【正文】 系統(tǒng)工程、全面關系流管理管理學等理論，其中決策論（Decision Theory ）、博弈論（Game Theory）和運籌學（Operations Research），在社會經(jīng)濟與企業(yè)管理、軍事戰(zhàn)略等領域具有廣泛的用途。最近，曾經(jīng)有一家國外組織，在試圖尋找世界最具影響力的管理思想家和研究商業(yè)的學者的調查中，最后確定了一個200人的名單，令人印象深刻的是名單上的大師來自不同的知識領域，在歷史學家、政治學家、社會學家以及人類學家、經(jīng)濟學家、系統(tǒng)分析專家以及一生難以歸類的人士。管理學的歷史并不長，真正意義上的管理學做為一門科學，從而開始其研究過程，公認的是從彼得但是，正如許多新興學科一樣，許多管理學論著的這些開拓性工作，不僅為管理學的發(fā)展提供了必要的基石，同時一個時期不同的理論對企業(yè)實踐也產(chǎn)生了巨大作用。管理理論可大致分為以下幾個階段。這種情況首先引起了同企業(yè)管理有關而又具有科學技術知識的一批工程技術人員和管理人員的注意，他們進行各種實驗，努力把當時科學技術的最新成就應用于企業(yè)的生產(chǎn)和管理，以便大幅度地提高勞動生產(chǎn)率，從而形成了一套科學管理的理論和方法，弗雷德里克泰勒的《科學管理原理》就是其中最突出的代表。實施科學管理的結果是提高了生產(chǎn)效率，而高效率是雇員和雇主實現(xiàn)共同富裕的基礎?？茖W管理原理：　　(1)制定科學的作業(yè)方法。其次，實行作業(yè)所需的各種工具和作業(yè)環(huán)境的標準化．再次，根據(jù)標準的操作方法和每個動作的標準時間，確定工人一天必須完成的標準的工作量。泰羅曾經(jīng)對經(jīng)過科學選擇的工人用上述的科學作業(yè)方法進行訓練，使他們按照作業(yè)標準進行工作，以改變過去憑個人經(jīng)驗進行作業(yè)的方法，取得了顯著的效果。按照作業(yè)標準和時間定額，規(guī)定不同的工資率。(4)將計劃職能與執(zhí)行職能分開。泰羅的計劃職能實際上就是管理職能，執(zhí)行職能則是工人的勞動職能。即將整個管理工作劃分為許多較小的管理職能，使所有的管理人員(如工長)盡量分擔較少的管理職能；如有可能，一個工長只承擔一項管理職能。(6)在管理上實行例外原則。20世紀50年代，是管理學被視為一門科學的開端，這個時期，X理論成為占主導地位的管理風格，——根據(jù)數(shù)字進行權威管理，組織被視為一部應當盡可能高效率運行的機器。有著現(xiàn)代“管理學之父”榮譽之稱的彼得以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位。德魯克被公認貢獻了這一時期最具影響力的管理理論——目標管理，這些目標一般以量化的方式表達，企業(yè)管理是在眾多需求和目標中取得平衡，而不是替某一機構給定一個目標。企業(yè)當中的人本主義管理模式是在知識經(jīng)濟之下，為各國企業(yè)所大力倡導的人本主義管理理念。這種企業(yè)成功被認為要依賴于幫助員工發(fā)揮他們的全部潛能，而不是僅依靠嚴格控制員工的生產(chǎn)力。50年代的X理論，這時被X理論所取代——通過幫助員工自我發(fā)展及滿足他們自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)得以獲得員工全身心的投入。研討他的“仁”學，“人”的智慧，使欲成為成功人士的經(jīng)理們正確地協(xié)調人際關系、企業(yè)間的關系，從而走向輝煌。在本國被認為是非常有效的人本主義政策，比如在美國，到了其他國家則未必是起作用的，比如到了日本和歐洲。作為向以人為本的管理導向發(fā)展的一個部分，許多企業(yè)開始分散權力，賦予組織中的下層員工更多的行動自由和責任。企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。 戰(zhàn)略競爭就是企業(yè)以犧牲近期的眼前利益為代價來換取企業(yè)長期效益而做出的管理、組織以及產(chǎn)業(yè)上的理智調整。在20年代里，爆發(fā)了兩次重大的石油危機，以及隨之而來的經(jīng)濟衰退。這是一個動蕩的時期，長期集權的計劃控制最終走向了消亡。因為，這種組織形式能夠更加敏銳地感知經(jīng)營環(huán)境的變化，因此更得易于做出正確的反應。為了幫助企業(yè)為自己為數(shù)眾多、各不相同的戰(zhàn)略經(jīng)營單位制定戰(zhàn)略，這個期間，風行歐美企業(yè)界的管理理論是麥肯錫戰(zhàn)略計劃鉅陣和波士頓戰(zhàn)略計劃鉅陣，還有一些管理理論如行業(yè)結構分析，產(chǎn)品生命同期和學習曲線也風行一時。與中國式管理認為日本管理的基礎是儒家文化不同，我們認為，日本管理的文化基礎具有相當?shù)膹碗s性。日本文化具有重學習、模仿和綜合再創(chuàng)造的傾向，因而不象中國一樣具有某種根深蒂固和相對穩(wěn)定的主體文化。日本文化是本土的神道教、印度佛教、中國文化以及西方文化的混合。一位日本近代著名思想家說：“我們?nèi)毡緩墓糯浆F(xiàn)在，一直沒有哲學。比如日本在接受西方文明的過程中，對西方的物質文明情有獨鐘，卻對能真正改變一個民族精神的基督教信仰不感興趣。日本對西方技術文明與中國文化的同時接受，并不表明日本管理是中國文化與西方科技的嫁接。與其說日本的集體主義精神是儒家文化教化的結果，不如說是日本與外界隔絕的島國文化本土神道教的功勞。比如日本人很講究“忠”、“孝”，但日本人的“忠”、“孝”與儒家文化中的“忠”、“孝”并不一致。日本人的集體主義很大程度上是建立在“忠”的價值基礎上。在80年代，對管理理論和實踐最重要的影響是使人們意識到，日本企業(yè)很顯然一直要比它們跌跌撞撞的西方同行干得出色的多。持續(xù)攻進質量成為許多公司的目標。在這個時期，管理理論與實踐關注的另一個焦點是在職能部門的內(nèi)部和跨部門之間建立起高效的工作團隊。Y理論被Z理論所替代——即日本式的員工參與決策以及組織對員工福利的關心。70年代的西方戰(zhàn)略計劃模型受到了越來越多的批評和指責，人們批評這些戰(zhàn)略模型只會產(chǎn)生墨守成規(guī)、大眾化的戰(zhàn)略。從研究日本成成功企業(yè)的經(jīng)驗中發(fā)展起來的戰(zhàn)略意圖的概念開始替代了戰(zhàn)略計劃模型。許多西方企業(yè)的管理者傾向于從狹礙的職能角度看待問題，并且應用過于簡單化的管理方案來組合短期的預算和盈利目標。具有循環(huán)性長期性的時間觀念，更加強調追求市場份額，而不是對股東和管理者的短期回報。一些新概念如非線性、不確定性、重復性模式和混沌等已經(jīng)開始替代我們所熟悉的機械、數(shù)學和幾何模型。為適應這種新環(huán)境的不穩(wěn)定性，“尋找正確戰(zhàn)略”的概念已經(jīng)被“戰(zhàn)略靈活性”的思想所替代，員工更多地被看做是重要的知識生產(chǎn)者，而不是可以輕易替換的受薪雇員，被看做是關鍵資產(chǎn)而不是不斷被削減的成本。而且，許多組織已經(jīng)發(fā)展出了一種更加全面和綜合地看待自己的視角。流程再造，突破企業(yè)邊界，供應鏈一體管理成為很多企業(yè)追捧的管理理論。加速學習情商、神經(jīng)語言編程等理論被提出來，幫助我們培訓自己和員工的技能?！敖K身學習”的概念將會替代在接受一個時期教育后終生之作的模式。從這個意義上講，在我國改革開放前，所有的工商企業(yè)可以理解為奉行的是“科學管理”理論。但近些年來，我國企業(yè)在實踐中越來越發(fā)現(xiàn)，一種好的成功的管理理論對企業(yè)的發(fā)展起著巨大甚至絕對作用，于是便紛紛主動出擊尋求、學習、使用某種管理理論，很多企業(yè)也因此受益匪淺，如海爾推行的“日清日高”管理原則，遵循的即是“流程再造”的管理理念。但也不得不承認，通過尋求、學習、使用某種管理理論取得成功的企業(yè)畢竟不多，而僅僅是停留在“受益匪淺”的程度，或許有人要問，以企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)造價值為基礎的國民經(jīng)濟的發(fā)展的不斷提高，應該從一個側面反映了企業(yè)管理的完善，經(jīng)營水平的提高，實際上，如果我們客觀地評價近些年企業(yè)的發(fā)展，應該能夠得出這樣的結論，經(jīng)濟發(fā)展的提高是建立在以下兩個企業(yè)層面的基礎上：一是能源消耗型的企業(yè)貢獻，即是以大量的能源消耗為基礎、為代價的企業(yè)發(fā)展。僅僅從這兩點看，雖然我國工商企業(yè)的發(fā)展速度令人艷羨，但還僅僅是