【正文】 公司的移動通信業(yè)務(wù)、全國的數(shù)據(jù)通信、長途電話和國信尋呼業(yè)務(wù)等優(yōu)良資產(chǎn)，作為首批上市資產(chǎn)。這是當(dāng)時香港有史以來最大的一次股票首次公開發(fā)行，一年后中國聯(lián)通紅籌股被破格列入香港恒生指數(shù)成分股，充分體現(xiàn)了資本市場對中國聯(lián)通的認(rèn)可。隨后中國聯(lián)通又順利完成了9省GSM移動通信資產(chǎn)和CDMA移動通信業(yè)務(wù)注入聯(lián)通紅籌公司的注資工作。 1999至2003年，為適應(yīng)市場需要，中國聯(lián)通進(jìn)行了大規(guī)模的通信網(wǎng)絡(luò)基本建設(shè)，建成覆蓋全國、連通世界的綜合通信網(wǎng)絡(luò)。1998年至今，其中長途光纜11萬公里，通達(dá)地市由零起步擴(kuò)大到319個，覆蓋了除西藏以外的所有省（區(qū)、市）。中國聯(lián)通在中國香港、美國也設(shè)立了電信運營企業(yè)，積極開展當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。在大規(guī)模建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的同時，中國聯(lián)通積極開展各類電信業(yè)務(wù)。國內(nèi)、是1999年的150多倍，％。2002年全年主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到500多億元，比上年增長40％。中國聯(lián)通在努力開展業(yè)務(wù)、增加收入的同時，牢固樹立效益觀念，不斷提高投資回報水平。目前，中國聯(lián)通已成為全球第三大移動通信運營商，其中，CDMA網(wǎng)絡(luò)用戶規(guī)模居世界第二位。二、中國聯(lián)通面臨的問題和挑戰(zhàn)　　借國家電信體制改革的東風(fēng)，中國聯(lián)通實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模和競爭力的超常發(fā)展。在移動通信領(lǐng)域，中國聯(lián)通和中國移動雙寡頭競爭的局面已經(jīng)形成并展開了激烈競爭。從信息產(chǎn)業(yè)部2002年通信發(fā)展統(tǒng)計公報看：中國聯(lián)通通信業(yè)務(wù)收入居第4位，％，%。表１１ 2002年度中國四大電信運營商業(yè)務(wù)指標(biāo)一覽表業(yè)　務(wù)　指　標(biāo)中國移動中國電信中國網(wǎng)通中國聯(lián)通資產(chǎn)規(guī)模（億元）3880400022001989通信業(yè)務(wù)收入（億元）15091363676508年度收入增長率％％％％收入市場份額％％％％利潤總額（億元）3672555銷售利潤率％％％％中國電信運營服務(wù)市場日益激烈的競爭，給中國聯(lián)通進(jìn)一步的發(fā)展帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：到2002年底，中國聯(lián)通用戶總數(shù)為6817萬戶,主營業(yè)務(wù)收入、利潤都遠(yuǎn)低于中國移動，特別是銷售利潤率還不到中國移動的一半。中國聯(lián)通還必須花費大量的人力、物力和財力用于網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容和優(yōu)化以提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量，這無疑會帶來巨大的融資壓力；　　移動電話市場已漸入成熟，用戶增長勢頭出現(xiàn)放緩跡象。這一局面如無改觀，會使中國聯(lián)通的發(fā)展受到嚴(yán)重的沖擊，甚至陷入艱難境地；　　作為全業(yè)務(wù)運營商，中國聯(lián)通在數(shù)據(jù)、IP電話、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)及增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域用戶和業(yè)務(wù)規(guī)模仍然很小，如何利用自己的資源優(yōu)勢，選擇合適的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟伙伴，開發(fā)適銷對路的新業(yè)務(wù)，發(fā)揮全業(yè)務(wù)運營的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)領(lǐng)域的快速擴(kuò)張是中國聯(lián)通需要深刻思考和應(yīng)對的問題；　　隨著中國聯(lián)通的發(fā)展壯大，國家電信非對稱管制政策將會松動。實力雄厚、管理先進(jìn)的國際電信運營商將逐步滲入國內(nèi)市場，如何選擇戰(zhàn)略合作伙伴實現(xiàn)競爭力的提升來面對更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是中國聯(lián)通需要思考和解決的又一問題；　　與國外一流的電信運營商相比，中國聯(lián)通在人力資源、管理理念和模式上還有顯著的差距，核心能力不足也成為中國聯(lián)通的軟肋。第二節(jié)　公司戰(zhàn)略理論概述一、公司戰(zhàn)略的含義　　伴隨著中國加入WTO，戰(zhàn)略管理日益引起企業(yè)的高度重視。戰(zhàn)略原本用于軍事戰(zhàn)爭中，是指軍事上指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略，與戰(zhàn)術(shù)相對而言。戰(zhàn)略屬于整體性、全局性的決策范疇，在時間序列上具有長期性的特點。關(guān)于公司戰(zhàn)略美國大衛(wèi)?J?科利斯、辛西亞?A?蒙哥馬利在所著的《公司戰(zhàn)略──企業(yè)的資源與范圍》中這樣定義：公司戰(zhàn)略是公司通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式?？梢?，公司戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)贏得未來競爭優(yōu)勢的全局計劃和策略。從世界范圍來看，公司戰(zhàn)略理論體系的演變經(jīng)歷了以下幾個階段：以安索夫（Ansof）和安德魯斯（Andrews）為代表的第一代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn)在20世紀(jì)60年代，他們首次明確提出了公司競爭戰(zhàn)略，強調(diào)指出戰(zhàn)略管理是企業(yè)在競爭中獲勝的關(guān)鍵，把戰(zhàn)略這一概念運用于企業(yè)管理的實踐中并把整個戰(zhàn)略計劃過程概念化，從而形成了“安東尼－安索夫－安德魯斯范式”。以錢德勒（Chandler）的“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”為代表的第二代戰(zhàn)略理論出現(xiàn)在20世紀(jì)70年代，他把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提到戰(zhàn)略的高度，強調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整而相應(yīng)調(diào)整，并且認(rèn)為多事業(yè)部結(jié)構(gòu)是多元化公司的主要形式，戰(zhàn)略管理理論進(jìn)入觀點紛呈的發(fā)展階段。他提出了五種競爭力的戰(zhàn)略分析模型（現(xiàn)有企業(yè)間的競爭力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅、供方的侃價能力、購買者的侃價能力），使戰(zhàn)略環(huán)境可以分析，并且提出了成本領(lǐng)先、差異化、專一經(jīng)營三種一般性戰(zhàn)略以及企業(yè)業(yè)務(wù)活動的價值鏈分析。作者普拉哈拉德（Prahalad）和哈梅爾（Hamel）認(rèn)為核心能力是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列過程和各種決策中形成的，具有獨特優(yōu)勢的資產(chǎn)、技術(shù)、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢之源，企業(yè)之所以能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，核心能力的培育、提高和運用是根本。由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德（）和管理學(xué)家羅杰?奈格爾（）提出的戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念是指由兩個或兩個以上的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門），為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而組成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)、要素水平多向流動的合作伙伴關(guān)系（或松散的組織形式）。它是一種動態(tài)、開放型組織體系，在資源共享、優(yōu)勢互補、相互信任、相互獨立的基礎(chǔ)上，注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)合體內(nèi)合作各方的長期經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件。三、公司發(fā)展戰(zhàn)略的模式根據(jù)公司所處外部生存、競爭環(huán)境及變化情況，充分研究自身內(nèi)部的資源和能力狀況公司可采取四種類型的競爭戰(zhàn)略：進(jìn)取型戰(zhàn)略、保守型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和競爭型戰(zhàn)略。進(jìn)取型戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)揮自己的內(nèi)部優(yōu)勢并利用外部機會，克服內(nèi)部弱點和回避外部威脅的戰(zhàn)略，具體采用戰(zhàn)略包括：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元經(jīng)營、集中式多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營或結(jié)合式戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略是企業(yè)集中精力克服內(nèi)部弱點并回避外部威脅，具體采用戰(zhàn)略包括：緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算及集中式多元經(jīng)營。四、公司發(fā)展戰(zhàn)略的高級形式一般來說，公司在上述的常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略模式下，能夠取得的發(fā)展速度是比較平緩的。在外部環(huán)境和機會都適合的條件下，企業(yè)通過尋求高級形式的發(fā)展戰(zhàn)略往往獲得超常規(guī)發(fā)展。在高度競爭的市場環(huán)境中，一個企業(yè)要想求得長期生存和發(fā)展，很多情況下依靠自身的能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須通過戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢資源互補，風(fēng)險共擔(dān)，才能實現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是企業(yè)為了實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，與相關(guān)企業(yè)或單位就某些局部乃至全局生產(chǎn)要素的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)一組織與調(diào)配的戰(zhàn)略活動。資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都是以企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營為基礎(chǔ)的。一方面，企業(yè)將內(nèi)部資源進(jìn)行整合，盤活一塊，出售一塊，壯大一塊；另一方面，將企業(yè)外部的優(yōu)良資產(chǎn)吸納進(jìn)來，以促進(jìn)企業(yè)的加速發(fā)展。并購戰(zhàn)略所謂并購，一般是指一家占優(yōu)勢的企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)有償轉(zhuǎn)讓和資本集中等途徑，把另一家或更多的企業(yè)并入本企業(yè)。企業(yè)發(fā)展的并購策略就是指企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)要求，對企業(yè)并購所作的帶有長期性和全局性的謀劃?！睆闹锌梢钥闯觯髽I(yè)在激烈的市場競爭中的利益驅(qū)動都表現(xiàn)為外部規(guī)模的擴(kuò)張沖動。企業(yè)運用好并購發(fā)展戰(zhàn)略，將會使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)一個嶄新的局面?！∫话銇碚f，我們可以通過企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，找出企業(yè)外部威脅（Threat）、機會（Opportunity）、內(nèi)部弱點（Weakness）、優(yōu)勢（Strength），利用TOWS矩陣作為內(nèi)外資源的重要匹配工具以產(chǎn)生四類備選戰(zhàn)略?！　O戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點，宜采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機會，設(shè)法清除發(fā)展道路面臨的弱點。WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。第三節(jié)　中國聯(lián)通發(fā)展過程中戰(zhàn)略思想的表現(xiàn)一、成立初期的專業(yè)化發(fā)展思路盡管擁有除衛(wèi)星通信以外的所有電信業(yè)務(wù)運營牌照，但自組建起中國聯(lián)通就把當(dāng)時被認(rèn)為是“貴族消費”的移動通信業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，確定了“無線起步、移動先行”的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，移動通信業(yè)務(wù)已成為中國聯(lián)通的立業(yè)之本，業(yè)務(wù)收入占公司主營收入的七成以上。在建成覆蓋全國的GSM數(shù)字移動通信網(wǎng)后，又迅速推出全國聯(lián)網(wǎng)漫游的191/192數(shù)字尋呼網(wǎng)，進(jìn)一步擴(kuò)大自己的收入來源。三、堅持技術(shù)領(lǐng)先，倡導(dǎo)差異化競爭策略 中國聯(lián)通成立一開始就拋棄了其它電信運營商從模擬網(wǎng)向數(shù)字網(wǎng)發(fā)展演變的穩(wěn)妥做法，毅然選擇了當(dāng)時技術(shù)較為成熟的GSM數(shù)字蜂窩移動通信系統(tǒng)，這使當(dāng)時擁有模擬網(wǎng)但在CDMA和GSM之間舉棋不定的原郵電部中國郵電電信總局慌了神。在GSM數(shù)字蜂窩移動通信系統(tǒng)無線頻率資源即將耗盡時，中國聯(lián)通又成為“吃螃蟹第一人”─── 選擇了建設(shè)CDMA網(wǎng)作為其第二數(shù)字移動通信網(wǎng)的重大決策，成為同時擁有GSM網(wǎng)和CDMA網(wǎng)的電信運營商，在邁向第三代（3G）移動通信的道路上搶得了先機。在創(chuàng)造電信史上CDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)奇跡后，中國聯(lián)通公司迅速開通了聯(lián)通無限(UMax)等優(yōu)質(zhì)、差異化的增值服務(wù)， CDMA 1X網(wǎng)獨特的數(shù)據(jù)平臺開通多樣化的新型增值業(yè)務(wù)，以差異化的功能業(yè)務(wù)和服務(wù)作為吸引高端用戶的籌碼。盡管發(fā)展資金匱乏，但出生牛犢以一股咬定青山不放松的拼勁不斷地向世人展示聯(lián)通這個后來者的特殊魅力───精心策劃的VI設(shè)計，海納中華民族數(shù)千年文化底蘊的同心如意結(jié)標(biāo)識，統(tǒng)一的企業(yè)形象設(shè)計，風(fēng)格一致、熱情洋溢的營業(yè)網(wǎng)點，無處不在、制作精美的媒體廣告和招貼，無不體現(xiàn)出“聯(lián)通”和“130”這個品牌的精致和深邃，一個聯(lián)結(jié)四海、通達(dá)五洲的藍(lán)色巨人站起來了。綠色網(wǎng)絡(luò)、綠色生命透射出當(dāng)今人們健康、環(huán)保和活力的生活時尚和態(tài)度。在“聯(lián)通無限(UMax)”為統(tǒng)一品牌的“彩ｅ”、“互動世界”、“神奇寶典”、“定位之星”、“掌中寬帶”等各種無線數(shù)據(jù)新業(yè)務(wù)推出之際，中國聯(lián)通更是不惜重金請加盟美國NBA的籃壇巨星姚明作為形象代言人，“一切即將改變”昭示著中國聯(lián)通新時代的到來，進(jìn)一步提升了CDMA網(wǎng)絡(luò)的知名度，穩(wěn)固了客戶對中國聯(lián)通品牌的忠誠度。中國聯(lián)通充分運用公司的雙重融資渠道，全面提升中國聯(lián)通的資本運作能力。中國聯(lián)通開始注重對國內(nèi)外證券市場和各種融資渠道的研究，努力以最低的成本、最小的風(fēng)險，獲取持續(xù)發(fā)展所需的資金。經(jīng)過國內(nèi)外資本市場洗禮的中國聯(lián)通，已開始從注重業(yè)務(wù)市場占有率向注重收入、利潤的市場占有率轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步確立企業(yè)價值與股東利益最大化的目標(biāo)取向，在大力發(fā)展業(yè)務(wù)、增加收入的同時，嚴(yán)格控制資本性支出和運營成本，實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入和利潤水平持續(xù)增長，股東投資回報和企業(yè)價值穩(wěn)步提高。1999年～2002年，公司移動通信用戶年均增長163%，主營業(yè)務(wù)收入年均增長47%，實現(xiàn)利潤年均增長49%。六、合縱連橫，延伸產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟價值中國聯(lián)通非常注重產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟的建立，借它山之石共促CDMA產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與繁榮。價值鏈競爭將處于未來電信業(yè)務(wù)競爭的主導(dǎo)地位，通過與產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟伙伴的合作，中國聯(lián)通在全面滿足客戶多媒體需求的綜合解決方案能力的競爭中占據(jù)了有利地位。聯(lián)通還與美國微軟、SUN等國際知名軟件巨頭簽署技術(shù)協(xié)議在CDMA 1X業(yè)務(wù)管理支撐和應(yīng)用開發(fā)方面開展合作，以求利用跨國公司先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)營理念，全面提升CDMA網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)能力和競爭力。這種跨行業(yè)的橫向合作將是未來營銷的一個趨勢。對中國電信業(yè)來說，發(fā)展也遇到了極大的阻力，投資下降，競爭加劇，業(yè)務(wù)增長變緩。如何認(rèn)清中國電信市場目前的問題，分析和預(yù)測今后幾年中國電信市場走向，解決中國聯(lián)通自身存在的問題，理清中國聯(lián)通戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)走向是本文關(guān)注的問題。本文可為中國聯(lián)通制定和修改發(fā)展戰(zhàn)略提供建議，也可為其它電信運營商提供參考。該章包含四部分的內(nèi)容。第二章：公司競爭環(huán)境因素分析。第一部分是對中國聯(lián)通所處的中國電信行業(yè)外部環(huán)境分析；第二部分是對中國聯(lián)通自身內(nèi)部的環(huán)境狀況進(jìn)行分析。該章包含三部分內(nèi)容。第四章：公司綜合評價及戰(zhàn)略選擇。第一部分是得出中國聯(lián)通的外部因素評價矩陣（EFE）和內(nèi)部因素評價矩陣（IFE），并利用它們進(jìn)行TOWS矩陣和SPACE矩陣分析，最終得出中國聯(lián)通發(fā)展戰(zhàn)略的備選方案；第二部分則是利用定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）對備選方案進(jìn)行分析，得出中國聯(lián)通最佳的戰(zhàn)略選擇。該章包含兩部分內(nèi)容。第二章　競爭環(huán)境因素分析第一節(jié)　外部環(huán)境因素分析一、世界電信業(yè)的總體發(fā)展趨勢隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和信息網(wǎng)絡(luò)化的步伐加快，客觀上要求電信業(yè)進(jìn)行重新整合來適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，一段時期內(nèi)，各國電信企業(yè)紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，不斷地進(jìn)行兼并、分拆、重組和整合，詮釋新的信息發(fā)展策略，試圖在新一輪全球競爭過程中搶奪先手。即：電信企業(yè)全業(yè)務(wù)經(jīng)營；吸引私人資本，改善和優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)；提高國家電信和信息競爭力；結(jié)構(gòu)分立和分拆；電信經(jīng)營全球化；管制政策對電信企業(yè)產(chǎn)生深刻影響；研發(fā)日益受到重視，新技術(shù)產(chǎn)生許多新業(yè)務(wù)；異質(zhì)競爭激烈，替代作用明顯。在加入WTO后，我國的電信產(chǎn)業(yè)將融入全球化，世界電信業(yè)的發(fā)展動向會在管制變革、經(jīng)營策略、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和資本運作等方面對我國產(chǎn)生重大影響，甚至?xí)ξ覈碾娦艠I(yè)產(chǎn)生一定的沖擊力。在管制政策方面，政府必然會選擇按國際慣例通過立法規(guī)范我國的電信運營市場，隨著電信運營市場化的發(fā)展，管制政策還會不斷做出調(diào)整以適應(yīng)電信全球化的趨勢。在電信體制改革方面，為提高國家電信和信息產(chǎn)業(yè)的競爭力，政府一直在借鑒國外在電信業(yè)方面成功、先進(jìn)的改革經(jīng)驗，從而驅(qū)動著中國電信市場化，管制變革和企業(yè)上市。在資本運作方面，隨著中國的三大運營商都已實現(xiàn)海外上市，國際資本對中國電信市場的影響已逐漸顯現(xiàn)。電信全球化已成為不可逆轉(zhuǎn)的事實。一方面，新技術(shù)推動著新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，新業(yè)務(wù)在滿足新需求的同時替代了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，立即打破市場競爭的平衡；另一方面，新技術(shù)往往使電信業(yè)務(wù)投入成本大大降低，門檻降低，催生了更多運營商的加入，使電信運營業(yè)競爭加劇，新老交替加快。另外，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)將成為國家競爭的熱點。我國在3G（第三代移動通信）牌照的發(fā)放上將對自主產(chǎn)權(quán)的TDSCDMA做出特別安排，以拉動我國通信制造業(yè)的發(fā)展。電信運營的競爭最終要歸結(jié)到業(yè)務(wù)的