，時(shí)任董事長(zhǎng)的楊元慶把家搬到了美國，從下飛機(jī)的那一刻開始，便感受到了兩種文化帶來的巨大差異。　　 當(dāng)時(shí)的楊元慶一出機(jī)場(chǎng)，找了半天，連個(gè)舉牌接他的人都沒有，他只好自己打電話聯(lián)系對(duì)方。文化的巨大差異也漸漸地體現(xiàn)在日常工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中?！　钤獞c說，老板讓他說他才說，沒說不代表他同意會(huì)議的意見，在西方文化里就完全不是這樣，沒有人讓你發(fā)言，就得主動(dòng)發(fā)言，如果會(huì)議已經(jīng)有了結(jié)論，你沒有說話那就代表你同意會(huì)議決議?！　←湼窦{斯　　巴黎HEC商學(xué)院的杜尚哲教授告訴記者，要收購一個(gè)有著完全不同背景、語言的公司時(shí)，不僅有著國家文化方面，還有公司文化層面，這就更加重了困難?！　∫焕锊煌?，十里改規(guī)矩。一個(gè)不經(jīng)意的舉動(dòng)就可能引來一場(chǎng)誤解，一句平常的話甚至可能引發(fā)一場(chǎng)沖突，文化的融合對(duì)任何經(jīng)歷跨國并購的公司都是一道繞不過去的坎。這一天，當(dāng)福特宣布吉利成為沃爾沃首選競(jìng)購方之后，李書福同福特高管一起，共同飛赴比利時(shí)的沃爾沃根特工廠，同那里的工會(huì)代表進(jìn)行對(duì)話?！　±顣Ｐ睦飺?dān)憂的是，西方的工會(huì)和我們有所不同，他們可以和雇主談判、可以左右公司對(duì)產(chǎn)品的調(diào)整、可以發(fā)起罷工，甚至可以對(duì)潛在的新主人說不。6名來自根特工廠不同工會(huì)的負(fù)責(zé)人就是當(dāng)天的考官。莫蒂埃是當(dāng)天其中一位考官?！　±顣Ｕf，我愛你的你就是沃爾沃。莫蒂埃說，當(dāng)時(shí)會(huì)場(chǎng)爆笑，從那時(shí)起，參加會(huì)議的各方才真正放松下來，會(huì)議才真正開始。他很喜歡李書福的回答?！　?在跨國并購中，70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購后的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越高，這個(gè)規(guī)律被人們總結(jié)概括為七七定律。　　前戴姆勒奔馳公司總裁約根o斯傳普認(rèn)為這宗并購案是有史以來最大的汽車工業(yè)合并，并且表示同意要使戴姆勒克萊斯勒成為汽車工業(yè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的巨人。媒體這樣評(píng)價(jià)它們：企業(yè)文化是關(guān)鍵的關(guān)卡，并購中，這一關(guān)過不了，其他的都免談。而美國特別重視shareholder，就是股東股權(quán)擁有者?！　?很快，克萊斯勒就出現(xiàn)了市場(chǎng)預(yù)測(cè)失誤、制造成本暴漲等問題。2000年下半年的克萊斯勒，出現(xiàn)了18億美元的巨額虧損?！　∶绹寮s拉大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)杰佛里o克魯格說，美國的主管人員有相當(dāng)于3到4倍德國人員的工資，主要原因是美國除了給工資外還給予股票和期權(quán)，他們的補(bǔ)償很高?！　】唆敻癖硎?，戴姆勒奔馳或梅賽德斯奔馳顯然是一流品牌，結(jié)果戴姆勒公司人員自視比其他人更加優(yōu)越。克萊斯勒公司的第三大股東柯克o克爾科里恩提出了索賠80億美元的訴訟，指控戴姆勒總裁斯傳普1998年許諾實(shí)行一場(chǎng)平等者之間的合并是撒下彌天大謊。娶進(jìn)來容易，養(yǎng)起來難是每一個(gè)企業(yè)進(jìn)行國際化并購所必然面臨的問題?！　∪鸬涓绲卤な薪紖^(qū)，75歲的托馬斯幾乎每天都駕駛著自己已經(jīng)快80年的沃爾沃轎車，穿行在鄉(xiāng)間小道上，在他和很多瑞典人的心中，沃爾沃是永遠(yuǎn)的驕傲，心存著一份難以割舍的感情。對(duì)于瑞典家庭來說算是一個(gè)傳統(tǒng)，到一定年齡時(shí)會(huì)有一輛沃爾沃。　　 80歲的沃爾沃是汽車安全的代表，有著嚴(yán)密的工會(huì)組織，這個(gè)民族工業(yè)品牌被譽(yù)為瑞典人的國寶。吉利，這家中國年輕的民營(yíng)企業(yè)，該如何去管理沃爾沃？　　李書福坦言，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃?！　?是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系，這樣的觀點(diǎn)，讓不少人感到十分驚訝，在他們理解的企業(yè)并購中，兄弟關(guān)系合作并不多見，李書福為什么要這樣做？　　李書福表示，人類文明的進(jìn)步是一個(gè)潛移默化的過程，而不是強(qiáng)制的融合。所以在這個(gè)問題上，他們采取的是非常簡(jiǎn)單的方法，根本不考慮或者說根本不急于研究文化融合的問題?！　←湼窦{斯o桑德默表示，應(yīng)該尊重沃爾沃的價(jià)值觀，中國也盡量讓他們以沃爾沃的方式來從事業(yè)務(wù)。這是李總說過的最經(jīng)典的話，他們永遠(yuǎn)不會(huì)忘記這點(diǎn)。雅各布說，叉和筷子之間的差異是最好不過的例子，為什么要將二者混合呢？如果將刀叉和筷子混合使用，結(jié)果會(huì)是怎樣的？雅各布，這位曾被中國網(wǎng)民調(diào)侃的CEO，在他眼里，吉利與沃爾沃的文化，各有各的特點(diǎn)，各有各的智慧，獨(dú)立是并購后最好的選擇?！　「鶕?jù)全球最著名的管理咨詢公司麥肯錫2010年的研究成果發(fā)現(xiàn)，為了減少風(fēng)險(xiǎn)，越來越多的亞洲企業(yè)并購后不會(huì)立即進(jìn)行整合。短期的回避可以減少風(fēng)險(xiǎn)，但是，回避是長(zhǎng)久之計(jì)嗎？　　前通用電氣ＣＥＯ杰克o韋爾奇表示，如果要把沃爾沃晾在一邊，那么當(dāng)初為什么要收購它呢？在