【正文】 戶，什么小生意都做過，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成一個大的集團體系。實戰(zhàn)案例藍星實業(yè)藍星實業(yè)的老板也是非常優(yōu)秀的，在產(chǎn)業(yè)概念上是第一流的。我們當年給中遠做顧問的時候，收一個西南化機，那個公司做的是小化肥壓力溶液的裝置，在我們看來這個公司沒有任何潛力，我們建議其轉(zhuǎn)產(chǎn)，我說你們這個公司沒戲，是整個大化工設(shè)備工程中一個局部，而且你還做不大。小化肥過剩正在死，我們說你沒有什么前景。兩年后藍星的老板去了，除了一個非常好的產(chǎn)業(yè)概念，他確實棋比我們高一招。工程承攬下來后讓你什么都做，而且突破了化肥了，化工設(shè)計院的所有東西他都可以做。使得西南化機跳了一個產(chǎn)業(yè)檔次。因此像這樣的公司，實際是在不成熟的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)下研究怎樣去抓住這種資源配制的機遇。我們問他，你弄那么多上市公司干什么？藥業(yè)、媒體什么都干，我們說你為何可以多元經(jīng)營？他講了一個概念，說：中國的人力資源是處于封閉運營的狀態(tài)，因此最好的企業(yè)家，應(yīng)該說是沒有一個流動機制的。IBM在低谷的時候不行了，董事會請一個獵頭公司抓人。排隊到最后排到郭士納，這個人以前救過一個煙草食品的公司，叫JRJ，收購后在低谷里如何把它整頓好了，于是各個企業(yè)排完后說這個人最棒，把這個人就拉過來。而中國的人力資源市場不成熟到什么程度？就是拿著錢的人一定要追人家。所以他堅信這些企業(yè)都是最好的企業(yè)，所以投資了一片。在這個過渡的階段企業(yè)要抓住四個機遇。資本市場是不成熟的，你就一定要根據(jù)其不成熟的程度在整個邊緣上找到資本擴張的可能性。在全球具有自己的品牌效應(yīng)，并開始多元經(jīng)營。他去兼并食品業(yè)，馬上把美國食品變成一個全球化的食品，其研究機構(gòu)研究法國的食品要什么，英國的食品要什么，日本的食品要什么，之后用可口可樂的品牌去打。因此當時起步的時候多元化在大公司的眼里是可以駕馭的。工業(yè)企業(yè)也不要愁資金，商社給你提供金融性的支持。背景情況華源由最棒的紡織企業(yè)一下子跳到農(nóng)業(yè)，機械，再跳就跳到生物化工。這些現(xiàn)象看起來是不可思議的，其實貫通了一個思維。資本市場不成熟，產(chǎn)業(yè)市場不成熟，人力資源也不成熟，你只要比中國別的企業(yè)高出半尺就一定可以贏，引得對資本。最近我看海洋石油公司大規(guī)模在國外上市后，聘的副總是100萬年薪，那是國外最出名投資銀行里給其做上市的，最后把上市的人都挖來，和光（音）做ERP，把安達信的顧問請來，做到最后把安達信項目經(jīng)理挖過來了，變成自己的人了，而他把安達信大量的經(jīng)驗帶來了。轉(zhuǎn)型期里的戰(zhàn)略一定要用轉(zhuǎn)型期的方式解決。觀點第二章：中國資本運營的5大要素結(jié)構(gòu)第一節(jié)：資本市場與產(chǎn)業(yè)整合相結(jié)合中國資本運營必然跟五個要素直接相關(guān)。案例：實戰(zhàn)案例中子刀的案例。但有一個難點，中子輻射的是一個計算機的方法，要計算清楚，保護，放射的量，才蒙準備把握。因此從美國弄一套計算方法。當時整個資本市場正興高新技術(shù)熱，這家公司覺得自己融資的機會來了，到第一屆高標會講，當時確實有投機的大家給其攪合，他們的方案是：另外設(shè)計一個公司買中子刀，那個公司再賣給醫(yī)院，倒手后賺取暴利，400萬的成本，可以賣3000萬。這個投資方案，把幾個上市公司炒熱了，三個上市公司堅定不移地要投這個項目，就在深圳高標會炒這個事，說炒熱了再干，三家說要投3個億，就覺得三家股市都會大漲，那會出來多少錢？漲一倍，出來的錢是幾十個億。所以就瞎攪合。三家一起炒，股市就漲了一塊，漲了之后就不動了。我們就給他作咨詢，說你這個東西得重新研究戰(zhàn)略。他問我們什么是產(chǎn)業(yè)整合。50臺就過剩，60臺就全毀了。因此你必須重新設(shè)計戰(zhàn)略，我們重新給他們做了一套戰(zhàn)略體系。就像麥當勞布局一樣，人流有多少，病源有多少，哪的病人最集中，把最好的點作完，在這個體系里等于是和醫(yī)院合作，在里面分享現(xiàn)金流，把東西放進去，在醫(yī)院待活，這樣就做一個醫(yī)療服務(wù)體系。這時要研究最好的遠程治療體系，把最好的專家請來，只要最好的專家遠程治療，你帶起的產(chǎn)品就不光是國外器械，把藥物等一系列的東西都帶進來了。把所有的東西都搬進來，肯定會從別的醫(yī)院拿到很多分成。我們在美國調(diào)查，癌癥有三分之一是治死的，三分之一是嚇死的，病死的只占三分之一。做一個大網(wǎng)站，現(xiàn)在高技術(shù)轉(zhuǎn)到網(wǎng)絡(luò)熱，傳播你的網(wǎng)站可能就熱了。之后再算產(chǎn)業(yè)價值。之后研究怎么到外國作宣傳，因為中子刀在外國不可能通過，涉及到核輻射，醫(yī)院也不愿意弄，醫(yī)生也害怕，癌癥病人就愿意到中國來看，臨死前來旅游一下，無論治好治活先試一下?？梢园衙绹ｋU公司說動，美國保險公司說行，他們自己出機票，到中國去治，機票就當旅游錢，又算出一大塊市場，后來又說你弄一個希望工程。你可以做大規(guī)模的募捐體系，又是一大塊市場，最后設(shè)計完后結(jié)論是這個市場不得了，可以掙大錢，深層分析到中國醫(yī)療體系分離，醫(yī)藥分離，醫(yī)治也要分離，在這個分離過程中，我們的企業(yè)如何改進進程。我們真正做這個戰(zhàn)略的時間是遠遠高于找投資公司的事。小結(jié)中國的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在的狀態(tài)供大于求，沒有形成大公司，在競爭行業(yè)中，除郵電壟斷產(chǎn)業(yè)外都要參與產(chǎn)業(yè)競爭。咱們亂的產(chǎn)業(yè)其實比那些壟斷的產(chǎn)業(yè)看起來像有大家的實際是小家的產(chǎn)業(yè)還好一些。因此中國的產(chǎn)業(yè)整合進步到真正的市場經(jīng)濟要有一個漫長的過程。公司營利能力很好，每年70億的利潤，現(xiàn)金幾十個億。我說你們當年在B股市場最低點，最佳的選擇是把所有的股票都買回來算了，等于弄了一億多，當時花2000萬美元就可以把所有B股的股票都買光了。資本運作沒意義，這種拿資金的人到底出了什么問題呢？因為它沒有資源能力，他原來的產(chǎn)業(yè)飽和了，投什么都沒戲。沒辦法獲得資源了，沒資源拿錢就沒用。這是他人總結(jié)的經(jīng)驗，他們把各種資源一股腦地弄進來，弄了十幾個產(chǎn)業(yè)，但它有資源了，不去找資本。這里說明一個重要的問題，資本市場的運營并非錢越多越好。故事春都集團當時我們看春都的時候很火爆，老板請我們吃飯，開出七輛奔馳，很風(fēng)光，就是錢多。而且還不關(guān)注市場，后來被雙匯挖走了人才，把其銷售網(wǎng)絡(luò)都拉走，所有的東西都沒有做成。所以中國相當一部分上市公司是死在有錢上，有錢了就糊弄，這種錢投資不到位是因其資源能力太差，組合不起來，他們不知道用什么樣的資源承受資本。故事德隆集團唐萬興說控股公司實際是戰(zhàn)略公司，整個組合起三、四十個戰(zhàn)略公司研究產(chǎn)業(yè)，他說誰研究出的東西，有兩億利潤，能整合一個產(chǎn)業(yè)，我給你上市公司，而且我保證給你融資20億，他現(xiàn)在判斷中國的產(chǎn)業(yè)整合是10億、20億，這個錢可以把最好的企業(yè)買光，在這個產(chǎn)業(yè)的高位置，可以產(chǎn)生2億的利潤，試營利等于是按10至15回報。從這個意義上講，是拿了資本通道去找資源，不是實際先把錢套了再說。故事馬蘭拉面馬蘭拉面本來是蘭州人進了北京，辦起來玩，結(jié)果辦成功了，全國弄了幾百家店，幾千萬的利潤，在這個系統(tǒng)上嫁接服務(wù)是可以成功的。在他的辦公室計算機可以看到，非常嚴格的管理體系。因此資本市場和資源能力的結(jié)合現(xiàn)在是很重要的問題，為何我們現(xiàn)在存量資源有一大部分聚合在手中，同時我們說把有價值的資源籠回來，以后的資本市場是有機會的?，F(xiàn)在中國的市場是大量資本找優(yōu)秀的資源，如何使資源適合資本市場，就形成資本市場的互動，如果弄來一大堆爛資源那你也死定了，弄來資源不知道價值何在，你也做不好。第三節(jié)：資本市場與管理能力的結(jié)合背景情況不是有資源就一定可以管好資源。我們在行政體系管理下和放權(quán)讓利的過程中形成了兩種思維，一種是老板是用行政管理思維管理；第二種是底下的經(jīng)理被放權(quán)讓利弄的以為自己是老板，沒有職業(yè)概念。故事美國的兼并模式美國的兼并管理非常漂亮，大公司合并前第一個是研究成本如何節(jié)約，把研究院和研究院一合，最后5000人，變成1000人，兩個億一合，出來5個億和8個億的成本，拿出30％來補償下崗的人，補完還剩一大塊?？梢钥颗渲频恼麄€過程，人力資源在其中起決定作用。我上次看了波音的代表，講波音和麥道合起來怎么整。故事中國沈陽機床的兼并問題沈陽機床三個廠合并起來就折騰，靠的都是市行貸款的家伙折騰。世行說不破產(chǎn)就不給錢，所以破了一個產(chǎn)，重新整合，人家出了一個建議，后來世行說不干就不給你錢。管理如何有效這是很大的問題。中國資本市場正在從不成熟走向成熟，因此我們應(yīng)該不僅要發(fā)現(xiàn)黑馬，扶持黑馬，還要造就黑馬，幫助中國企業(yè)完成產(chǎn)業(yè)的整合，完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型。首先有產(chǎn)業(yè)論證人員論證產(chǎn)業(yè)情況怎么樣，把競爭對手、資源分布都分析完。給部門評價人的經(jīng)驗，誰把你騙就找誰來承擔責任。還要設(shè)立相應(yīng)的人，根據(jù)項目研究戰(zhàn)略，自己也在開各種座談會，甩開項目組，再論證你的信息的真?zhèn)?，之后到投資，財務(wù)就研究財務(wù)結(jié)構(gòu)究竟如何，重組了什么產(chǎn)業(yè)，拿到了什么市場。結(jié)構(gòu)的整合最后看有無退出機制，如果退不出來你就死了。因此這個過程中其實是一個人力資源整合過程，讓你學(xué)會管理產(chǎn)業(yè)、財務(wù)，整個企業(yè)市場、營銷各式各樣產(chǎn)品人才都具備，試完再干。最后他的觀點是一個項目去花100至200萬的咨詢費，請最好的顧問，再花二、三百萬把這個人訓(xùn)一、兩年的過程是不吃虧的。其損失最多是四、五百萬，否則傻乎乎地給你一個上市公司，2個億投進去，一旦完蛋我就死了。第四節(jié)：資本市場與國際市場的關(guān)系思考中國現(xiàn)在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在中國范圍內(nèi)進行整合確實出現(xiàn)了瓶頸。國內(nèi)的人出去有高利潤，大款消費在國內(nèi)能編出什么東西？他都明白，所以用不著你的旅行社。整個國家給你的出國旅游額度很有限，如何將有限的資源不用殺價競爭的低水平去操作？找到大款，高消費階層，你這里面就有大量的機會。中國改革開放20年，國家的產(chǎn)業(yè)政策、出口貿(mào)易有大的失去，我們始終考慮創(chuàng)匯，讓所有人不惜成本地創(chuàng)匯，把中國變成了像殖民地原料基地一樣。而加入WTO后，中國絕對有競爭優(yōu)勢。一個新加坡勞動力要帶十個外地勞動力，而且這個產(chǎn)業(yè)還有污染。新加坡工業(yè)園原來是新加坡占70％，中國30％，后來不賺錢，中國控股，變成70％，結(jié)果一下就賺錢。而新加坡要技術(shù)沒有，要市場沒有市場，要資源沒有，現(xiàn)在要人都比你強了，新加坡還有什么。解決思路把握住國際產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移給中國企業(yè)的機遇。他們到越南、泰國投資，勞動力素質(zhì)非常差，市場的規(guī)模非常差都沒有戲，誰修船把貨送到中國再跑到越南去修。我們分析中遠分析得很清楚，中遠不僅有自己600條船世界最大的船隊，而且有中國最好的修船設(shè)施，同時又有全世界的修船體系。所以我們主張打到新加坡，和新加坡最好的船場合并，這是最佳的思路，最后在新加坡整合成上市公司上市。換句話說中國的產(chǎn)業(yè)走出國門的時候千萬不要以為自己的產(chǎn)業(yè)不行。后來老板吸收概念，叫美林證券給其作研究。因為中國有巨大的市場、有生產(chǎn)能量，人家給其做的模型是研究完整的全球銷售網(wǎng)絡(luò)后，告訴你幾個大的產(chǎn)品系統(tǒng)，移到中國來成本有多少。而在這種兼并過程中，美國最大的投資銀行都覺得中國有優(yōu)勢，所以幫你兼并。我們現(xiàn)在老在國門里，來料加工，三料一補，那你永遠是孫子，是殖民地，不是大公司。我們最近在研究B股市場，發(fā)完股票干脆就買國外公司，買后把其并過來，外匯的現(xiàn)金流也是在境外做，最后算回報，你只要清楚項目的價值，一定是有戲的。第五節(jié)：資本市場與融資技術(shù)的關(guān)系我們現(xiàn)在具備上面的東西，并不代表我們一定可以在資本市場取勝。我們要去掌握。觀點實證案例當年給廣深鐵路當顧問的時候，廣深的老板給我們講他們怎么發(fā)H股的案例。第二輪第一家是廣深鐵路去了，整個方案做得很漂亮。推銷概念的是麥當勞，麥當勞的概念值錢。測算后，來買的人是自己